你的ＫＡ經理能打多少分

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在供應商中，KA經理是管理現代渠道真正的核心人物。但是，又有多少KA經理能真正體現出應有的作用呢?

5月7日，晴

五一長假已經接近尾聲了，我也總算松了一口氣。供應商和超市的促銷大戰過去了，但是我看到并不是每個供應商都能有理想的促銷結果，甚至很多供應商交過促銷費用后，并沒有得到超市承諾的促銷資源。雖然這其中有超市運作不規范的因素，但是供應商對此問題的處理方法卻各不相同，或者說操作水平差異很大。

我記得一家食品供應商與我們超市談了全年的DM計劃，費用談好是按照銷售點數來扣掉。但是當全年即將結束時，這家供應商才發現，與超市訂好的各期DM根本就沒有做幾次，而超市卻自動扣掉了所有計劃內的DM費用。很顯然，供應商投入了更多的DM費用，但是并沒有得到超市相應的促銷資源。其實我知道，這家供應商的KA經理是有問題的，他沒有給過我們全年的DM執行計劃，也就是說他們沒有對每期DM進行安排，結果不是DM計劃報得太晚了，就是忘記報了。

不過，我也見過很多優秀的供應商的KA經理。記得有一次關于陳列的談判，這個陳列談判是在年度談判的框架下進行的，我明顯感覺到他們公司今年想要加強在促銷陳列上的優勢，而且看起來勢在必得。當然，我也想充分利用這個機會，狠狠地多要些費用。當時的談判很艱苦，這個供應商的KA經理一再強調，他們可以提供更多的費用，來換取更多的促銷陳列，但是他堅持指出，我們超市由于門店權力大，TG、地堆等促銷陳列的控制權更多地在門店手中，我們如何能保證談好的促銷陳列能在各門店更好地執行。顯然，他知道我們超市的管理模式，并以此作為和我交換的條件。

通過一段在門店的工作，我明顯地感覺到，供應商的促銷等費用都掌握在KA經理們的手上，他們由于疏忽或者不專業，很容易把費用談高，損失了利潤。反之，如果KA經理更加專業，那么超市也很難有什么空子可鉆。因此，供應商的KA經理們，實際上是供應商盈利與否的關鍵。

專家解說

現代渠道管理中的三個角色

在供應商的現代渠道管理組織中，如果從各職能的性質來劃分的話，可以有三個不同性質的管理職能：

一、KA總監。KA總監負責整個KA部門的管控，帶領整個KA團隊完成公司下達的指標。KA總監對各個零售客戶的策略和公司資源投入進行總體控制，并監控日常運作中的資源使用和策略執行，他需要為供應商企業從零售商那里獲得的利潤情況負責。

二、KA經理。KA經理負責管理一個或者幾個零售客戶，重點是與零售商的采購部門合作，他們要對公司從其所負責的零售客戶獲得的利潤情況負責。KA經理核心的工作內容一般是：零售客戶策略制定、年度合同談判、針對零售客戶的促銷計劃制定、新品談判和商業回顧、協調各種合作中的問題等，他們是供應商與零售商之間的橋梁。

三、KA銷售員(每個公司的稱呼不同)。雖然KA銷售主管負責管理KA銷售員，不過他們與KA銷售員的工作性質相似，我們也可以把KA銷售主管歸到KA銷售員中。他們的核心職能是與零售商的各門店之間進行溝通，使雙方既定的合作內容能夠在各個門店得到很好地執行。他們是KA經理的眼和腳，為KA經理提供零售商各門店在合作執行中的問題，以及發現新的機會等。由于每家零售商的營采管理模式不盡相同，比如家樂福、歐尚等的門店權力很大，這時KA銷售員還要負責一些KA經理的工作，比如促銷談判等。

KA經理是核心

從以上三個不同性質的KA管理職能來看，KA經理在供應商的現代渠道管理中擔負著更加重要的角色，因為他們是某個或者某幾個零售客戶的直接管理者，他們需要解決所管理零售客戶的所有問題，并想方設法在與零售客戶合作中，為公司掙得更多的利潤。

首先，KA經理是控制供應商給某個零售商投入資源多少的關鍵人物。他們要根據所管理零售商的經營情況，制定不同的合作策略，比如是采取打壓策略還是扶持策略等，而這些策略決定了供應商的資源(主要是促銷資源)投入方向。公司資源如何投入，決定著這些投資能否換回更大的效益，以適合的形式、適合的比例，投入適合的對象，這些是KA經理非常重要的工作。因為只有他們最了解零售客戶的情況，知道客戶明年要開幾家店、主要競爭對手是誰、未來一年的經營策略是什么等。

其次，從年度合同談判的環節來看，KA經理擔負著從零售客戶那里獲得多少利潤的關鍵任務。年度合同談判對于供應商來說是一個至關重要的環節，KA經理正是合同談判中的主角，如果一位優秀的KA經理減少了零售商0．5％的費用增長，其實就是為供應商增加了這么多的利潤，因此一次成功的合同談判將會幫助供應商獲得更多利潤。

再次，從供應商內部看，KA經理也是協調企業資源以用于管理零售客戶的核心人物。在與零售商合作中，獨特的產品開發、物流計劃、財務配合、促銷設計等，都需要KA經理協調，因為如果這些環節出現問題，零售商會首先向KA經理反饋，而KA經理不得不盡力解決公司內部問題以配合零售商，否則將導致銷售任務無法完成，最終影響到利潤指標。正如日記中提及的那家食品供應商，他們的KA經理正是由于在促銷管理上的失誤，導致交了全年的DM費用卻沒有執行幾次。這種損失不僅是費用，還有市場份額，以及供應商品牌在這家超市的影響力。

最后，KA經理是企業營銷資源的直接使用者，而資源使用的好壞將直接影響到供應商市場份額和市場地位。給零售商的產品組合選擇、定價、陳列設計和促銷方案等，都直接關系到銷售任務和利潤任務的完成。比如，錯誤的商品組合不能滿足零售商門店顧客的需求，那么無疑會造成供應商很多單品滯銷、暢銷產品缺貨等’問題，而缺貨和低效的產品管理會導致供應商失去銷售機會，損失市場份額。

因此，從以上KA經理擔負的職責來看，他們才是現代渠道管理中的核心人物，是供應商與零售商之間的橋梁，是供應商從零售商合作中獲得利潤和市場份額的關鍵，他們是負責零售客戶的小CEO。

KA經理的職業修煉

目前大部分供應商已經有了專門的KA部門，設置了KA經理職位和人員，但最大的問題是，KA經理缺乏專業的工作方法和工具，或者KA經理自身能力不足，無法完成所承擔的任務。這導致供應商的現代渠道管理仍然停留在原始水平，無法從零售商那里獲得更大的市場份額和應得的利潤。因此，供應商要提高現代渠道管理能力，首先必須提高KA經理的能力，完善其關鍵職能：

1．零售客戶分析。即對所管理的零售客戶進行綜合分析，為零售客戶策略的制定奠定基礎。

2．制定零售客戶策略。即根據客戶分析，決定今后如何對待這個零售客戶，是支持，或者是打壓等。

3．年度合同談判。這無疑是KA經理的核心職責，關系到供應商從零售客戶身上能獲得多少利潤和市場份額。

4．年度促銷計劃和賣入。KA經理必須有一個整體的促銷計劃，以配合零售客戶的年度促銷計劃，這涉及到供應商市場部、銷售部等部門之間的協調。

5．日常運營中的問題協調。KA經理作為客戶和公司之間的橋梁，有責任更快、更好地就零售商的問題、供應商內部的問題等進行協調溝通。

6．新品的賣入。以最快的速度將新品賣入到零售客戶，并督促盡快上架。

7．定期的商業回顧。為了保證能盡快發現和解決問題，商業回顧是供零雙方溝通的重要方式，KA經理必須認真執行每次的商業回顧，并通過商業回顧解決前一階段的問題。

有了以上的職能還遠遠不夠，作為如此重要的KA經理，他們需要具備何種能力才能完成這些職責呢?我們曾進行了深入研究，并開發出一套KA經理以及其他現代渠道管理崗位的能力評估模型，設計依據就是上面提到的KA經理所承擔的職責，如圖所示。其中的通用能力部分，實際上是KA經理完成專業職責的個人素質保證；而業務能力，是KA經理完成職責所應具備的專業能力。在各種能力的背后，還應有相應的管理工具作為支持，比如商業回顧模版、客戶分析模版等。KA經理具備了這些能力，能夠更好地完成其關鍵職責，從而保證供應商獲得更多的利潤和更大的市場份額。

價值分享：

1．KA經理是現代渠道管理中的核心人物。

2．提高現代渠道管理能力，要從提高企業能力和KA經理個人能力開始。

(編輯：賈秋良)