職業生涯：重構之旅

發展空間是一部“金色階梯”。它是應聘者選擇企業的重要指標，也是企業留住人才的重要手段，因此，企業越來越重視員工的職業生涯規劃。但是，在經歷了初期的風風火火之后，遠未達到預期效果，企業和員工似乎都失去了興趣。使得很多人力資源經理面臨窘境和困惑。

問題出在哪里？

第一，脫離人力資源規劃的指導。

很多企業在進行員工職業生涯規劃時，往往非常注重內部職業生涯階梯的設計，管理、業務、銷售等不同晉升路徑，以使不同員工在各自通道上自由發展，從而解決職業生涯通道狹窄和“官本位”意識的問題。

職業生涯通道設計是職業生涯規劃的重要內容，而非職業生涯規劃的源頭和起點。職業生涯規劃必須在企業戰略與人力資源規劃的指導下實施。單純的職業生涯階梯設計難以發揮作用，甚至產生負面效果。

無論怎樣的職業階梯設計，各等級職業階梯上的員工數量總是有限的，而不同職業階梯等級上的員工數量也存在最佳配比關系。突破企業對人力資源的客觀需求狀況，打破員工在職業階梯各等級上的數量協調，會使企業人工成本虛增，也容易產生新的管理問題。

企業人力資源規劃，還指明了企業人力資源質量上亟需改善的方面，這些“短板”自然是職業生涯規劃的重點。脫離了人力資源規劃的指導，員工的職業生涯規劃與企業發展方向就不能很好地契合，既給企業造成了損失，也使員工錯過了機會。

企業雖然在職業生涯規劃中也進行員工發展與企業需求之間的匹配度審查，但由于缺乏明確的人力資源規劃，則往往流于形式。

第二，缺乏配套制度支持。

職業生涯規劃體系為員工的職業生涯規劃描繪了美好藍圖，但這只是剛剛開始。職業生涯規劃是持續發展的過程，其功能目標的實現有賴于配套制度的支撐。最密切相關的制度主要包括：培訓制度、考核制度、晉升制度、薪酬制度和溝通制度。如果企業沒有按照職業生涯規劃的原則和思路對這些制度進行改進，現存的制度與職業生涯規劃就不能兼容。

首先，企業主要是按照業務需求確定培訓項目，并未著眼于員工長期發展，這樣就產生了錯位。

其次，考核主要針對員工績效，而忽視對員工能力評價，這樣就無法對員工能力發展水平和階段進行客觀評價。

再次，晉升制度在很多企業里蛻變為管理者的個人決策行為，缺乏人力資源規劃的指導，職業生涯規劃無法對人員需求和供給作出提前反應。而員工能力考核評價的缺失，就進一步使晉升行為變成了個人決策。

最后，企業管理者往往對與員工的面對面溝通退避三舍，以一張反饋表草草了之，使溝通效果大打折扣。

第三，沒有協調好組織規劃與員工個人意愿之間的關系。

職業生涯規劃的目的有二：一是通過為員工提供發展空間達到激勵目的；二是通過規劃行為，為企業提供發展所需的人才，達到“雙贏”的效果，從而使員工在企業發展的過程中獲得個人發展。但很多企業對職業生涯規劃“雙贏”目標缺乏清晰認識，也就無法把握好地位、扮演好角色。

企業放棄對員工發展的指導與控制是非常危險的。企業指導員工職業生涯規劃的意義，在于保證員工發展與企業發展需求保持一致，使職業生涯規劃和各種投入更好地支持企業發展。如果員工職業生涯是按照企業需求設計的，培訓就是要將員工打造成企業需要的人才，同時擺在員工前面的是預定的發展空間。如果員工在能力發展后紛紛跳槽，企業就要檢討員工能力發展與企業發展的協調問題了。

企業應注重協調企業需求與員工發展的關系，從這個意義上講，職業生涯規劃的更確切的表述應該是“有組織的職業生涯規劃”。

第四，沒有調整好企業用人機制。

職業生涯規劃“雙贏”效果的實現，根本上有賴于用人機制的調整。如果職業生涯規劃對員工而言只是“空頭支票”，興奮過后是失望，企業將面臨更嚴重的人才流失。

企業用人機制調整的關鍵，是要在企業內形成以能力為基礎的人力資源管理氛圍，建立競爭機制、選拔機制、激勵機制，打破“官本位”和“論資排輩”，讓員工建立個人發展與企業發展的正相關連接，愿意與企業共同發展。

職業生涯規劃的主要內容

設計多條上升通道

根據崗位工作性質、特點，結合企業組織結構、薪酬序列，將企業內崗位分成多條崗位序列。例如，對于某機械制造企業，可以分為行政管理、研發、營銷和生產制造等序列。對于某些專業化程度較高、業務較為單一的企業，可以對某一序列進行細分，例如營銷序列可進一步細分為市場序列和銷售序列。

設計職業生涯通道等級

每條通道應分為多個等級，等級的設置要考慮各類人才成長規律和特點，使職業生涯通道等級與人才成長周期相吻合。例如，對于電力行業運行崗位，大學生畢業實習1年可獨立從事運行工作，工作3年可以擔任副值班員，從任副值班員到擔任主值班員、副值長、值長、運行部副主任，直至擔任運行部主任，主持全面工作，中間為3~5年，可依次設置為6個等級。

制定每個等級的能力標準

能力標準是員工能力提升的方向，是員工能力評價和晉升的重要依據。制定能力標準，就是按照企業崗位工作對能力的要求，提煉出若干能力要素，對要素進行定義，并制定不同等級的能力標準。

設計職業水平通道

職業生涯轉化就是員工在不同崗位序列的縱向通道間轉換的橫向通道。在職業生涯設計時要注重橫向通道的設計，因為企業的各級管理人員，往往是經過企業的主要業務部門的鍛煉成長起來的。

人力資源規劃的指導作用

為員工職業生涯規劃指明方向

人力資源規劃指出了企業人力資源現狀與未來發展需要之間的差距，也就是企業人力資源數量和質量的短板，這為員工職業生涯規劃指明了方向。

在員工制定個人發展需求前，應使員工知悉與其崗位相關的人力資源規劃內容，了解企業需求，在此基礎上提出個人發展需求；在需求匹配度審查中，除了重點關注員工自身能力傾向、水平與其職業生涯方向選擇之間的匹配外，還應當根據人力資源規劃，對員工職業生涯發展需求進行協調，將有潛力的員工與企業發展需求的短板匹配起來。

指導員工能力提升

人力資源質量規劃是對企業能力結構的盤點。因為人力資源規劃是從企業全局和長遠角度，對崗位能力的系統思考，有利于克服崗位對能力要求的局部思維和短期化。這一點對于技術、市場、營利模式迅速變化的新興行業，以及面臨產業升級的傳統產業尤其重要。

制定關鍵崗位員工的接替計劃

關鍵崗位員工是企業的中堅，關鍵員工的離職對企業影響巨大。因此，對關鍵崗位員工制定接替計劃，是人力資源規劃的重要內容，一般的做法，是為每個關鍵崗位匹配若干可以在未來某個時間接替工作的候選人。關鍵崗位接替計劃應當與職業生涯規劃緊密結合起來，保證關鍵崗位的“安全”。替換單法是很多跨國企業常用的方法，如下圖：

配套制度支持

配套制度建設并不是要把企業中已經存在的制度推翻，而是對其進行完善，將職業生涯規劃功能嵌入。

培訓制度

在人力資源規劃指導下的職業生涯規劃，體現了企業在人力資源質量上的要求；根據這一要求制定的職業發展行動計劃，有利于彌補企業能力短板。這樣，培訓制度就將職業生涯規劃與企業競爭力連接起來，通過員工能力發展推動企業競爭力提升。

企業培訓還要強化針對性。與職業生涯規劃相貫通的培訓制度，更有利于實現培訓的個性化，提高針對性，讓員工主動培訓，提高培訓效果。

能力評價制度

很多企業已經認識到能力評價的重要性，將能力評價納入到績效管理體系中，但很多企業的能力評價是盲目的，比如各崗位序列分別考核能力的哪些方面，能力評價的標準是什么等基本問題都尚未理清。

在職業生涯規劃中，根據企業戰略和崗位工作需要，制定各崗位序列不同等級的能力標準，就為考核中的能力評價提供了基礎。同時，將職業生涯規劃的能力評價、溝通和制定發展計劃，與績效管理中的績效反饋、績效改善計劃有機結合起來，既可以減少各級管理人員的重復工作，又使員工能力發展與實際工作績效相互印證，提高了制定行動計劃的針對性和有效性。

薪酬制度

很顯然，考核中得出的員工能力評價結果，也應進一步體現到薪酬中去，給予相應的激勵。還應改善薪酬結構，適當增加薪酬帶寬，使同一薪酬等級內，能容納更多的員工能力差異，從而使員工能力發展得以在薪酬制度中體現。

晉升制度

企業實行職業生涯規劃，是與員工達成了一個心理契約，企業愿意為有潛力的員工提供更大職業發展空間。這也就表明，當企業崗位出現空缺時，包括企業規模擴張、人員離職等原因產生的崗位空缺，都應優先從優秀員工中遴選候選人，這也是很多企業內部招聘政策的依據。

實行內部招聘的企業，一旦產生崗位空缺，就通過內部招聘網絡發布消息，接受內部員工報名和候選人推薦，通過公開程序甄選合格的候選人。只有當企業內沒有適當人選的時候，企業才會進行外部招聘。

晉升制度強調通過甄選程序，提高晉升的公開性、公正性、競爭性，從而調動員工自我開發的主動性，也可以降低企業領導人在員工晉升問題上的主觀性。這樣就避免了一次錯誤的員工晉升決策打擊一批員工的積極性，甚至導致有潛力員工的離職。

綜上所述，企業職業生涯規劃并非籠絡人心的短期行為，更不是“以人為本”的作秀，而是企業核心能力培養的戰略性措施。

（作者系中國人事科學研究院助理研究員）