人力資源評估的量化參考模型

[摘 要]一個企業的人力資源狀況主要取決于員工忠誠度和員工價值度兩方面的因素，即人力資源＝員工忠誠度×員工價值度。影響員工忠誠度的因素主要有員工自身因素、企業因素和外部因素三個方面。員工忠誠度只有與其能力相匹配才能對績效產生應有的價值，文化與價值標準的認同是員工與企業合作的基礎。

[關鍵詞]人力資源；員工忠誠度；員工價值

[中圖分類號]F240

[文獻標識碼]A

[文章編號]1003—3890(2006)08—0045-04

在創新制勝的知識經濟時代，人是企業中最具活力的因素，企業能否在競爭日益激烈的環境中生存下來關鍵取決于能否留得住人才以及能否擁有一流的人才。21世紀的競爭，就是人才的競爭。第一個走上哈佛講壇的中國企業家——海爾集團總裁張瑞敏提出了人本管理哲學。松下幸之助有一段精彩的話：“松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電器產品。”他認為，事業是人為的，而人才的培育更是當務之急。華為總裁任正非曾在《華為的旗幟還能打多久》里說：“華為唯一可以依存的是人”。在華為的企業文化中，認真負責和管理有效的員工被認為是企業最大的財富，是華為持續發展的基石，人是華為最看重的元素。相應地，對人的管理，對企業的發展來說，也日趨重要。平衡計分卡(BSC)的創立者——羅伯特和諾頓兩位大師認為“不能衡量，就不能管理”。要實現對人的有效管理，首先應對人力資源進行衡量，了解影響人力資源的各種因素，針對各種因素進行量化管理。密歇根大學著名的人力資源管理專家Dave Ulrich認為，一個企業的人力資源水平取決于員工能力和員工投人程度兩方面的因素，即人力資源＝能力水平×投入程度。人力資源的本質是人的能力，投入程度是由員工忠誠程度決定的。員工的人力資源價值即企業員工運用其所擁有的能力為企業創造的價值，它是與人力資源載體為企業創造的價值聯系起來，并以此作為衡量人力資源價值大小的標準。員工的忠誠度影響著員工的人力資源價值的實現，如果員工缺乏對企業的忠誠度，那么員工的能力就不能得到充分的發揮，人力資源價值也不能得到有效體現。因此，筆者認為一個企業的人力資源水平主要取決于員工忠誠度和員工價值度兩方面的因素，即人力資源＝員工忠誠度×員工價值度。筆者首先分析影響員工忠誠度的因素，在此基礎上給出量化員工忠誠度的簡單模型，進而分析影響員工價值的因素，最后給出了量化人力資源的參考模型。

一、員工忠誠度的影響因素

員工忠誠度是指員工對于企業所表現出來的盡心竭力的行為指向和心里歸屬，是員工對企業的行為忠誠與態度忠誠的有機統一。影響員工忠誠度的因素主要體現在員工自身因素、企業因素和外部因素三方面。

1．員工自身因素對忠誠度的影響。員工的基本素質是影響員工忠誠度最基本的因素，決定著員工對企業的責任感。員工知識與技能、員工目標的一致程度、合作精神、員工個性及道德修養、工作的意愿、員工年齡與婚姻狀況、員工對企業人力資源管理制度的滿意度和公平感、員工在工作中獲得的成就感和安全感以及員工對工作環境和工作條件的滿意度都對員工忠誠度有著不同程度的影響。員工因素主要表現為員工的客觀因素和主觀因素兩個方面，而員工的滿意度、成就感、公平感、安全感等主觀因素在員工忠誠度中占有重要地位只有當員工能夠對企業的各項制度感到滿意時，他們才會對企業表示認同，從而表現出對企業忠誠，為企業作出貢獻。

2．企業因素對員工忠誠度的影響。美國《幸福》雜志曾發表過人們最愿意為其工作的100家美國公司名單，這些企業具有如下特征：(1)員工能夠獲得尊重，管理者與員工是一種親密的朋友關系，同事間也是一種友好的協作關系；(2)員工能夠從事挑戰性的工作，能做自己想做的事，具有發揮自己聰明才智的條件，員工從工作中獲得了成就感；(3)員工能得到關懷，能夠得到許多福利；(4)員工努力工作能得到豐厚的報酬。從中我們可以看出：企業內部各大因素也是影響員工忠誠度的核心因素。(1)企業人事關系狀況將影響員工對企業的忠誠度。當員工和上級以及同事建立了一種和諧關系時，即上下級關系和同事關系和諧時，員工就會有一種歸屬感，跳槽到其他公司機率就會減少，因為他們害怕再也難以建立這樣的關系。(2)企業提供員工發展的機會，主要包括員工學習和培訓的機會、獎懲制度、競爭環境以及升遷制度四個部分。企業能否為員工提供發展的機會，能否為員工提供一個自我價值實現的場所，也將影響員工對企業的忠誠程度，一個能為員工提供自身事業發展的企業，將擁有員工對它的忠誠和感情。(3)領導者的影響力及企業文化因素影響著員工忠誠度，領導者影響的基礎最主要地來自非權力來源，領導者自身的素質高，能取得組織或群體成員的信任，組織或群體中的成員心甘情愿地追隨領導者，因而形成員工的忠誠。松下電器公司取得的巨大成功，與被譽為“經營之神”創始人及領導者松下幸之助實行的人性化管理及完善的企業文化分不開。(4)薪酬制度的公正性和合理性影響著員工忠誠度。良好的薪酬制度會有較高的激勵作用，較高的薪酬、福利及精神獎勵更能留住員工，因為員工變動工作的機會成本會很高，這使他不愿離去。

3．企業外部因素對員工忠誠度的影響。外在的誘惑在很大程度上影響并檢驗著員工的忠誠度。外部企業豐厚的薪酬和優越的物質工作環境、較為輕松的發展空間以及人性化的管理都可能成為影響企業員工忠誠度的外部誘因。同時，社會的誠信現狀、思想觀念的變化、市場化的就業機制、社會約束機制和國家政策導向也是影響員工忠誠度的外部因素。不過，這些因素都是企業難以控制的，對于企業來說，要培育員工忠誠度，最根本是從企業自身因素出發。這要求企業首先要有科學、合理、人性化的制度；其次，要努力致力于企業的發展，打造企業核心競爭力，讓員工看到企業的希望；第三，企業領導要以人為本，充分尊重、信任員工；第四，要打造有利于員工忠誠度滋生的企業文化。

馬斯洛需求層次理論指出人的需求從低到高可劃分為生存、安全、尊重、人際交往、自我實現五個層次。員工的忠誠是有條件的。員工的忠誠以員工多層次、多方面需要的有效滿足為基礎，一旦員工的需要無法得到應有的滿足，員工就會通過跳槽或其他方式尋求需要的滿足，如員工缺乏良好的待遇，員工通過兼職或跳槽方式尋找解決辦法。正如美國《幸福》雜志所說，人們最愿意為這100家美國公司名單企業工作的理由正是這100家企業具備上述特征，能夠較好的滿足員工這五個層次的需要。惟有如此，員工的忠誠度在企業才有生長點，員工才愿意長期為企業發展努力工作。企業對員工忠誠度的管理，應是一個始于員工被雇傭之前并持續到員工退休或辭職之后的過程。這一過程對員工忠誠度管理都各有側重，需要相互配合才能提高員工忠誠度。

二、員工忠誠度的量化參考模型

企業可以根據上述影響員工忠誠度的因素，考慮各類因素的相互作用和整體組合效應后，進行量化評估。對于企業來說，員工忠誠度的定量評估是一個比較復雜的問題。這里只進行簡單量化。筆者認為除了上述員工自身因素(E——Employee)、企業因素(C——Corporation)、外部因素(O——Outside)三大因素外，企業判斷一位員工是否忠于公司事業最重要的可量化指標是工作年限，可參考的可量化指標包括自覺遵守組織紀律程度，可用出勤率表示。如果工作年限(Y——Year)長，出勤率(R——Rate of Presence)也高，員工的忠誠度是值得依賴的。員工忠誠度(L——Loyalty)可表示為二元函數：

L＝f(E，C，O，Y，R)其中Y＞O，O＜R≤1。

從上面的分析知，L對變量Y及R的偏導數均恒為正，有單調遞增性。

三、員工價值度的影響因素

對于企業來說，員工價值度是企業員工運用他們所擁有的能力為企業創造的價值。員工價值包括員工過去創造的價值、未來潛在創造的價值。企業員工已經為企業創造出的價值是他們的能力的體現，有助于對在未來特定時期內所創造的價值的計量。員工的忠誠度影響著員工的人力資源價值的實現，如果員工缺乏對企業的忠誠度，那么員工的能力就不能得到充分的發揮，員工價值也不能得到有效體現。影響員工價值度的因素除了員工忠誠度之外，員工工作能力的高低、任務的難易、同事之間的合作等因素都在一定程度上制約著員工工作的效果，尤其是員工個人的知識、技能、經驗等綜合素質即員工的能力更是對員工價值度有著重要影響。在此筆者主要分析員工價值度與員工能力之間的關系。對企業具有高忠誠度的員工他們在工作中常常會積極努力工作，從而創造出較高的價值度。筆者將員工對企業的忠誠程度作為X軸、員工能力(包括知識、經驗、技能等)作為Y軸構造一個坐標系，該坐標系的四個象限分別代表不同的員工情況(見圖1)。第一象限為高能力高忠誠度類型員工、第二象限為高能力低忠誠度類型員工、第三象限為低能力低忠誠度類型員工、第四象限為低能力高忠誠度類型員工。如果某員工知識缺乏、經驗不足、技能較差，甚至不能完全適合其所在崗位的各種技能和素質要求，那么其忠誠度即使再高，也不能夠創造出較高的績效水平，而且其忠誠度越高對企業整體業績的負面效應就越大，那么其員工價值度就小。即多數員工屬于低能力高忠誠度類型的企業根本無法實現企業創造優秀業績的經營管理目標。只有高素質高忠誠度類型員工才能夠為企業創造優秀業績，其價值度大。那么，企業如何考慮員工忠誠度與員工價值度兩者的孰重孰輕呢?筆者認為員工忠誠度只有與其能力相匹配才能對績效產生應有的價值。如果企業因為特殊原因集聚的是一批高忠誠度而低能力的員工，那么從長遠發展的角度來看，這個企業在市場競爭中將難以長期立足。因而，對于企業自身來說，采取科學有效的辦法，在培養員工忠誠度的時候，加強員工能力的培養，努力培養一批具有高能力高忠誠度的員工才會最大限度地促進企業創造價值。

作為員工進入企業的的第一站——招聘，直接影響著后續員工能力及員工忠誠度的培養。著名人力資源管理學家德斯勒認為：具有高度獻身精神的企業通常都十分仔細地對待他們所要雇傭的人，從一開始就執行以價值觀為基礎雇傭的策略。他們力圖去獲得對于每個被甄選對象的整體感覺，甚至包括他或她的素質和價值如何，所以他們設計了許多員工篩選工具，比如精心組織的面談等來確定求職者的價值觀同企業的價值觀體系是否一致。正如上述員工忠誠度的影響因素分析所說，員工忠誠度的高低與其對企業文化的認同程度密切相關。文化與價值標準的認同是員工與企業合作的基礎。如果員工與企業的文化價值標準背道而馳或大相徑庭，那么就會失去相互合作的前提，不是企業淘汰人才，就是人才淘汰企業。因此，企業在招聘過程中不僅要看求職者的工作能力，還要了解求職者的個人品質、價值觀、與企業價值觀的差異程度以及改造難度等，并將其作為錄用與否的重要考慮因素，以便為后續員工能力和員工忠誠度的培養打下良好基礎。

四、人力資源的量化參考模型

根據木桶理論原理，一個木桶的盛水量是由組成木桶的最短的木板決定的，要想提高木桶的盛水能力首先要加高木桶的短板。一個企業要不斷提高自己的人力資源管理能力，就要不斷地加高短板，使企業人力資源與崗位得到優化配置，否則企業的發展就會陷入危險的境地。

企業判斷一位員工的價值度(V——Value ofemployee)只能從客觀角度出發，看員工對公司過去所做的貢獻大小(PV——Past Value)以及未來潛在貢獻(FV——Future Value)的可能性，可以根據經驗，選擇權重系數0

V=i×PV+(1－i)×FV

如果企業已有較完善的績效考評體系，不考慮特例情況，通常行政管理級別(M——Manageriallevel)越高，專業技術職務(T——Technical title)越高，越能間接反映出員工過去對公司做的貢獻。所以PV可以量化為M，T的二元函數：

PV=g(M，T)，PV對變量M及T的偏導數均恒為正，有單調遞增性。

在預期相同的外部機會條件下，未來潛在貢獻的可能性主要取決于員工的綜合素質，其包括員工的能力(C——Capability of employee)、工作經驗與技術(W——Work experience and technique)、教育背景(B——Background of Education)、健康狀況(H——Health status)、性格(P——Personality)、家庭環境(F——Family)、年齡(A——Age)、其他(O——Other)等諸多因素的影響。各因素的重要性也因不同企業、不同崗位有異。為了便于量化比較，企業可以利用歷史經驗數據確定權重比率予以評分，結合重要程度及工作量大小的考慮，也可以對上述因素合理取舍。所以FV可以量化為多元函數：

FV=h(C，W，B，H，P，F，A，O)

綜合以上分析，可以推導出V的多變量數學表達式：

V=i×g(M，T)＋(1-i)×h(C，W，B，H，P，F，A，O)

人力資源(HR)的多變量數學表達式：

HR={L，V}

={f(E，C，O，Y，R)，i×PV+(1－i)×FV}

={f(E，C，O，Y，R)，i×g(M，T)+(1-i)×h(CW，B，H，P，F，A，O)}

五、結束語

從以上分析可以看出，人力資源的影響因素是多方面的，企業應結合自身的具體情況，可以參考人力資源的量化模型，量化各種影響因素，在人力資源管理中堅持以人為本，培養員工忠誠度，使企業員工在圍繞實現企業的目標方向下共同努力、人盡其才。

注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文。