“市場無限大”，一句真實的謊言

“市場無限大，還需要做市場調研嗎？”

這是很多中小企業在被問及市場調研做得如何時的回答。可有趣的是，緣何面對無限大的市場，企業竟束手無策，甚至不能按預期打開市場呢?

其實，中小企業作為弱勢企業，市場風險是他們首要關心的。要防范市場風險，習慣性的思考是一定要進入市場容量或市場前景非常樂觀的行業。“無限大”的市場，乍一聽起來，就讓人覺得十分踏實。而且，“小市場，小作為；大市場，大作為”，創業家總是希望一開始就為自己的“孩子”找尋一個足夠大的舞臺。這種邏輯似乎很有道理，但是仔細思考一下，尤其對中小企業而言，“市場無限大”并非是機會，反倒是一個陷阱。

事實勝于雄辯，我們看看幾個相關的案例，道理自在其中。

案例1

鐵苗(化名)公司原是一家軍工企業，2004年改制為民營化運營，主營焊絲、焊條，目前年度主營收入總是在億元左右徘徊。企業在行業內談不上大，但是產品方陣很齊全，涉及多個品類、多種檔次共計70多種產品，業務遍及全國，甚至還有部分海外市場。在被問到企業市場調研情況時，鐵苗很坦白：“市場調研我們做得不太細致，老實說，我們認為這個市場是無限大的，譬如行業的排頭兵一年就有近40億元的營收。而且這幾年行業形勢一片大好，并且這種格局至少三五年內不會有大的變化，因此我們的當務之急只需考慮怎么把產品競爭力做好。”

該企業每年都有國家專項研究基金支持用于軍用領域的特種焊材開發，技術實力雄厚，具有多項特種焊材的專利；企業規模雖然不大，但很注重信息化管理，以降低生產成本，提升競爭力，其信息化管理已經達到行業領先水平；在內部管理上，也頻頻邀請咨詢公司獻計獻策，提升運營效率；在當初搬遷廠房時，也是考慮盡量將廠址與主要客戶接近，以降低物流成本。

然而從數據上看，企業近幾年的發展速度甚至還達不到行業的發展水平，而且盡管下了如此大的工夫，但對于降低成本來說也是杯水車薪，關鍵是生產規模上不去。這里有個死結：不降低成本，也就無法打開銷量；不上規模，也就沒有成本優勢。以至于現在的鐵苗，總是感到束手無策。

揣著種種疑問，我們進行內部研討后，終于找到癥結所在：從產品線就能看出，公司的市場策略有點“廣種薄收”的味道。鐵苗想躋身行業前列，以至于以行業領導品牌的經營模式來要求自己，其中很明顯的是“行業老大做什么，我就做什么，那么我就具備挖走其目標客戶的基本條件”。可是，且不說鐵苗在品牌上的劣勢，就是在成本上，也無法跟領導品牌比拼，這種跟隨策略導致鐵苗的技術優勢無法發揮——它不是在揚長避短，恰恰是“揚短避長”。

摸清病因，對癥下藥也就不難了。鐵苗的破解之道在于定位于特種焊材市場，樹立自己高精尖技術的品牌形象。有了如此品牌優勢，再來滲透一般市場，就會勢如破竹。

案例2

必氏(化名)公司是一家初具規模的快速消費品代理商，2005年公司突發奇想，將武漢的傳統小吃“熱干面”予以工業化，并意欲推向全國甚至海外市場。筆者提出了三點質疑：(1)“方便熱干面”未必比得上隨便找個路攤現買一碗熱騰騰的熱干面方便，看來“方便”很難作為其主打訴求，(2)熱干面作為一個區域性的傳統小吃，幾乎只有武漢人才喜歡其口味，很難打入外地市場，如果修改口味又不是正宗的“漢味”；(3)武漢的消費者對于熱干面的價值認定在1～1．5元／份，超過太多則會認為不值，而實際上，工業化生產和分銷后的成本一般會在2～3元／份。

與該公司進一步溝通，當問及市場調研的時候，公司負責人的回答與上面如出一轍：“我們市場調研沒有大公司做得正規，但是從2004年方便面的銷售是460億包這個數據看，市場之大可見一斑。全國只要有十分之一的人每人每年消費一份，粗略估算也有兩三個億的市場容量，還不算海外市場，而且市場上沒有一個同行。再說了，武漢市的熱干面消費一年達到七八個億，而我們的產能暫時只有兩三千萬，可以說市場是無限大的。”

可是市場容量很樂觀，公司也已經嘗試通過各種渠道來運作，甚至還采用了阿里巴巴、當當網等網上訂購等新型渠道，但是至今還未達到盈虧平衡，問題何在?

其實，問題就在于公司瞄準的是無限大的市場，再回味一下前面的三點質疑，不言而喻，無限大的市場，其實就等于說沒有市場。

我們后來給公司的建議是，賦予產品更有力的訴求來支撐其價值感。譬如，同樣一份熱干面，不同的吃法可以產生不同的價值感，一個老武漢將它當成傳統熱干面早餐來吃會認為很貴，但是如果外地游客把它當成體驗武漢文化的一種形式，則會覺得非常有紀念意義，10元、20元都不會覺得貴。在這種邏輯下，我們建議：

1．在目標受眾上縮小為那些對傳統文化感興趣的旅游消費者，或者買來饋贈外地朋友的本地消費群體等；

2．推廣宣傳上強調“不賣熱干面，而是在賣武漢傳統食文化，甚至是中國食文化”的品牌理念；

3．在包裝上凸顯區域特產的風格，主要采用禮品包裝；

4．渠道主要以旅游景點、車站、機場等特殊通路為主；

5．在KA等現代通路，產品不跟方便面等一起陳列，而是跟區域特產類產品一起陳列。

對于本產品而言，在營銷上打“文化牌”，以“湖北特產”來定位，對于打開省外市場，是一個相當有力的賣點。表面上看，目標受眾變得有限了，卻為營銷找到了突破點。

案例3

英琪(化名)公司是一家生物工程企業，主營甘露低聚糖系列產品，公司的產業幾乎涉及整個產業鏈的關鍵環節，低聚糖中間體，及其酶化衍生物，另外還有基于甘露聚糖的功能型寡糖系列保健產品。公司規模不大，卻有三個營銷體系和運營體系截然不同的業務單元。

因為低聚糖是蔗糖的最佳替代物，其市場前景相當樂觀。可以想象，傳統的各行各業只要涉及蔗糖的企業，都可以是英琪的潛在客戶；甚至不僅是消費蔗糖的群體，連對健康有需求的大眾都是其保健品的潛在顧客。看來英琪的市場是名副其實的無限大，企業的產業結構布局以及業務重點的選擇，已經將其發展的激情彰顯得淋漓盡致。

英琪的問題也比較特別。企業本來規模不大，還要“三管齊下”，面對如此大的市場，操作起來總感覺捉襟見肘：一方面后方資金鏈緊繃，另一方面市場不溫不火。資金鏈緊張除了攤子鋪得太快以外，市場不能啟動則是關鍵。

經過分析，其市場問題主要如下：

公司的銷售推廣隊伍總共才三五十人，卻要平分在三個業務單元，業務間的崗位替代性很低，而且大多散落在全國各地。其營銷模式偏重于銷售而疏于品牌推廣，沒有品牌優勢，通路信心無以樹立，銷售阻力自然很大。

另外，從消費者的角度看，公司的保健品強調綠色食品、低熱量的賣點，盡管這樣的消費主張覆蓋了大眾的基本訴求，但考慮到這種產品實際上是在改變大眾的消費習慣，以上主張無疑缺乏溝通力和穿透力。

怎樣解決這種困境呢?當我們了解到“甘露低聚糖可使人體內雙歧桿菌等有益菌自然增殖50倍以上，能使便秘、腹瀉等癥狀明顯得以緩解和消失”，我們建議縮短戰線，集中兵力打攻堅戰。一方面，以“保健腸道”為主要賣點，主要針對腸胃不好的目標受眾，并結合“綠色食品、低熱量、無副作用”的傳播點展開立體攻勢。在終端產品推廣時，有意強調“內含MOS(甘露低聚糖)”，希望達到“intel inside”的同工之妙，為中間體的市場開拓打下基礎，一舉兩得。另一方面，鑒于工業產品的市場開發周期長，而且只要公司的終端產品市場打開，中間體產品內部都可以消化很多，我們建議將創業期的業務重點向終端產品傾斜，畢竟終端產品的附加價值高，市場增長速度快。

這樣，產品更貼近目標受眾的核心需求，附加價值得以提升，另外公司也找到了適合自身規模和實力的發展邏輯。

尋找“有限市場”的發展邏輯

盡管上述三個案例的問題及根源不盡相同，但從深層次上講有個共同的病因，都是因為對“市場無限大”這種看似有利的環境要素的偏好和依賴，進而誤導了企業的市場定位。換言之，企業擔心如果進行細分市場定位，則會失去“市場無限大”的優越市場條件。

從營銷的角度看，沒有定位，產品的賣點就難以與消費者的訴求吻合。以寶潔的洗發水營銷為例，寶潔通過深化產品線將市場進行內部細分，每個產品的核心賣點因此更加貼近相關細分群體的消費需求，其產品的附加值自然可以更有效地提升，也更容易實現。

而那些熱衷于追求“市場無限大”的中小企業，無疑是與這種思維邏輯背道而馳。本來應該是以有限的產能，去匹配有限的特殊群體(即其消費需求恰好能匹配產品核心賣點或獨特銷售主張的群體)，卻為了追求“市場無限大”，為了讓產品能滿足所有消費者的共同需求——這種需求自然是所有消費者的基本需求——必然使得產品的賣點平凡化、大眾化，也必然使得產品的消費主張缺乏應有的說服力和震撼力。

我們再結合弱勢企業(中小企業)的運營特點、資源特點等因素，系統地看其發展模式和營銷模式。顯而易見，弱勢企業要想脫穎而出后來居上，其發展邏輯必定包含兩個要點：第一，品牌或產品必定要有獨特的銷售主張，即獨特的價值，唯有如此才更容易打動消費者，即便在成熟的市場中競爭，也更容易“切割”對手；第二，其品牌，確切地說是產品，要有高附加值，這樣企業才會有足夠快的資本增值速度，才有機會在規模上、實力上趕超對手。

對于中小企業，將“無限大的市場”作為自己的目標受眾，其實是違背以上的發展邏輯。也就是說，創業家這種急于做大、做強的良好初衷，恰恰是阻擋企業不能邁開成長第一步的樊籬。

總而言之，先利用好自己有限的資源和能力，做好有限市場，才有機會生存和發展，繼而才能去談把握“無限大”的市場。

(編輯：賈秋良)