合資企業文化整合：誰牽著誰的鼻子走？

國企，怎會被人牽著鼻子

均富企業金融新近一份報告顯示，從2005年7月到2006年6月間的一年中，有價值140億美元的中國內地公司被境外企業并購。一時間，各種關于該不該并購、是不是賤賣、有沒有產業危機等問題，被理論界、業界在媒體上炒得沸沸揚揚。然而，不知您是否注意到，并購后，國企在管理方面出現了一些非常有趣的現象：國企將隱性福利向公開收入轉變的同時，外企在中國卻將公開收入轉變為隱性福利；我們學人家把單位的食堂賣了，人家卻建起了食堂；我們剛剛取消企業的社會功能，人家又開始為員工建宿舍、托兒所……。這不禁讓我想起一段關于鄉下人進城后的感慨的笑話：俺們剛吃上肉，你們又改吃素了；俺們剛娶上媳婦，你們又獨身了；俺們打工春節剛能回家，你們過節又開始出門旅游了；俺們剛能歇會兒不用擦汗，你們又去健身房、桑拿房流汗了；俺們剛吃飽穿暖，你們又開始減肥了；俺們都想往城里跑，你們又到鄉下來建度假村了……。引用這段笑話并非嘲笑國企，國企越來越像外企，外企卻越來越像國企，我們真是迷茫啊！更多的，是為國企在合資企業文化整合中，認不清管理的本質，盲目跟風而著急。

國企在改制中引入外資，除了資本本身的吸引力，更多的是想學習先進企業的先進理念，用外企的先進管理模式、經營模式和文化理念來武裝自己。因此，借引入之契機，對舊有的不適應市場的文化要素做大的變革——勞動關系一律聘用制；待遇公開化，取消各種隱性福利待遇；“以崗定薪”，體現不同崗位之間的待遇差別；那些“工齡”、“資歷”不適合再提了，取而代之的是“能力”、“績效”，把員工和企業的關系界定為“市場化的勞資關系”；企業辦社會？不成！企業是企業，社會是社會，學校、醫院、食堂都要市場化！——文化氛圍有種全盤西化的趨勢，正如有位負責企業文化的國企領導說：“與外商合資后，不知不覺中企業文化跟著外方公司的文化走了。”

企業并購中的“強”和“弱”

國企向外企學習的東西，往往是管理的表象，外在的做法，并非本質。管理的目的是為了提高效益和效率，所有可以達到管理目的的做法都是好方法。中國有特殊的國情、民情和文化，我們以前在管理上做得不夠好，并不一定是手段錯了，也許是更多綜合原因造成的，外企的管理做法是建立在外國文化土壤之上的，我們應分辨清楚，再拿來為我所用。在這一點上，外企做得很好，他們時刻不忘管理的本質和目的，進入中國后，會根據中國的國情和文化調整做法，讓管理出效益。

在企業并購中，企業雙方合并后會產生文化的交匯、沖突乃至融合，企業文化發生變異，是再正常不過的事情。而且合資方有文化強勢方和文化弱勢方之分，決定強弱勢的因素包括：哪種文化在社會中占了主流、合資雙方的股權比例、談判地位、管理變革的話語權屬于誰（例如，誰是董事長，誰是總經理）、人員構成比例如何等等。在文化的融合中，強勢方的文化因子會更多地被保留下來，而弱勢方的文化則往往要進行大幅度的變革。當然，除了雙方力量的對比之外，管理層的經營意圖，也對文化匯合后的變革趨勢起著重要作用。無論如何，在并購過程中，如果不對文化進行有意識地整合和引導，往往會出現強勢壓倒弱勢的情況。

為什么國企文化相對于外企文化成了弱勢一方？而今，在很多管理者、學者看來，國企文化成了“不適應發展”的代名詞。筆者曾經做過一個非正式的調查，讓被調查者在1分鐘內分別說出對于“國企”和“外企”的印象，用一個或幾個詞來表示。調查對象有幾十人，其中不乏國企、外企內部的人。結果出人意外的集中，對于“國企”的描述多圍繞著“壟斷”、“管理體制僵化”、“缺乏活力”、“懶散”、“大鍋飯”、“落后陳舊”等等；相對應的，對于外企卻不吝于冠以各種美好的詞匯，“積極”、“高效率”、“市場化”，甚至有人給出的回答是“讓人向往”！雖然在經過思考后，人們也能想起很多成功的國企，以及國企文化中的積極因素，但對國企文化的第一印象無疑是令人遺憾的。前文提到的企業對自身文化一竿子打死、全盤否定的現象，決不僅僅存在于外資參與的國企改制中，而是存在于所有形式的改制中。

在長期的發展中，我們的國企積累了豐厚的、優秀的文化底蘊，例如家庭式的關懷氛圍、忠誠、奉獻、吃苦精神等等，都激勵著一代又一代人創造了優秀的業績。然而，這些文化要素都是零碎的，沒有經過系統地提煉和整合，更不用說被大眾熟知、接受和執行。表面看上去，我們的國企中不乏各種口號、宣傳欄，但口號只是口號，其背后有什么內涵、什么操作方法、怎么管理、是否適合企業，都是一片空白。這樣的文化形式也與外企形成了鮮明對比。外企的企業文化是精練的表述和具體的操作方法，員工知道怎么去做，并且必須去做，新來的人也容易被“同化”。兩相比較之下，強弱立現。我們迷失了自己，所以只好跟著別人走，被人牽著鼻子走。

然而，該不該跟著別人走？我們在前面提出了“強勢”和“弱勢”的界定。值得注意的是，強勢文化未必就是“好的”，弱勢文化未必就是“壞的”，能夠提升員工行為、推動企業發展的才是好的。

國企，該“找回自己”了

國企，該“找回自己”了！

并購企業的文化整合，從來就不是簡單化的一刀切就能解決的。在并購前，國企要對自身的文化做一個全面的提煉和總結：我的傳統是什么？哪些因素對我現在的發展是不利的？哪些因素是要發揚提倡的？管理和文化如何互相反映、互相促進？對此類的重大問題，必須有一個全面的認識，才能在和并購方的談判中、并購后的管理整合中真正發出自己的聲音。而且，只要經過系統地準備、積極地應對，國企完全可能在新的產權結構、新的發展形勢下，對自身的文化傳統進行揚棄和提升，這其中并不乏成功先例。

T公司是省內最大、行業知名的制造型國企，面臨著國際著名的S集團百分百的股權收購。然而，T公司并沒有象國內大多數公司那樣，盲目跟風外企文化，而是在收購前，請咨詢公司為雙方的企業文化做了全面的梳理、提煉和整合，為企業未來的文化建設、管理提升、提出了方向。顯而易見，由于T公司與S集團成長的市場環境、民族及地域文化等因素的差異，導致了企業在價值觀、經營理念和組織制度等文化要素上的差別。

合資企業文化如何整合呢？第一步就是要挖掘T公司隱藏于企業文化現象背后的文化因子，第二步是與S集團的文化進行對比，總結出兩者在發展策略、執行手段等方面的異同。在比較雙方文化差異，充分考慮到地域、傳統等因素對企業文化的影響，以及企業戰略、運營管理等要素的文化要求基礎上，T公司總結出自身下一步要繼續弘揚的理念，要借股權變更契機融匯進來的S集團的理念，明確企業文化的建設方向。在此基礎上，T公司建立了既適應世界經濟、又適應自身特點的方法和流程，提高了企業認知度和美譽度，從而獲得了更多的社會資源、市場機會，為實現“與國際接軌”的目標打下了良好基礎。可見，在與外資融合過程中，不能盲目學習任何一方的表象管理做法，而應認真分析雙方文化，解析管理難點，制定出適合的管理方法，才能解決管理難題。

國企對于自身文化的提煉總結，必須是客觀地反映現實的，而非表面文章。不能再走以前企業文化建設的那條老路了，不要妄自尊大，也不要妄自菲薄了；了解自己的長處和短處，也要學習別人的長處，避開別人的短處。總之，就是不要再被人牽著鼻子走了！

（作者系北京仁達方略管理咨詢有限公司董事長）