策略裁員五妙招

裁員怎么了？

近兩年來(lái)，裁員事件層出不窮，2006年底的明基裁員就是一個(gè)典型。 2006年12月8日，電通“掌門人”李

耀向媒體承認(rèn)，自收購(gòu)西門子手機(jī)部門以來(lái)，明基已虧損8億歐元，收購(gòu)“已被證明失敗”。在國(guó)內(nèi)，明基對(duì)涉及明基手機(jī)在上海的兩個(gè)分公司——明基電通（上海）有限公司與明基電通（上海）浦東有限公司以及對(duì)設(shè)在北京的手機(jī)研發(fā)中心員工實(shí)施了裁員“手術(shù)”，引發(fā)了員工的強(qiáng)烈抗議。

而明基公司方面卻認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)衰退，經(jīng)營(yíng)虧損，裁員也是不得已而為之，因?yàn)橛刑蕴拍鼙ＷC企業(yè)正常發(fā)展。裁員是不是真的如明基方面想象的那樣進(jìn)行了呢？答案是否定的。筆者認(rèn)為，明基裁員后失掉了很多：第一，失掉了核心競(jìng)爭(zhēng)力。裁員，固然任何企業(yè)均難以面對(duì)，但是，如果操作得當(dāng)，一樣會(huì)提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。第二，失掉了社會(huì)聲望。明基造成了大量專業(yè)人才滯留勞務(wù)市場(chǎng)，這對(duì)明基今后的招聘工作是一個(gè)不小的打擊，短期內(nèi)也不會(huì)有很多人愿意去明基工作，因?yàn)椴恢朗裁磿r(shí)候又一個(gè)高層失誤，再把責(zé)任轉(zhuǎn)嫁到小職員身上。第三，失掉了內(nèi)部民心。明基的做法，使內(nèi)部慌亂，員工無(wú)心工作，導(dǎo)致員工滿意度急劇下降，進(jìn)而使明基短期內(nèi)的產(chǎn)出快速降低，這樣最終會(huì)造成惡性循環(huán)。

包括明基在內(nèi)的各大企業(yè)的裁員事件，讓社會(huì)各界惶惶不安之余，也引發(fā)了對(duì)企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任問(wèn)題的思考。

從明基裁員事件中，我們可以看到：隨著內(nèi)外環(huán)境的變化，企業(yè)確實(shí)難以為員工提供終身就業(yè)崗位，但這不應(yīng)該成為企業(yè)推卸社會(huì)責(zé)任的理由。自20世紀(jì)90年代以來(lái)，隨著信息技術(shù)迅速發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程進(jìn)一步加快，企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生劇變，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，為了在如此動(dòng)蕩不安的環(huán)境下生存和發(fā)展，企業(yè)裁員、并購(gòu)、重組和再造等比以往更加頻繁，變革成為企業(yè)的常態(tài)。在這種情況下，企業(yè)已經(jīng)無(wú)法也沒(méi)有必要為員工提供終身就業(yè)崗位，但有責(zé)任和義務(wù)為員工提供終身就業(yè)能力，從而確保員工被裁員以后，能迅速在其他企業(yè)找到工作崗位，能無(wú)怨無(wú)悔地離開(kāi)。因此，對(duì)于一個(gè)面臨危機(jī)的企業(yè)而言，裁員似乎無(wú)可厚非，但關(guān)鍵在于：如何裁員？如何在裁員中承擔(dān)起對(duì)員工應(yīng)盡的社會(huì)責(zé)任？

裁員要講策略

鑒于以上對(duì)中國(guó)企業(yè)社會(huì)責(zé)任缺失原因的分析，我們清楚地意識(shí)到，如果處理得當(dāng)，裁員和承擔(dān)對(duì)員工的社會(huì)責(zé)任并不矛盾，只要在裁員過(guò)程中體現(xiàn)出人性化，堅(jiān)持承擔(dān)企業(yè)社會(huì)責(zé)任，不把員工當(dāng)包袱甩掉，就可以實(shí)現(xiàn)二者的統(tǒng)一。

在提倡和諧社會(huì)的今天，裁員也應(yīng)該和諧化，現(xiàn)給大家提供五個(gè)妙招，看能否在企業(yè)裁員中對(duì)號(hào)入座。

一是用減薪代替裁員，企業(yè)和員工共度難關(guān)。

當(dāng)公司遭遇危機(jī)時(shí)，不要先忙著裁員，應(yīng)當(dāng)將裁員作為企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力的最后一種選擇；在必要時(shí)，企業(yè)應(yīng)犧牲自己的一部分利益，來(lái)避免員工遭受裁員之苦。企業(yè)不能在經(jīng)濟(jì)不景氣，面臨成本壓力或需要戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整的時(shí)候就舉起裁員大旗，將痛苦留給員工，將問(wèn)題拋給社會(huì)。企業(yè)要冷靜下來(lái)，結(jié)合企業(yè)自身的特征，認(rèn)真分析產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)，考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，考慮能否通過(guò)其他方法解決問(wèn)題。比如減薪，選擇和員工共度難關(guān)。思科公司堅(jiān)持永遠(yuǎn)不裁員。當(dāng)公司遭遇危機(jī)時(shí)，思科CEO錢伯斯把自己的年薪降為一元錢，這對(duì)思科的員工是一種莫大的安慰與鼓勵(lì)。于是很多員工選擇了理解思科和支持思科，主動(dòng)要求降低自己的工資以幫助公司度過(guò)難關(guān)。在錢伯斯和全體員工的共同努力下，思科很快走出了危機(jī)的陰影，開(kāi)始良性循環(huán)。

集體的力量是巨大的，管理層與員工同心協(xié)力度過(guò)難關(guān)，讓員工感到公司不希望失去任何一個(gè)人，這比裁員更感人，更有人情味。盡管后來(lái)公司還是發(fā)生了裁員，但，這種以減薪避免裁員的應(yīng)對(duì)措施，仍然被記錄了下來(lái)，在2002年3月美國(guó)《商業(yè)周刊》上，這種方法被列為經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)之一。專事研究薪資的咨詢師史蒂芬·格羅斯（Stephen Gross）指出，減薪雖然無(wú)法根除裁員，但卻有效地緩解了裁員的幅度。

二是自愿離職裁員。

自愿離職也是一種人性化裁員的有效方式。它一般是由用人單位貼出布告，把公司的境況以及面臨的困難都張貼出來(lái)，希望員工能諒解，然后由員工自己主動(dòng)提出離職。同時(shí)，企業(yè)制定不得低于法律規(guī)定的離職補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)，一般情況下，很多公司都是實(shí)行“N+1”至“N+3”的補(bǔ)償辦法（N是在公司工作年限）。接受自愿離職計(jì)劃的員工，根據(jù)服務(wù)年限，將獲得不同的補(bǔ)償。當(dāng)然合理的離職補(bǔ)償是相當(dāng)重要的，如果你的公司給新員工的薪酬是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的75%，給離職員工的補(bǔ)償卻只達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的50%，這不值得夸耀。薪酬政策和離職補(bǔ)償政策好比一枚硬幣的正反兩面，共同詮釋了一個(gè)主題——員工受到的待遇。

自愿離職法的優(yōu)點(diǎn)是維護(hù)企業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)的形象，同時(shí)能給員工以安全和信任感，而且在企業(yè)發(fā)展景氣時(shí)，公司還可以招回原先離職的員工。日本企業(yè)就是這方面的典型。假如沒(méi)有人自愿辭職，日本公司也絕不會(huì)強(qiáng)令員工必須離職，不過(guò)，日本公司提出裁員以后，一般會(huì)有一部分人主動(dòng)提出離職。在裁員上，日本的溫和制度值得我們企業(yè)學(xué)習(xí)。

三是提供安置咨詢。

安置咨詢是為被解雇的雇員提供培訓(xùn)的一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程。它并不意味著雇主承擔(dān)著要為被解雇的員工安排一份新工作的責(zé)任。它是一種顧問(wèn)服務(wù)，其目的是為解雇者提供咨詢、指導(dǎo)，以幫助他們正確地確定新的職業(yè)目標(biāo)，并順利地尋找到適合他們的工作。

美林公司在安置工作方面做得比較好。JIMMY是美林公司專門處理棘手問(wèn)題的高管能人，憑借多年在跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)政策的潛心研究，在工作中如魚(yú)得水。但因?yàn)檫^(guò)于鋒芒畢露，不再適合他的崗位。美林發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題以后，并沒(méi)有讓JIMMY離開(kāi)，而是讓公司人力資源部的人為JIMMY安排了一個(gè)特殊的培訓(xùn)：四個(gè)星期的往返加拿大培訓(xùn)公司的機(jī)票、酒店，接受從澳大利亞發(fā)來(lái)的問(wèn)卷測(cè)試，測(cè)評(píng)后對(duì)其實(shí)施一對(duì)一的職業(yè)咨詢分析和心理輔導(dǎo)，看他到底適合做什么，甚至為他專門做一場(chǎng)模擬面試，并拍下全過(guò)程，讓他在錄像中看到自己在哪些細(xì)節(jié)上還需要完善，以幫助JIMMY找到適合的崗位。而我國(guó)目前幾乎沒(méi)有像這樣在安置工作方面做得如此細(xì)致的公司。

四是提供再就業(yè)機(jī)會(huì)。

在裁員的同時(shí)，要盡可能給被裁員工提供新的就業(yè)機(jī)會(huì)，要與員工溝通企業(yè)現(xiàn)狀，求得員工的理解，了解員工的特長(zhǎng)，在同行業(yè)中進(jìn)行聯(lián)系，給辭退的員工寫(xiě)職位推薦信，幫助員工尋找工作及發(fā)展出路，這有利于調(diào)和員工矛盾，提高其他員工工作積極性。例如歐洲一家大型石油公司，在裁減員工的同時(shí)，組成一個(gè)類似“就業(yè)指導(dǎo)辦公室”的機(jī)構(gòu)，幫助那些面臨裁員危機(jī)的員工。4個(gè)月以后，大部分員工都找到了新的職位。這種裁員策略的特點(diǎn)，是能緩解被裁員工的失業(yè)壓力，幫助他們開(kāi)始新的職業(yè)生涯，較好地承擔(dān)了企業(yè)社會(huì)責(zé)任。

五是建立離職員工管理。

據(jù)專業(yè)調(diào)查顯示，目前超過(guò)三分之二企業(yè)的在職員工，不知道該如何正確辦理離職手續(xù)。約有7成左右的人力資源經(jīng)理認(rèn)為，自己在企業(yè)員工全周期管理上是“虎頭蛇尾”，即入職管理出色，但離職過(guò)程辦理非常草率。尤其在百人以內(nèi)的中小企業(yè)，基本無(wú)離職管理可言。目前大多數(shù)跨國(guó)公司都建立了一整套完善的離職員工管理辦法，尤其對(duì)于掌握核心技術(shù)和營(yíng)銷管理的高級(jí)人員，更有嚴(yán)格的離職管理方法。例如，在可口可樂(lè)，高層員工離職都有嚴(yán)格的保密協(xié)議。除此之外，成熟企業(yè)也通過(guò)各種友好方式，將離職過(guò)程做得更具人性。

總之，對(duì)于被裁掉的員工，不能一裁了之。他們是不會(huì)一夜之間就消失的，如果可能，盡量給他們做好后續(xù)工作。一個(gè)好的公司和一個(gè)不好的公司的根本區(qū)別在于，即使你被裁掉，你還是很熱愛(ài)那個(gè)公司。無(wú)論公司的經(jīng)營(yíng)狀況處在怎樣的階段，人性化的裁員策略，正展示了公司對(duì)被解雇者的責(zé)任感。科學(xué)的裁員策略是，將裁員與人才退出作為企業(yè)人力資源管理的職能，建立人才退出機(jī)制與管理體系，使裁員的過(guò)程更具人性化。

明基裁員事件在中國(guó)企業(yè)中比較常見(jiàn)，難見(jiàn)的是在追求經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，能夠承擔(dān)企業(yè)社會(huì)責(zé)任，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和為社會(huì)帶來(lái)長(zhǎng)久效益。這是企業(yè)能更好地被社會(huì)接受，并從中形成自己企業(yè)文化、實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。當(dāng)然，這不是只靠企業(yè)單方努力就能做好的，還需要政府、相關(guān)組織機(jī)構(gòu)、其他企業(yè)等共同努力。隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的完善，企業(yè)社會(huì)責(zé)任的觀念也終將為中國(guó)企業(yè)所接受，在企業(yè)裁員的同時(shí)，更多地考慮員工權(quán)益，而那種單純?yōu)榱似髽I(yè)短期利益而忽視企業(yè)社會(huì)責(zé)任的中國(guó)式裁員需慎行。

策略裁員五妙招，相信總有一招適合您的企業(yè)裁員，請(qǐng)您對(duì)號(hào)入座，用最合適的方法進(jìn)行裁員吧！

（作者單位：中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)工商管理學(xué)院。趙琛徽系碩士研究生導(dǎo)師；胡佳系碩士研究生）