隱性知識共享：基于人力資源管理創新的理論分析

摘要：隨著我國自主創新戰略的實施，知識共享，特別是隱性知識共享的功能與地位日益增強。本文從人是知識創造和傳播的內生力量入手，探討了通過員工培訓創新、人員配置創新、工作設計創新、激勵模式創新和組織文化創新等人力資源管理手段實現隱性知識共享的管理目標，提高組織的競爭優勢和可持續發展能力。

關鍵詞：隱性知識；共享；人力資源；管理創新

中圖分類號：Ｆ２０２文獻標識碼：Ａ文章編號：１００３－８５４Ｘ（２００６）０８－００２７－０３

一、組織的隱性知識共享

對隱性知識的研究，始于哲學家邁克爾·波蘭尼(Ｍｉｅｋａｅｌ Ｐｏｌａｎｙｉ）①。波蘭尼認為，人類的知識可分為兩類，一類是顯性知識，即能以書而文字、圖表和數學公式加以表述的知識，能夠組合、儲存、再次尋找以及通過不同的機制，轉化到相關的實踐中，具有規范化、系統化的特點，易于溝通和共享；另一類就是隱性知識，是深植于個體及其心智模式、難以編碼及溝通的知識，屬技巧性的、由情景限定的、個人獨自體驗但“知而不能言者眾”的知識，具有高度個人化、難以規范化的特點，其共享只能源于需求者對隱性知識擁有者的模仿或雙方之間的共同探討、交流與實踐。

隱性知識主要由認知和技術性的技能兩大元素所組成，認知元素深藏于員工的心智當中，如共同愿景、企業文化、價值觀、洞察力、感悟力、對企業的忠誠度等。技術性的元素則是指那此非正式的、難以掌握的所謂“訣竅、手藝、技巧以及來源于實踐過程中的經驗”②。隨著經濟全球化和貿易一體化的發展，人們已將隱性知識看成是戰略性競爭要素，大量的實證研究證實，在全球激烈的競爭中，隱性知識實際上決定著企業在多大程度上能夠贏得可持續競爭優勢。率先在學術界和產業領域提出核心競爭力概念的哈默爾和普拉哈拉德在其《公司核心競爭力》一文中提出了檢驗核心競爭力的三個標準，其中的一個重要標準就是核心競爭力的不可替代性以及難于被競爭對手模仿、學習的能力。從上述的分析中我們己經看到，組織的隱性知識是與個人的觀念、洞察力和經驗等聯系在一起的，不容易被編碼，難以擴散，只有通過實際應用才得以感悟，通過長時間的“ｌｅａｒｎｉｎｇ ｂｙ ｄｏｉｎｇ(干中學)”才得以得到經驗的積累，通過面對面的交流才得以有效轉化。這種核心競爭力，是在企業的集體學習過程中產生和發展的，因此它的轉移和模仿比較困難，獲取的成本也很高，實際上，企業的生產技術知識越具隱性化，則它也就越難以被其競爭者所成功模仿，甚至也難以被企業自身所模仿，這就是隱性知識的核心競爭優勢所在，也是企業獲取競爭優勢的特殊資源③，并能夠為企業提供持久核心競爭優勢的來源。

二、人力資源管理創新與促進隱性知識共享的理論分析

由于人是知識的重要載體，人是知識創造和傳播的內生力量，在隱性知識與顯性知識轉換的每一個階段都離不開人的參與，因而人力資源管理是知識管理的主要組成部分④。如何通過人力資源管理創新促進隱性知識共享的人力資源管理的核心目標和發展方向。

１． 員工培訓創新：構建有利于隱性知識共享的信息平臺

企業內部的電子網絡是知識共享的橋梁和重要載體，它不僅有利于將隱性知識轉譯為顯性知識，更重要的是它為知識共享各方的及時交流提供了便捷的渠道。通過電子網絡，知識擁有者和知識獲取者可以隨時就某一內容或解決方案進行探討，相互交換思想和看法，獲得對問題的共同認識，從而促進隱性知識在知識擁有者和知識獲取者之間共享。成功的知識轉移依賴許多因索，需要一個設計良好的知識管理系統。當前，不少組織缺少有效的計算機網絡和通信系統，組織成員不知道到哪里去尋找所需要的知識，存在于組織成員頭腦中的隱性知識難以明確地被他人觀察和了解，也無法用言語表達，被隱藏在人員的信息和數據庫中，多而雜亂無章，造成“信息多而知識少”的局面，不利于知識需求者使用。因此，通過信息系統實現員工“干中學”，既可以降低組織的培訓成本，又可以有效提高組織知識的存量。

構建有利于隱性知識共享的信息平臺要注意以下幾點：首先要通過選擇學習型員工來激活信息平臺的功能。樂于學習的人本身就會在不斷的學習中學習和積聚知識，不會有固守及囤積知識的心態，也樂于學習他人的長處，因此選擇學習型的人成為企業的成員是利于隱性知識分享的基本的條件，如果成員都樂于學習與成長，在團隊快速成長的氣氛下，就不會有吝于分享隱性知識的心態。人力資源管理實踐中就要善于抓住個案，樹立典型，逐步把組織建成學習型組織。企業選擇學習型員工，逐步創建學習型企業文化，是建設學習型企業的必不可少的條件。其次，要充分利用信息技術作為培訓與學習的支撐條件。某些隱性知識可以通過挖掘、整理和總結等方式編碼處理，將隱性知識編碼將促進知識流動，并且有助于將員工個體隱性知識和群體隱性知識轉化為企業層次的知識。科學管理的第一原則是詳盡地收集信息并將其集中，使之成為規律、規則甚或數學共識。使信息明晰化、編碼化意味著隱性知識被轉換成易于傳遞的“明確的和不模糊的信息”，這需要從人們的頭腦中取出信息，結構化并降低其復雜性，使其表現成物理目標或描述在紙上，通過編碼化，隱性知識變成脫離情景和能夠言說的程序，編碼成程序的知識將能夠利用明晰知識共享的方法由企業全體成員共享。

２． 人員配置創新：實現全員動態匹配

隱性知識存在的獨特性，決定了隱性知識向顯性知識的轉換，只有通過在特定情景條件下及區域內活動的傳播，通過觀察、模仿和實踐，以及學徒式的培訓和面對面的互動才能實現，然而，傳統的金字塔型的科層組織機構設置，卻帶來了知識共享在各管理層次間的空間與階層障礙。隱性知識經常同擁有者的心智模式結合在一起，共享隱性知識最有效途徑之一便是知識擁有者的流動，企業內部廣泛的人員輪換，可以帶動隱性知識在企業不同部門之間擴散和共享，通過有經驗的員工在企業研發、工程、制造和市場等不同部門之間的輪換，促使不同員工個體和群體的隱性知識在企業不同部門擴散，最終形成企業層次的隱性知識。

來自企業內部不同職能部門員工根據工作需要組成的臨時的跨職能團隊是知識創造的基石，也是隱性知識共享的有效組織形式。企業不同職能部門的員工通常擁有較多的與該職能部門相關的隱性知識，這類知識往往對其他職能部門也是有益的，如研發部門的員工擁有較多的科學技術類知識，市場部門的員工擁有較多的市場營銷類知識，研發人員經常需要市場信息指導產品設計，市場人員一也常常需要技術信息來解決產品定位，通過組建新產品開發跨職能團隊，使研發人員和市場人員在同一個團隊里工作，研發人員和市場人員所擁有的隱性知識便可以得到共享，在跨職能團隊完成任務解散后，研發人員和市場人員又可將其學會的互補性隱性知識帶回到各自職能部門。

３． 工作設計創新：構建有利于隱性知識分享的職能重疊的組織結構

野中郁茨郎（１９９１）認為，建立一個重疊的組織結構是管理知識創新型企業的第一步⑤。主要原因在于通過將組織內各機構部門在職能活動上有意識的重疊設置，從而為組織內不同職能部門間以及不同專業背景的成員個體間提供了一個廣泛的面對面學習、對話、溝通和交流的機會，有助于員工“共同認知”的形成和隱性知識在組織內傳播的潛移默化。這種重疊的組織結構，似乎是一種無為的重復和浪費，但卻被日本的企業證明是一種有利于隱性知識傳播，促進知識創新的成功模式。此外，工作輪換制也是實施組織結構重疊戰略的一個有效途徑。通過有經驗的員工在企業研發、工程、制造和市場等不同職能部門之間的輪換，促使不同員工個體和群體的隱性知識在企業不同部門間的擴散，最終形成企業層次的隱性知識。職能重疊導致跨職能團隊和非正式團隊的出現。跨職能團隊在實現隱性知識共享的過程中扮演著核心的角色作用，而非正式團隊在隱性知識傳播中的作用同樣不可忽視。創新并不僅僅是研發部門的事情，而是整個公司各職能部門的共同行動。有關跨職能組織結構有利于隱性知識在各職能部門的交流、共享的結論，己得到眾多的研究者所證明。需要強調的是，非正式團隊作為正式團隊的補充，其在組織內隱性知識的交流與共享中的作用也正越來越受到國外企業界和學術界的關注。調查表明，員工在工作場所獲取的知識中，有７０％來自非正式團體成員的交流與溝通⑥，所以通過構建有利于隱性知識分享的職能重疊的組織結構對隱性知識的交流與共享至關重要。

４． 激勵機制創新：基于貢獻力的組合激勵模式

深植于成員個體及其心智模式的高度個人化特征決定了隱性知識的壟斷性。隱性知識的壟斷性，決定著隱性知識在組織內的共享效率、效果，以及擴散的速度，其關鍵的因素就在于隱性知識的擁有者和接受者之間，以及隱性知識的擁有者與企業組織之間的信任度。這是因為，對隱性知識的擁有者來說，傳授隱性知識不僅需要耗費時間和精力，也無形中培養了一個潛在的競爭對手，給自己現有的利益及特殊地位帶來威脅，具有“帶出徒弟餓死師傅”的潛在風險。同時，出于對自己在組織中的前途憂慮以及組織對自己的重視程度考慮，企業組織中的那此掌握著獨特關鍵技術的員工，為了維護其特殊地位，也就不會輕易將自己擁有的知識、技能與他人分享，尤其是當他的技能會給他帶來收益時更是如此，所以，基于對知識的所有權、控制權、特權地位以及優勢地位等的本能考慮，隱性知識的擁有者不會主動傳播知識。因此，企業中隱性知識的有效共享需要激勵，對共享隱性知識員工的激勵水平愈高，愈有利于企業共享隱性知識。

組織可以從物質、精神、事業等多個方面采取平衡高效的組合激勵措施來調動員工的積極性，鼓勵隱性知識的流動、轉化、共享和創新。精神激勵能滿足員工的成就欲和尊重欲，對推動員工隱性知識交流與共享十分重要。企業應該向著“按知識貢獻分配”⑦的方向努力，加強對員工知識貢獻度的考核，并建立知識貢獻激勵機制。如可以規定員工的考核、晉級和提升都要看他（她）近期內有多少條隱性知識被轉化為企業的顯性知識并存于知識庫中；可按“能位匹配”原則對員工賦予更大權力和責任，進行目標激勵；當把技術訣竅收入知識庫時，可以提供者的名字命名，用榮譽激勵員工知識共享；通過提高隱性知識擁有者的使命感和成就感，為隱性知識擁有者設計完善的職業生涯規劃；在組織內部設立知識管理崗位，設置導師制職務等有效地消除隱性知識擁有者對傳授隱性知識的后顧之憂。此外，企業也可以通過內部知識產權制度的設立，保護隱性知識擁有者的利益來達到鼓勵隱性知識分享的目的。同時，輔之以激勵性的報酬系統。企業應改變傳統的僅由工作績效而予以激勵的制度，設法量化成員對隱性知識分享的次數與知識量， 設計以知識貢獻為基礎的績效測評體系，薪酬體系的構建不應只關注財務績效，也應當重視團隊合作和成功知識傳授的績效，用物質利益來驅動成員分享隱性知識，使企業成員經由分享知識所獲得的回報高于獨占隱性知識所獲利益，具體可采用知識薪酬支付制、知識股權期權制、利潤分享制等從近期和遠期進行激勵⑧。

５． 組織文化創新：關系型心理契約的構建

企業隱性知識的共享不僅受知識擁有者傳授能力和知識獲取者學習能力的影響，還取決于知識擁有者和知識獲取者之間的信任程度，尤其是在需要反復交流、模仿和反饋才得以共享知識的情景下，知識擁有者和知識獲取者之間的信任對隱性知識的共享效率起決定性作用。如果信任能成為企業員工相互交往的基礎，企業就能建立起一種隱性知識共享的良性循環，否則，就會進入一種隱性知識保密的惡性循環。當企業剛成立時，企業員工之間沒有合作經驗，每個員工都擔心其他員工把自己的隱性知識學會后輕視自己，進而威脅自己在企業中的地位，故企業隱性知識共享效率極為低下。隨著企業員工之間的慢慢磨合，逐步擁有比較接近的態度、信仰和情感，逐漸建立起信任關系后，企業員工都愿意為獲得共同目標而共享隱性知識。因此，隱性知識共享各方的信任程度愈高，知識共享的效率愈高。

信任和互惠是建立在心理契約基礎上的。心理契約是一整套個人對組織的關于工作關系的內容所持有的心理期望的集合，是在個人向組織做出貢獻和組織向個人提供的激勵誘因之間尋求一個平衡點，這種心理期望就是隨個人帶到組織中的技巧、努力、時間、創造力、忠誠，以及組織反過來向個人提供的工資、紅利、培訓、機遇、獎勵等。在心理契約的建構過程中實際上是尋求一種平衡的過程，通過互惠去尋求彼此間的平衡點，這為利用心理契約作為員工激勵的誘因提供了前瞻性的認識。

心理契約是人力資源管理的平臺，是人力資源管理實踐創新的基礎，只有從心理契約的角度把握員工的期望和需求，掌握組織和員工對相互責任和義務的全面了解，才能真正提高隱性知識管理的針對性和有效性。根據心理契約研究的相關結論，心理契約的類型主要分為交易型和關系型兩大類：在“組織對員工的責任”方面，交易維度主要指的是組織提供明確的、具體的、經濟基礎和物質利益方面的條件，它包括的主要內容有：薪水、福利、良好的工作條件等等。在“員工對組織的責任”方面，交易維度主要指的是員工承擔明確規定的工作任務、在組織中遵守行為規范。總體來說，交易維度責任的特點是：界定比較明確、兌現比較及時、強調當前利益的互換。

在“組織對員工的責任”方面，關系維度主要指的是組織給員工提供廣泛的、長期的、強調未來發展和社會情感方面的責任⑨。它包括的主要內容有：事業發展的機會，工作的挑戰性，對個人的關懷和支持。在“員工對組織的責任”方面，關系維度主要指的是員工除了完成自己的本職工作之外，更多承擔角色外的工作任務（ｅｘｔｒａ－ｒｏｌｅ ｊｏｂ），促進組織事業的發展和成功。例如：自覺提高自己的業務水平，為了組織的利益做出個人的犧牲，與周圍人友好相處。總體來說，關系維度責任的特點是：在內容上更具動態性，表現出更為隱含和模糊的特點，主觀理解的成分更多。

三、結語

由于企業隱性知識難以用文字、語言和數學公式等來精確表述，隱性知識的共享需要知識擁有者和知識需求者之間密切的交流和合作，企業隱性知識的共享效率將受到隱性知識的可編碼化程度、知識擁有者的傳授能力、知識需求者學習能力、激勵水平、互惠程度和信任程度等因素影響因此，成功地共享隱性知識的企業需要在員工培訓、激勵機制、信息化建設、企業文化等方面做好準備。同時，隱性知識共享并不是知識管理的最終目標，它是為了更有效地利用組織智力資本來提高組織知識創新能力而采用的一種手段，知識共享不僅僅是指組織內部的知識共享，還包括組織外部的知識共享，同樣需要引起足夠的重視。

注釋：

① 邁克爾·波蘭尼：《個人知識—邁向后現代哲學》，貴州人民出版社２０００年版，第１５６頁。

② 李玉海、陳娟：《論企業隱性知識管理》，《情報科學》２００４年第８期。

③ 宋建元、陳勁：《企業隱性知識共享的效率分析》，《科學學與科學技術管理》２００５年第２期。

④ 趙曙明：《新經濟時代的人力資源管理》，《南京大學學報》２００２年第３期。

⑤ 劉小玲：《一種基于人際互動網絡的隱性知識管理模式》，《科學學與科學技術管理》２００３年第１０期。

⑥ 弗朗西斯·赫瑞比：《管理知識員工》，機械出版社２０００年版，第１５６頁。

⑦ Ｉｌｒｉａｎｅ Ｂｅｒｔｈｏｉｎ Ｉｌｎｔａｌ(２０００)． Ｔｙｐｅｓ ｏｆ ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ ｇａｉｎｅｄ ｂｙ ｅｘｐａｔｒｉａｔｅ ｍａｎａｇｅｒｓ， ＪｏｕｒｎａｌｏｆＧｅｎｅｒａｌ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，Ｖｏ１．２６，Ｎｏ．２; ｐｐ３２－５３．

⑧ Ｈｅｎｄｒｉｋｓ，Ｐ．(１９９９) Ｗｈｙ Ｓｈａｒｅ Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ？ Ｔｈｅ Ｉｎｆｌｕｎｅｎｃｅ ｏｆ ＩＣＴ ｏｎ Ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ ｆｏｒ Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ Ｓｈａｒｉｎｇ，Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ ａｎｄ Ｐｒｏｃｅｓｓ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，６(２)，ｐｐ．９１－１００．

⑨ 袁兢業：《組織創新視角下的隱性知識共享》，《山東社會科學》２００５年第１０期。

（責任編輯陳孝兵）