跨國企業人才選拔的本土化

歐尚的管理傳統

近年來，越來越多的跨國公司開始意識到本土化選拔的問題，他們開始將目光投向本土的測評咨詢機構。以諾姆四達公司為例，該公司已經為很多大型跨國企業的本土化人才選拔項目提供過服務，如法國歐尚超市、美國鋁業、3M公司、美國亨斯邁聚氨脂、佳通輪胎、中美施貴寶、三得利、瑞士弗蘭卡、海格電器等等。其中以法國歐尚超市公司的案例最為典型。

歐尚集團1961年創立于法國北部著名的工業城市——里爾，是以經營大型超級市場為主的國際商業集團，在世界500強中排名第175位，是全球十大零售商之一。經過40年的開拓發展，歐尚在世界各地的14個國家擁有大型超市300個，超市573家，便利店600家，員工數達145000余人。歐尚在亞洲的發展始于上世紀90年代中期。1998年，歐尚將其亞洲總部遷至上海。1999年7月18日，在上海的中原小區開設了中國第一家超市，從而揭開了歐尚集團公司在中國發展的序幕。

在發展的過程中，歐尚面臨的最大挑戰是管理人員本土化的問題。一方面外派人員成本過高，成為采取低價取勝策略的一大壓力。隨著中國員工對先進管理制度和方法的掌握，外派經理的示范引導作用逐漸下降，而且外派人員對本地市場的熟悉程度往往不如本土的經理人員。另一方面，隨著歐尚在全球的迅速發展，從母國尋找外派經理到中國管理越來越多的店面工作，已經是越來越困難了。因此實行管理人員的本土化是歐尚集團的必然戰略選擇。

為了使歐尚能夠在中國快速而穩定的發展，歐尚高層在進入中國之初就有了管理人員本土化的戰略考慮。他們采取的一大舉措，就是大量地從現有員工中選拔有潛力的人員，補充到新的管理崗位。在歐尚，除了先開的幾個店大規模從外部招聘管理人員外，從2002年就開始在已有店中選拔新店的管理人員。采用此種方式，對基礎員工有很強的激勵作用，每一個員工只要自己努力，都有發展的機會。而歐尚在中國的迅速發展，也為內部員工的快速提升提供了機遇。在歐尚，每一個新進來的員工都有自己明確的發展目標。

當然，有了好的制度還必須有好的機制和方法流程，才能夠達到預期的效果。歐尚管理層認為，僅有制度還不夠，還必須從流程上做到公平、公正，在方法上講求科學。為此，在歐尚的管理傳統中，內部人員的晉升選拔，他們都是聘請外部的測評咨詢公司進行第三方的獨立評價，最后根據測評咨詢公司的評價結論與自己掌握的信息進行綜合判斷。這種管理傳統，從歐尚法國總部一直推廣到歐尚在世界的其他地區。在中國也不例外，他們找到了諾姆四達人才測評咨詢公司，作為他們本土管理人員內部晉升評估的服務提供商。

測評實施關鍵

首先，建立評估模型。采用訪談法進行需求分析。訪談對象為歐尚公司（中國區）人力資源總監、人力資源經理，部分分店店長和時任各店的處經理。經分析后確定評估對象為（1）由部門經理（section manager，SM）晉升處經理（division manager，DM）。此后，在此訪談調研的基礎上，確定了針對這兩類人員的兩種評估模型；（2）由處經理晉升店長。

其次，實施測評。根據評估模型，綜合三類測評技術實施評估。具體為標準化測驗，包括基本潛能測驗、個性測驗、核心能力測驗；評價中心，主要包括無領導小組討論、行為事件面談、公文處理、案例分析等形式；以及包括主題統覺測驗和句子完成的投射測驗。另外，在評估DM至店長時，還采用了活動測驗法來評估被試者的注意穩定性、精力水平及耐力狀況。

最后，結果應用。結果應用有兩類，一類是進行人事決策，另一類是將測評結果反饋給相關人員，使他們對測評結果有更清楚的了解。截至2006年底，該公司共有200多名員工接受了測評，根據測評的結果，有70%左右的人已經被提拔到了新的高級崗位。這些人在崗位上發揮了很好的作用，公司對他們的表現都很滿意。這說明，此種方法對于該企業的本土化人才選拔是有效的。反饋對象有三類：第一類是歐尚公司（中國區）的人力資源總監和人力資源經理。第二類是各個門店的店長和人力資源經理，以及被評估對象的直接上司。提供給這幾類決策者的反饋具有明確的推薦任用目的。第三類對象是測評對象本人，為其提供合適的發展建議，并解釋測試及工作中的疑惑，幫助他們緩釋壓力。員工對這種發展性的反饋方式特別歡迎。他們對測評結果予以肯定的同時，認為測評結果為自我認知提供了更科學、更全面的信息，對人生發展目標的確定有很大幫助。

為什么這么成功？

以上案例給了我們一些啟示，尤其是在跨國企業人才本土化方面。很多跨國公司在制定對外發展計劃時，都會提出本土化的思想和戰略。的確，對跨國企業而言，要想在東道國取得經營上的成功，本土化是關鍵，而管理人才的本土化則是其中的一個重要方面。對本土管理人員進行選拔，當然應該使用本土化的人才測評工具、技術和標準。運用于該項目的評估模型、工具（如標準化測驗）和方法都是諾姆四達公司基于中國文化背景開發設計出來的，這也是本案例中測評項目運作成功的關鍵。

同時，我們也可以看到，在公司內部晉升選拔中，采取第三方評估的機制是非常必要的。相對獨立的第三方機構能夠提供客觀的測評結果，可以排除公司內部人員的相互影響，使得評估選拔的客觀性和公正性得以體現。并且，內外的激勵作用都很明顯，所有員工都感到很公平。這為該公司的成功奠定了人力資源上的基礎。

而采用多樣化評價方法與手段，是該公司本土化選拔成功的重要保證。決策者們都希望選拔建立在信息全面的基礎上，而多樣化的方法能夠從多角度提供更多的信息。并且這些高度專業性的方法，能夠提供一般情況下無法獲得的信息。

在該項目中，評估結果的反饋利用，使得該公司對本土化選拔的價值得以最大化。他們充分利用了測評結果反饋這個機會，不僅讓被測者有機會看到自己的測評結果，而且讓所有員工都看到了公司對員工所持有的一種開放、信任的態度，這種態度對員工產生了積極的正面激勵作用。