基于價值創新的企業再造失敗問題研究

[摘 要]由于企業在行業認定范圍、戰略焦點、顧客需求和產品、行為立足和服務邊界方面的原因，致使企業再造失敗。企業必須以價值創新經營理念為指導，實施具體的創新戰略策略：重新定義市場與行業，拓寬企業的市場空間；改變戰略焦點；尋求企業行為新的立足點；遵循“關鍵價值至上”原則，創造新的價值曲線；構筑創新價值的平臺，全面提升企業再造能力，提高企業的核心競爭力。

[關鍵詞]價值創新；價值鏈；企業再造；市場鏈

[中圖分類號]F270．7

[文獻標識碼]A

[文章編號]1003—3890(2006)08—0065—04

企業價值創新是指企業為追求可持續發展，采取創新的戰略邏輯，瞄準顧客需求中的關鍵需求，不斷改進產品或服務，使本企業產品或服務相對于競爭者而言能給顧客創造更大的效用，以最終提升企業競爭力的一種全新的經營理念與管理技術。企業再造是指在衡量績效的關鍵指標上取得顯著改善，從根本上重新思考，徹底改造業務流程。因此，企業再造必須以全新的經營理念與管理技術為指導，對企業業務流程進行根本性、徹底性、顯著性改造。筆者試圖對相關問題進行研究，希望對企業再造工作的順利開展有所裨益。

一、企業再造失敗的原因分析

企業再造已形成了世界性的浪潮，并且有許多異常成功的案例，但仍有超過一半的流程再造項目走向失敗或是達不到最初設想的目標，根據美國《財富》雜志的統計，50％～60％的再造工作都沒有達到設想的目標。為什么在部分企業通過企業再造重新走向輝煌的同時，企業再造的失敗率還一直居高不下。從價值創新的角度來研究，筆者認為，企業在實施流程再造中失敗的原因可以從以下幾個方面來探討。

(一)行業認定范圍方面

長期以來，也有許多企業接受市場導向的觀念，強調以市場的需求來引導企業的經營活動，但他們以傳統的營銷調研活動作為企業經營工作的起點和基礎。采用這種方式，確實可以使企業的產品和服務能夠適應現有市場的需要，也可以從顧客那里獲得一些建議。但很多時候顧客很難說清白己的需要，更不用說給企業提供創新價值的建議了。

由于市場環境的變化和需求的多樣化，企業賴以成長和生存的運營模式已經無法再幫助企業產生利潤，維持增長。傳統戰略思維認為企業所處的行業狀況是既定的，只能接受，然后根據自己界定所屬行業來生產產品提供服務，忽視了在行業邊緣存在或正在出現的機會，這就限制了企業的活動范圍，企業考慮更多的是如何適應這樣的環境。因此，企業在實施流程再造時，傳統戰略思維會導致企業運營模式變革不能擺脫傳統的競爭模式，變革目標層次不高，從而導致流程再造失敗。

(二)戰略焦點方面

傳統戰略思維把企業的戰略焦點放在如何才能建立競爭優勢、打敗競爭對手上，撇開了消費者的實際需要，導致某些因素過度提供而另一些因素并未提供或提供不足，造成資源不必要的浪費。這些企業在實施企業流程再造時仍很難成功轉型，存在著很多弊端，主要表現在以下幾個方面。

1．收入渠道單一，顧客忠誠度不高。許多企業主要關注的是特定的“產品”和“價格”，動輒就搞“商品大戰”，“價格大戰”，獲得收入渠道不暢，經驗不足。競爭是企業戰略的核心思想，管理人員通常會花費大量的時間和精力，力求使產品的性能超越競爭對手，要不就是了解競爭對手企業在從事那些工作，然后模擬競爭對手的做法，并力求模仿得更好，而盡力開展價值創新活動，創造發展的機會，無法了解新興市場與顧客需求的變化。他們致力于增加并充分利用自己的競爭優勢，聚焦于企業內部能力，從而喪失了許多的良機。由于長期“競爭”，企業也要承擔更高的競爭成本，消費者也很難享受到真正滿意的價值，客戶也就不斷流失，很難“顧客滿意”，更不可能有“顧客忠誠”了。

2．缺乏產業集群競爭優勢，運營成本高。企業之間互不往來，閉門建設，重復投資，互相擠壓。不但沒有形成應有的產業集群的競爭優勢，而且由于大規模的固定資產投入，導致固定成本居高不下。由于企業產品多品種、小批量突顯特點，單一企業很難通過達到一定產量有效降低成本，而且，物資管理技術落后，存貨成本、缺貨成本和存貨降價極度損失一直維持高位。

3．企業管理水平低下，流程運行不暢。在實施企業流程再造的過程中，習慣于對上級指令負責，上下游聯系較少，仍獨立完成采購、制造、維修、物流等環節。流程的復雜，環節的眾多，效率的不高，難以充分突出核心競爭力，也就難以形成核心競爭優勢。

(三)行為立足點方面

傳統戰略思維認為企業應該最大限度地利用現有資產及其可發揮的潛能，透過自己現存的資產和可發揮的潛能來迎接商業機遇。因此，許多企業在實施流程再造時，僅僅關注和利用現有的資源或者是用現有的資源來迎接各種商業機遇。他們不能深入了解顧客需要哪些關鍵價值以及顧客需要的關鍵價值發生了那些變化，只知用現有的資源去生產傳統的產品，而不關心傳統產品是否真的需要。企業不會去問“如果從頭再來，我們要怎么做?”他們讓今天所能做出的東西限制如何才能贏得明天的想法，不懂得以開拓市場和創新產品來作為行為的立足點。

(四)對待顧客需求方面

傳統戰略思維是以擴大顧客需求達到促進企業增長為的目的，用目標市場的細分和采用個性化產品來最大限度地滿足顧客某些特殊需求。目前，絕大多數的企業將自己的戰略焦點放在每個客戶的個性上，通過提高產品質量，提供獨特的功能，提供全面的服務等措施來實現產品和服務的差別化，滿足顧客特殊需要。為顧客提供差別化、個性化的產品和服務，為顧客提供的利益雖然多，但索取的價格也同樣比較高。然而從消費價格的角度來考察，產品和服務的消費價值是它給予顧客的利益與顧客取得它所付出的代價之比。另外，眾多企業通常會通過市場細分來劃分不同的消費群體，針對不同的消費群體來提供不同的產品和服務。產品的差異化是企業參與市場競爭的主要手段之—。在企業實施流程再造時，很多企業也強調“顧客就是上帝”，由于顧客選擇范圍的擴大，期望值的提高，如何滿足顧客要求，解決“個性化提高”和“交貨期縮短”之間的矛盾，成為困擾企業發展的主要問題。

(五)產品和服務邊界方面

傳統戰略思維認為企業有其明確的產品和服務邊界，傳統競爭發生于該行業傳統產品和服務所明確界定的范圍內。因此，很多企業把重點放在產品和服務的供給上，重視產品的開發，但開發部門在開發新產品時，新產品的功能不能滿足顧客的實際需要，顧客的實際需要只有銷售部門接受，不能傳遞到產品的設計部門，這就使企業的流程受阻。傳統的職能型結構是依據專業化分工設計形成的，在這種組織結構中，每個人“對內”向各自所承擔的專業化工作負責，“對上”遵照上級的指示執行，沒有人也沒有哪一個人有資格對整個工作流程負責，結果使流程缺少整體的管理和控制，并導致企業協調運作成本的大量增加。企業再造時往往容易建立龐大而松散的項目團隊，忽略員工對企業再造的重要性，導致企業再造項目的失敗。

二、以價值創新理念為指導，全面提升企業再造水平

企業再造是對企業以顧客需求和輸入各種資源為起點到企業創造出顧客有價值的產品和服務為終點的整個流程的再造，其最終目的是實現顧客滿意的目標。因此，企業再造要以價值創新理念為依托，站在顧客的立場上，著力解決顧客所關注的要素。

(一)重新定義市場與行業，拓寬企業的市場空間

企業不能局限于自己所處的行業，把思維模式固定在原有的市場，而要重新定義行業與市場，針對顧客現實或潛在需求中帶有共性的關鍵需求，在原來市場不存在的地方去創造新的市場空間。形象的說，是去制作一塊過去沒有的“蛋糕”，并去占有它。企業必須淡化行業間的差別，對傳統行業進行重組，把過去看起來是邊緣的因素轉變為企業變革的推動因素，打破現有的市場空間。企業應在詳盡分析市場的基礎上，有效地選擇企業再造的時機。眾所周知，企業再造的管理理論不僅適合于處于危機狀態的企業，也適合處在其他發展階段的企業。因此，企業再造的時機無固定的標準或模式，關鍵取決于企業對市場競爭態勢的把握上。

企業業務流程再造應提高整個流程的效率。更好地滿足顧客的需要，刺激需求，擴大現有市場，創造新市場。在新的市場環境中獲取新的競爭優勢，應根據環境的變化而重新設計流程，對流程的每一個環節進行研究，對不提供價值的環節進行徹底的變革，將企業運行中被割裂的過程重新聯結起來，使其成為一個連續的流程，使流程更加暢通，通過業務流程的集成與優化，更加貼近顧客，創造更多“消費者剩余”，實現成本和效率的整體優化。另外，追求價值創新的企業著重考慮的是在現有市場之外開新的市場空間，調查現有市場的需要對開拓新市場并沒有太多的價值。如過度依賴傳統營銷調研活動，反而容易束縛企業管理人員的創新思維。

(二)改變戰略焦點

隨著信息化時代的到來，企業的戰略焦點應圍繞顧客重視的價值因素，辨別和發現產品或服務的哪些功能對顧客是真正有價值的，盡量提高這些因素的消費價值，并且愿意以失去部分老顧客為代價，爭取大批新的顧客。在企業與競爭者間建立競爭隔離帶，使企業擺脫原有競爭，并對顧客產生聯銷效應。這種增強顧客價值的思路，不專注于如何擊敗競爭者，而注重如何向市場提供相對于競爭者的全新的、優質的顧客價值，通過該價值的創新性飛躍和合適的戰略性定性造就新市場。

現代企業的運作依賴各種各樣的流程，流程在每個工作步驟和工作環節都要有完成標準任務的時間，節約流程的時間，可以給顧客帶來更多的價值，提高企業的市場響應能力，從而強化企業的核心競爭力。企業之間的競爭實質上是企業流程的競爭，誰能夠為顧客提供最快捷、最方便的服務，誰就會在激烈的市場競爭中取勝。

(三)尋求企業行為新的立足點

企業不局限于現有的資產，他們時刻提醒自己：如果自己是新建企業或重新創業該怎么辦?他們會充分利用已有的資產和能力，評估市場機會。所以，他們不僅會深入了解顧客需要哪些關鍵的消費價值，以及顧客需要的關鍵消費價值會發生哪些變化，采取具體的措施，重新規劃企業資源。在企業資源中，不是每一種資源都有利于價值創新，通過重組實現創新資源的合理配置，體現出資源的特質性和潛能的可挖掘性，使競爭優勢的形成水到渠成，通過對原有資源組合進行創造性的重組，不斷積累技術和創新能力。企業要將職能型結構轉變為流程型結構。流程型結構強調以完整連貫的整合型業務流程代替那種被各職能部門劃分的難以管理協調的破碎的業務流程，每一個流程都有直接的“顧客”(內部顧客和外部顧客)，為顧客提供最直接的服務。基于公司再造理論而確立的新流程觀念就是直接面對“顧客”的、具有高度經營抉擇權的完整業務流程，其優勢在于提高企業的經營效率和響應市場速度，使企業獲得倍速發展。

(四)遵循“關鍵價值至上”原則，創造新的價值曲線

價值創新戰略核心是創造顧客共同關注的關鍵價值，滿足顧客需求，其基礎是把握關鍵顧客價值，即為顧客提供利益和可能性的東西，增加顧客對產品和服務的期望值。通過創造一個價值增量，使絕大多數顧客忽略自身的偏好，建立一種共同感。對于顧客最想要的東西以超過他們需求水平來滿足他們，對于顧客無所謂的東西，則盡可能少提供。

企業再造一定要圍繞顧客的意愿，這樣可以避免企業再造的結果與意愿相違背，就消費者來說，再造可以使企業組織系統更加柔性，能夠滿足顧客隨時變化的要求，尤其是再造使企業的價值決策置前化，而使顧客能更容易和直接找到企業里“能夠拍板的人”，確保問題解決的速度，從而大大地提高顧客滿意度。企業應該從顧客的角度來審視整個價值鏈，體會顧客在產品整個生命周期中使用、維護、升級、追求附加的種種需求，提供及時、全面、適應需求的服務，把顧客的價值作為企業成長的引擎，選擇經營的方向，培養核心能力，保證業績的長期穩固的增長。

企業應建立市場鏈，把市場中的利益調節機制引入企業內部，在集團的宏觀調控下，把企業內部的上下流程、上下工序和崗位之間的業務關系由原來的單純行政機制轉變成平等的買賣關系、服務關系和協調關系，通過這些關系把外部市場定單轉變成一系列內部的市場定單，形成以定單為中心、上下工序和崗位之間的相互咬和、自行調節運行的業務鏈。通過市場鏈把終端客戶的滿意度無差異地轉遞給每一個業務流程和崗位，使每一個流程都有自己的直接“顧客”，每一個流程都與“市場”零距離。流程的工作方式是針對“顧客”的要求“主動做”，而不是“待向上級請示后再做”，從而快速滿足顧客的個性化要求。

(五)構筑創新價值的平臺

產品平臺是指有形的產品，服務平臺包括維修、售后服務等，發送平臺包括向顧客輸送產品的渠道等。企業家們常常側重于產品平臺的價值創新而忽略其他兩個平臺，這種做法在短期內可能收效頗豐，但從長遠的角度出發，要交替用三個平臺來進行創新，要著眼于產品或服務質量的穩定、總成本降低、保證交貨期，才能保證企業在市場上不敗的地位。

責任編輯：學詩