是不是我們誤解了績(jī)效管理？

績(jī)效管理作為整個(gè)企業(yè)激勵(lì)體系的基礎(chǔ)，當(dāng)之無(wú)愧地成為人力資源管理的核心。但在這個(gè)核心領(lǐng)域，卻存在著諸多誤區(qū)。

誤區(qū)一：將績(jī)效管理與績(jī)效考核劃等號(hào)

在整個(gè)績(jī)效管理體系中，員工接觸最多、印象最為深刻的就是績(jī)效考核。想當(dāng)然地，很多人就會(huì)這樣認(rèn)為，績(jī)效管理就是績(jī)效考核。這就陷入了一個(gè)常見(jiàn)的績(jī)效管理誤區(qū)。

事實(shí)上，在現(xiàn)有人力資源管理理論的框架下，績(jī)效管理需要在強(qiáng)化人本思想的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，通過(guò)定期的績(jī)效考核，對(duì)員工的行為與產(chǎn)出做出客觀、公正、綜合的評(píng)價(jià)，并在此基礎(chǔ)上，有效提升員工業(yè)績(jī)，進(jìn)而提升整個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)。

一個(gè)完整的績(jī)效管理體系應(yīng)該是一個(gè)包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效反饋以及績(jī)效改進(jìn)等環(huán)節(jié)的閉環(huán)系統(tǒng)。完善的績(jī)效管理體系必須以這四個(gè)環(huán)節(jié)為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，建立立體的績(jī)效管理體系。所謂立體，意味著績(jī)效管理體系既要和企業(yè)自上而下的目標(biāo)體系和組織結(jié)構(gòu)體系相一致，又要考慮到從企業(yè)選擇價(jià)值，到提供價(jià)值，再到溝通價(jià)值的這樣一個(gè)獨(dú)特的業(yè)務(wù)流程，確保績(jī)效管理能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)流程的改善提供服務(wù)；同時(shí)還應(yīng)該考慮到，該體系本身在過(guò)去的績(jī)效確認(rèn)、未來(lái)的績(jī)效提高之間的動(dòng)態(tài)結(jié)合。

而績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，是對(duì)績(jī)效管理前期工作的總結(jié)和評(píng)價(jià)，遠(yuǎn)非績(jī)效管理的全部。單單盯住績(jī)效考核，而不顧及績(jī)效管理，無(wú)異于“一葉障目，不見(jiàn)泰山”。簡(jiǎn)單地把員工釘在績(jī)效考核上面，僅僅用幾張表就給員工的個(gè)人貢獻(xiàn)蓋棺定論，難免有失偏頗，依然改變不了效率低下、管理混亂的局面，也偏離了實(shí)施績(jī)效管理的初衷。

誤區(qū)二：重考核，輕溝通

績(jī)效管理是一個(gè)員工與管理者雙向溝通的動(dòng)態(tài)過(guò)程。

考核者與被考核者持續(xù)不斷的雙向溝通，是企業(yè)績(jī)效考核得以順利進(jìn)行的保障，也是科學(xué)績(jī)效管理的靈魂所在。

無(wú)論考核制度多么完美，都無(wú)法在缺少溝通的團(tuán)隊(duì)順利推行。更何況，在企業(yè)管理實(shí)踐中，本來(lái)就沒(méi)有“放之四海而皆準(zhǔn)”的績(jī)效管理制度。適當(dāng)?shù)臏贤ǎ軌蚣皶r(shí)排除管理過(guò)程中的障礙，最大限度地提高企業(yè)整體績(jī)效；同時(shí)也能提高被考核者參與的積極性，減少考核過(guò)程中的阻力，保證考核客觀、公正地進(jìn)行。

在績(jī)效考核過(guò)程中，隨時(shí)保持溝通和反饋，讓被考核者了解考核的目標(biāo)、執(zhí)行情況、考核結(jié)果等，能使被考核者樂(lè)于配合。這樣不僅可以激發(fā)員工斗志，也使各被考核者的個(gè)人績(jī)效與部門(mén)績(jī)效相一致，企業(yè)內(nèi)各部門(mén)長(zhǎng)、短期目標(biāo)協(xié)調(diào)平衡發(fā)展。

誤區(qū)三：績(jī)效考核就是為了獎(jiǎng)懲

很多人都會(huì)有意無(wú)意地把績(jī)效考核與獎(jiǎng)懲劃上等號(hào)，認(rèn)為績(jī)效考核就是獎(jiǎng)勵(lì)、升遷優(yōu)秀的員工，懲罰、淘汰不合格的員工。這樣想也不無(wú)道理，畢竟對(duì)員工進(jìn)行優(yōu)、良、中、差的評(píng)定結(jié)果后，應(yīng)該在獎(jiǎng)懲形式上有所體現(xiàn)。

但績(jī)效考核體系不應(yīng)該單純?yōu)榱霜?jiǎng)懲員工而存在。它應(yīng)當(dāng)成為提升企業(yè)整體績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效的推進(jìn)器。武斷地把績(jī)效考核等同于一種獎(jiǎng)懲手段，也是陷入了一個(gè)比較常見(jiàn)的績(jī)效管理認(rèn)識(shí)誤區(qū)。

在實(shí)踐中，績(jī)效考核應(yīng)該從強(qiáng)調(diào)員工之間的比較，轉(zhuǎn)向?qū)γ總€(gè)員工的自身業(yè)績(jī)問(wèn)題進(jìn)行診斷，變考核者與被考核者的對(duì)立關(guān)系為伙伴互助關(guān)系，考核的目的應(yīng)該更多地定位為企業(yè)與員工多方受益、共同發(fā)展。對(duì)于企業(yè)而言，績(jī)效管理是企業(yè)文化的一部分。公正科學(xué)的績(jī)效考核，可以優(yōu)化企業(yè)自身的組織結(jié)構(gòu)，提升整體業(yè)績(jī)；對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理營(yíng)造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過(guò)績(jī)效考核，使員工正確地認(rèn)識(shí)自身的優(yōu)缺點(diǎn)，及時(shí)對(duì)自身的發(fā)展方向進(jìn)行修正，從而提升業(yè)績(jī)并獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。

誤區(qū)四：考核體系對(duì)了，考核結(jié)果就對(duì)了

企業(yè)大多數(shù)的考核者都這樣認(rèn)為，只要績(jī)效管理中的考核體系設(shè)計(jì)合理，執(zhí)行過(guò)程不徇私舞弊，就能保證績(jī)效考核結(jié)果合理、公正。其實(shí)，這也是對(duì)績(jī)效管理的一種誤解。

在企業(yè)的績(jī)效考核實(shí)踐中，績(jī)效考核的過(guò)程與結(jié)果都或多或少帶有考核者的主觀色彩。在績(jī)效考核過(guò)程中，考核者是評(píng)定結(jié)果可靠性的重要決定因素，而考核者自身并不能自始至終都以一種完全客觀、公正的態(tài)度，對(duì)待每一位被考核者。他們的評(píng)定行為往往受到若干主觀心理因素的干擾。

比較常見(jiàn)的心理干擾因素有暈輪效應(yīng)、感情誤差、近因效應(yīng)、趨中效應(yīng)、對(duì)比效應(yīng)、偏見(jiàn)誤差以及主觀確定評(píng)價(jià)因素權(quán)重的誤差等等，這些心理干擾因素都會(huì)使考核的結(jié)果失之偏頗。因此，人力資源部門(mén)應(yīng)及時(shí)對(duì)公司各級(jí)主管進(jìn)行績(jī)效考核培訓(xùn)，加強(qiáng)其與被考核者的溝通，以減少考核誤差帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)。

與此同時(shí)，人力資源部門(mén)應(yīng)對(duì)績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行定期的跟蹤修正，并盡可能選取一些相對(duì)客觀或者可以量化的關(guān)鍵考核指標(biāo)。

關(guān)鍵考核指標(biāo)的確立，并非僅僅將部門(mén)的目標(biāo)進(jìn)行分解，還應(yīng)結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略。譬如，海爾集團(tuán)，當(dāng)其戰(zhàn)略目標(biāo)定位于營(yíng)銷時(shí)，公司的許多政策都向銷售前線傾斜，銷售數(shù)量的考核在總考核指標(biāo)中所占的權(quán)重偏大；而當(dāng)公司引入“服務(wù)營(yíng)銷”的理念后，“顧客投訴率”等指標(biāo)就受到格外重視。如電信行業(yè)，在服務(wù)質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，其考核指標(biāo)也會(huì)明顯偏重于服務(wù)質(zhì)量方面。對(duì)話務(wù)員進(jìn)行考核時(shí)，在考核“話務(wù)接通比率”的同時(shí)，也關(guān)注話務(wù)員的服務(wù)質(zhì)量，從語(yǔ)音語(yǔ)調(diào)的運(yùn)用到對(duì)不同問(wèn)題靈活處理的技巧等，均有相應(yīng)的指標(biāo)要求。

績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)立過(guò)程中，普遍存在著兩種問(wèn)題：一種是指標(biāo)定得過(guò)細(xì)，方案完美得“無(wú)懈可擊”，但往往失之繁瑣，而在實(shí)際操作過(guò)程中困難重重；另一種則是指標(biāo)設(shè)置過(guò)粗，最易使考核成為“大鍋飯”，失去了考核的意義。

因此，在設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)，也應(yīng)講究一個(gè)“適”字，首先是指標(biāo)數(shù)量適中。同時(shí)，考核指標(biāo)的確定應(yīng)適合公司、崗位及員工。同一崗位的員工，只要工作內(nèi)容有所不同，指標(biāo)的設(shè)置也應(yīng)作相應(yīng)的調(diào)整。

另外，在確定考核指標(biāo)體系之前，還有一個(gè)因素也應(yīng)在考慮范圍內(nèi)，那就是考核結(jié)果的運(yùn)用。用途不同，考核指標(biāo)及各要素所占的權(quán)重也應(yīng)有所不同。

（作者系二十三冶集團(tuán)第一工程有限公司副總經(jīng)理）