是不是我們誤解了績效管理？

績效管理作為整個企業激勵體系的基礎，當之無愧地成為人力資源管理的核心。但在這個核心領域，卻存在著諸多誤區。

誤區一：將績效管理與績效考核劃等號

在整個績效管理體系中，員工接觸最多、印象最為深刻的就是績效考核。想當然地，很多人就會這樣認為，績效管理就是績效考核。這就陷入了一個常見的績效管理誤區。

事實上，在現有人力資源管理理論的框架下，績效管理需要在強化人本思想的基礎上，結合企業的戰略發展目標，通過定期的績效考核，對員工的行為與產出做出客觀、公正、綜合的評價，并在此基礎上，有效提升員工業績，進而提升整個企業的業績。

一個完整的績效管理體系應該是一個包括績效計劃、績效實施、績效反饋以及績效改進等環節的閉環系統。完善的績效管理體系必須以這四個環節為基礎，結合企業的組織架構和業務流程，建立立體的績效管理體系。所謂立體，意味著績效管理體系既要和企業自上而下的目標體系和組織結構體系相一致，又要考慮到從企業選擇價值，到提供價值，再到溝通價值的這樣一個獨特的業務流程，確保績效管理能夠為業務流程的改善提供服務；同時還應該考慮到，該體系本身在過去的績效確認、未來的績效提高之間的動態結合。

而績效考核只是績效管理的一個環節，是對績效管理前期工作的總結和評價，遠非績效管理的全部。單單盯住績效考核，而不顧及績效管理，無異于“一葉障目，不見泰山”。簡單地把員工釘在績效考核上面，僅僅用幾張表就給員工的個人貢獻蓋棺定論，難免有失偏頗，依然改變不了效率低下、管理混亂的局面，也偏離了實施績效管理的初衷。

誤區二：重考核，輕溝通

績效管理是一個員工與管理者雙向溝通的動態過程。

考核者與被考核者持續不斷的雙向溝通，是企業績效考核得以順利進行的保障，也是科學績效管理的靈魂所在。

無論考核制度多么完美，都無法在缺少溝通的團隊順利推行。更何況，在企業管理實踐中，本來就沒有“放之四海而皆準”的績效管理制度。適當的溝通，能夠及時排除管理過程中的障礙，最大限度地提高企業整體績效；同時也能提高被考核者參與的積極性，減少考核過程中的阻力，保證考核客觀、公正地進行。

在績效考核過程中，隨時保持溝通和反饋，讓被考核者了解考核的目標、執行情況、考核結果等，能使被考核者樂于配合。這樣不僅可以激發員工斗志，也使各被考核者的個人績效與部門績效相一致，企業內各部門長、短期目標協調平衡發展。

誤區三：績效考核就是為了獎懲

很多人都會有意無意地把績效考核與獎懲劃上等號，認為績效考核就是獎勵、升遷優秀的員工，懲罰、淘汰不合格的員工。這樣想也不無道理，畢竟對員工進行優、良、中、差的評定結果后，應該在獎懲形式上有所體現。

但績效考核體系不應該單純為了獎懲員工而存在。它應當成為提升企業整體績效和員工個人績效的推進器。武斷地把績效考核等同于一種獎懲手段，也是陷入了一個比較常見的績效管理認識誤區。

在實踐中，績效考核應該從強調員工之間的比較，轉向對每個員工的自身業績問題進行診斷，變考核者與被考核者的對立關系為伙伴互助關系，考核的目的應該更多地定位為企業與員工多方受益、共同發展。對于企業而言，績效管理是企業文化的一部分。公正科學的績效考核，可以優化企業自身的組織結構，提升整體業績；對于員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環境，通過績效考核，使員工正確地認識自身的優缺點，及時對自身的發展方向進行修正，從而提升業績并獲得更多的發展機會。

誤區四：考核體系對了，考核結果就對了

企業大多數的考核者都這樣認為，只要績效管理中的考核體系設計合理，執行過程不徇私舞弊，就能保證績效考核結果合理、公正。其實，這也是對績效管理的一種誤解。

在企業的績效考核實踐中，績效考核的過程與結果都或多或少帶有考核者的主觀色彩。在績效考核過程中，考核者是評定結果可靠性的重要決定因素，而考核者自身并不能自始至終都以一種完全客觀、公正的態度，對待每一位被考核者。他們的評定行為往往受到若干主觀心理因素的干擾。

比較常見的心理干擾因素有暈輪效應、感情誤差、近因效應、趨中效應、對比效應、偏見誤差以及主觀確定評價因素權重的誤差等等，這些心理干擾因素都會使考核的結果失之偏頗。因此，人力資源部門應及時對公司各級主管進行績效考核培訓，加強其與被考核者的溝通，以減少考核誤差帶來的負面效應。

與此同時，人力資源部門應對績效考核的標準進行定期的跟蹤修正，并盡可能選取一些相對客觀或者可以量化的關鍵考核指標。

關鍵考核指標的確立，并非僅僅將部門的目標進行分解，還應結合公司的發展戰略。譬如，海爾集團，當其戰略目標定位于營銷時，公司的許多政策都向銷售前線傾斜，銷售數量的考核在總考核指標中所占的權重偏大；而當公司引入“服務營銷”的理念后，“顧客投訴率”等指標就受到格外重視。如電信行業，在服務質量競爭日趨激烈的今天，其考核指標也會明顯偏重于服務質量方面。對話務員進行考核時，在考核“話務接通比率”的同時，也關注話務員的服務質量，從語音語調的運用到對不同問題靈活處理的技巧等，均有相應的指標要求。

績效考核指標設立過程中，普遍存在著兩種問題：一種是指標定得過細，方案完美得“無懈可擊”，但往往失之繁瑣，而在實際操作過程中困難重重；另一種則是指標設置過粗，最易使考核成為“大鍋飯”，失去了考核的意義。

因此，在設置考核指標時，也應講究一個“適”字，首先是指標數量適中。同時，考核指標的確定應適合公司、崗位及員工。同一崗位的員工，只要工作內容有所不同，指標的設置也應作相應的調整。

另外，在確定考核指標體系之前，還有一個因素也應在考慮范圍內，那就是考核結果的運用。用途不同，考核指標及各要素所占的權重也應有所不同。

（作者系二十三冶集團第一工程有限公司副總經理）