通用電氣公司在華本土化戰略透析

郭曉雯 王旭東 張敬申

摘要：本文論述了在國際上有重要影響的通用電氣公司在華投資本土化戰略發展的道路，在此基礎上提出了跨國公司本土化本質、影響和趨勢，對于正確認識跨國公司本土化戰略實質，調整優化入世后我國利用外資政策，培育本國企業跨國經營戰略具有重要而深遠的意義。

關鍵詞：通用電氣 投資戰略 全球化 本土化

一、通用電氣公司中國本土化戰略及成效

通用電氣公司(General Electric Company，簡稱GE)是一家集技術、制造和服務為一體的多元化跨國公司。1991年，GE完成其在中國第一個生產型投資項目——GE航衛醫療系統，開始對華試驗性投資。1994年，通用電氣(中國)有限公司[GE ChinaCo.，Ltd.]成立。通用電氣(中國)有限公司是GE在中國開展項目的投資者，并為GE在中國的合資企業和分支機構提供服務，包括貨幣管理、市場營銷、采購和售后服務等。自此GE走上了正規化、大規模對華投資的道路。

迄今為止，GE所有的工業產品集團都已在中國開展業務。GE在中國擁有約11000名員工，建立了40個經營實體，總投資15多億美元。如今，有大約420臺火車機車行駛在中國各地；有大約80架各種型號的飛機是由GE金融集團租賃公司租賃給了中國的航空公司；有20多家中國的航空公司使用著670多臺GE的飛機發動機。隨著中國加入WTO后市場的逐步開放，GE的金融業務也正積極尋求在中國發展的機會。GE通過其產品或服務已經密切滲透到中國人的衣食住行。

(一)人力資源本土化

通用電氣視人才為最大的財富，由于本地化的優秀員工隊伍及管理層更能理解東道國消費者的需求，更能幫助企業將其一流的科學技術及其成功的經驗扎根于東道國文化，所以高薪直接聘用本土員工是通用電氣實施人才本土化最基本的戰略。通用電氣在中國有10200名員工，每年增長速度在20％－25％，致力于在中國成為“最佳雇主”，并倡導“讓外籍員工回家”。正如通用電氣董事長兼首席執行官杰夫·伊梅爾特所說：“在全球化的今天，我們大約有40％的銷售人員來自美國本土以外，最高管理層中有10％－15％也來自海外，比如在中國有非常出色的陳治[GE副總裁，GE醫療(中國)總裁]，他們都有很高的天賦可以駕馭我們的生意，為我們的公司積累更多的經驗?！薄耙粋€跨國公司如果不能開發當地智力資源，就不算跨國經營。”陳治手下28名經營高層中有15人來自中國大陸，其余來自中國臺灣、香港、新加坡和馬來西亞等地區。而實現人才本土化的關鍵則是通過完備而有效的培訓體制開發當地人才。為此，GE通過實施人才后備、人才招聘和人才保留計劃，建立與員工成長相配套的員工培訓機制和人力資源管理體系，吸收有潛力的人才，使其在技術、財務、人事、六個西格瑪質量管理等方面得到培訓，為員工們能更好地應對挑戰做準備。另一方面，GE繼續通過培訓項目、CEO項目和ACFC(立足客戶、服務客戶)項目同中國政府、社會及客戶建立合作伙伴關系。CEO項目，即中國高級管理人員研究班，是通用電氣中國公司與中共中央組織部合作舉辦的管理培訓和交流項目，赴美國紐約州克勞頓村GE管理發展學院(現更名為約翰·韋爾奇領導發展學院)研究深造。成員由中國政府邀請，大都是中國最大國有企業、政府部門和研究機構的負責人，堪稱是中國管理領域的國家隊。GE的中國教育培訓中心培訓了6100多名客戶、政府官員和員工，使其在“中國領導力發展”方面處于領先地位。再如GE塑料中國教育發展基金項目，其主旨是促進GE塑料在中國的業務增長，同時為中國塑料工業培養專業人才。通用電氣塑料集團中國教育發展基金項目也已在四川大學正式啟動，此項獎學金將用于獎勵和支持四川大學各方面表現優異的學生，并為他們提供在GE塑料的實習機會。這些舉措對GE人力資源本土化戰略都有深遠影響。

(二)技術研發本土化

通用電氣全球第三個研發中心以及客戶和教育中心已在上海成立，這使GE在技術、采購和教育等領域處于領先地位?！?上海)成為全球研發中心最重要的是交給技術團隊全套的工作，不是零碎的任務而是整個產品的設計，整個分支系統的設計和整體能力?！敝行膶⒓泄I系統、照明、塑料等業務集團來自中國和世界各地的技術力量進行團隊式研發。同時，研發的本土化也使本地供應商隊伍的發展壯大，使得通用電氣在華產品的國產化程度迅速提高。比如由通用電氣在華合資企業航衛通用電氣醫療有限公司推出的首臺在國內開發和生產的新型雙層面螺旋CT，代表了當今科技的尖端水平，填補了我國在這一領域的空白。

(三)生產采購本土化

GE副總裁、GE醫療(中國)總裁陳治說：“我們被廣泛認為是在中國最好的西方合作伙伴之一，其中一個原因是我們是一家本地化的公司——我們在本地設計和制造產品。”通用電氣醫療系統集團醫療系統工業園在北京經濟技術開發區落成和GE東芝有機硅上海外高橋新工廠正式開業表明，GE正在努力使中國成為它的全球產品生產基地。GE在中國的通用電氣醫療系統工業園由通用電氣醫療系統直接投資2600萬美元，占地近6萬平方米，已于2002年投入運營，工業園的建成將使通用電氣醫療系統在中國的生產能力和出口能力提高兩倍。GE東芝有機硅上海有限公司成立于2000年1月，是GE和東芝兩家公司合資成立的，各擁有該項目51％和49％的股權。

目前，在中國非常成功的GE醫療集團在華已有3家企業，而且已經超過日本上升至第二，其增長率位列GE醫療全球第三，GE醫療中國公司CT產量已占全球總產量的25％。而GE塑料集團在華也有3家生產企業，其中包括韋爾奇專程到上海為其開工剪彩的GE塑料(上海)公司。GE塑料集團的總裁認為，在不遠的將來，中國市場的塑料業務將迅速超過整個歐洲，成為亞洲最大的市場，GE塑料在華擴張并將建立全球最高水準的應用開發中心。由于中國廉價的勞動力，GE已經將其小型冰柜、部分電冰箱等生產線轉移到了中國，還準備將微波爐生產線也搬到中國來。到目前為止，中國已經為GE貢獻了近60億美元的收入，相當一部分來自于“中國制造”。

在GE力圖將中國變成其制造基地的同時，它的中國戰略的一個重要部分就是中國采購。通用電氣家電部每年在全球的采購額達80億美元，GE家電在中國的成品采購量已達其全球成品采購總額的1/3，中國已經成為GE重要的采購基地。目前，通用電氣家電部在中國的采購除青島澳柯瑪與新飛電器生產的冰柜和電冰箱外，還有許多未公開的企業產品。GE的其他業務部門也在中國進行采購，其在中國的采購鏈條會進一步延伸。隨著中國加入WTO，通用電氣在中國的采購速度還將加快。

(四)管理組織本土化

隨著國際市場的日益形成，知識經濟的到來以及信息技術的廣泛應用，跨國公司經營方式日趨成熟，其管理體制已由本國中心向本國中心、多元中心和全球中心并存的格局發展。GE(中國)有限公司董事長及首席執行官與伊梅爾特只隔一層，而韋爾奇剛接董事長職位時，GE(中國)首席執行官與他相隔10－12層，GE這種結構使企業更高效地決策，也有利于員工的成長。GE公司的三個業務集團，照明集團(現已并入GE消費產品集團)、塑料集團和工業系統集團已將亞太區總部移師中國。GE位于上海的全球研發中心還將聘用400名科研人員和工程師。在北京經濟技術開發區投入運營的GE醫療系統工業園區也是一個集開發、制造、銷售和服務一體化的醫療診斷設備基地。

(五)資本運營本土化

通用電氣在中國市場上構建起與相關產業間緊密大聯合的聯盟，使市場競爭將從原先的憑借廠商優勢轉向憑借聯合優勢取勝的階段。繼法國斯奈克瑪(Snecma)公司、德國漢莎公司之后，全球領先的發動機修理和服務企業——GE發動機服務集團也在中國成功著陸，它旗下通用電氣發動機(廈門)有限公司于2001年6月成立，主要業務是為CFM56發動機提供檢修服務，從上游制造、中游飛機租賃到下游發動機檢修和維護。通用電氣在與中國東方航空公司進行股權合作的基礎上，2001年9月17日，中國海南航空集團簽約入股通用電氣發動機(廈門)有限公司成為其第三大股東和客戶，至此GE持有該公司51％的股份，東航持有該公司30％的股份，海航在其中所占份額是10％。東航和海航的加盟意味著GE不僅擁有了兩家頗具規模的戰略伙伴，更爭取到大量的訂單，從而加速了對中國航空業的滲透。除此以外，通用電氣塑料集團購買了中山市普特陽光板有限公司100％股權，動力系統集團成功收購中國一家領先的水力發電設備制造商——克瓦納杭州電氣設備有限公司(克瓦納杭發)的90％股權。對通用電氣來說，在中國每爭取到一個合作伙伴就意味著通過其產品所實現的應用越廣泛。

前GE中國有限公司董事長兼首席執行官孫禮達強調：“GE必須通過銷售增長和企業兼并兩種方式促進中國業務的增長；不但要在沿海地區，還要在中國中西部的廣大地區尋找機會。”而這種尋找實際上意味著GE在中國將打破韋爾奇“在中國與其收購兼并不如另建新廠”的原則，更多地參股中國企業，實施多元化的投資策略。正如GE中國有限公司董事長兼首席執行官龐德明表示：“GE正繼續將自己定位于中國的戰略合作伙伴，繼續與中國政府、客戶和員工建立伙伴關系，在中國市場保持高速業務增長?！?/p>

(六)企業文化本土化

美國學者斯坦雷·M·戴維斯指出，“解決組織上的問題，最好的辦法是為經營創造機會，而不應把眼光盯住組織文化本身。最好的企業文化不是原有的企業文化而是創造文化。”世界文化是可以在不同文化背景、不同價值觀、不同方法基礎上進行整合的。通用電氣把“堅持誠信、注重業績、渴望變革”和人本主義作為全球文化戰略的基點。作為跨國公司，通用電氣面對多元的文化，在制定自己的戰略時既不固執于自己的文化，也不盲從他國的文化。正如韋爾奇在一封致股東信中所說：“不斷分享全世界的經營經驗和文化精髓，將促使企業無論從經營上還是思維上都真正實現全球化?！倍嘣且环N積極的工具，將企業倫理的見解應用干國際商務管理，其中的關鍵就是要妥善處理文化的多樣性，吸收每一種文化之中的精華。GE強調的價值觀都能看到中國文化的影子，比如，“傾聽客戶的要求，滿足客戶的要求，并做得更多”與中國的“全心全意為人民服務”、“用減少管理的方式來達到加強管理的目的”與中國的“無為而治”等等。再如，通用電氣公司一貫重視與中國政府和社會的關系，積極融入中國社會。GE華盛頓辦公室的政府關系部由一些熟悉政府運作和法律程序的資深經理組成，主要工作是游說美國國會議員。在有關中國議案的投票中，經過GE工作的議員幾乎都支持中國。在推動中美貿易、支持中國加入WTO、無條件給予中國最惠國待遇、支持中國申辦奧運會等方面GE也做了許多工作。同時，GE致力與做好企業公民，積極參與中國的社會公益活動，比如GE的慈善機構GE基金會適時向中國災區捐款。

GE除在中國的教育機構設立獎學金和科研基金外，還是兒童教育電視節目《芝麻街》中文版的獨家贊助單位，《芝麻街》將在全國39個城市的電視臺播放。同時，GE是上海兒童醫療中心最大的投資伙伴。另外，GE員工的志愿者組織GE Elfun也在北京、上海、廣州、大連和香港成立了分會，積極開展社區服務、保護環境等志愿活動。GE職業女性協會也以其積極的社會服務項目樹立了良好的企業公民形象。GE通過這些活動體現出獨特的企業文化，它適合中國的國情，為公司的營銷創造了一個良好的發展環境。

二、跨國公司在華本土化經營策略走勢

(一)通用電氣公司在華投資戰略變遷

通用電氣公司早在上世紀初就涉足中國，然而，特別是改革開放以來其在華戰略也經歷了一系列曲折演變，帶有漸進的特點。通用電氣在中國的發展歷史和前首席執行官韋爾奇態度的轉變有很大關系。韋爾奇于1985年第一次訪問中國時對中國投資環境印象不佳，態度審慎。通用電氣其后7年中只有一次對華直接投資，就是在北京組裝生產醫用掃描儀200萬美元的項目。最初，韋爾奇說：“在中國必須十分小心，業務拓展將是艱巨的，長期的，從戰術上來說，我不太贊成目前在中國大量投資，但我非常贊成采取堅決的進入戰略，耐心等待時機。”但當韋爾奇在1992年春——就在鄧小平南巡講話之后沒多久——再次訪問中國的時候，他對中國的看法大變。“一夜之間，他從完全不看好到好得不得了?！蓖ㄓ秒姎庖晃磺爸鞴芑貞浀溃喉f爾奇隨即要求把通用電氣所有的業務都移到中國，說這是公司戰略的重中之重，并商討著要在中國的工廠投進10億美元。有人曾經警告中國可能是通用難以駕馭的市場，對此韋爾奇說：“人們說，中國市場風險太大，但我有別的選擇嗎?置身其外?我們在中國可能失敗，但我們只有全身投入，與這些睿智的民眾一起，加入到這一巨大市場。我們不了解中國，每次離開，我都知道我所知甚少?！?/p>

現任董事長兼首席執行官伊梅爾特在他的就職演說和與員工的對話中六次提到中國，伊梅爾特預計在其任期內，中國將成為一個主要的增長區域。他說，我們必須將中國看作是一個巨大的機會，而非僅僅是北京和上海。“我希望GE在中國成為局內人。這是一個重要的思維方式的改變，對我來說是GE在中國面臨的最大挑戰?！薄懊看蝸磉@里，我總是由于不能使中國的業務進展更快而感到遺憾?！薄?/p>

中國在GE全球鏈條上的位置加重還在于GE在中國換帥。2001年，GE宣布任命GE塑料集團大中華區總裁孫禮達接替王建民擔任了GE(中國)的董事長兼CEO，孫禮達將作為GE在中國的總代表領導GE在華的業務活動，同時配合GE所有的業務部門強化和拓展在中國的客戶關系和市場。在孫禮達被任命為GE(中國)有限公司董事長及首席執行官的同時，他還被任命為GE公司副總裁。2005年10月，通用電氣任命龐德明擔任GE(中國)有限公司董事長兼首席執行官和全球副總裁，接替已擔任此職務四年的孫禮達。在此之前，龐德明是GE澳大利亞和新西蘭的首席執行官和GE金融亞洲區總裁。2007年2月，通用電氣任命龐德明為GE東北亞區董事長兼首席執行官，其職責范圍將從整個大中華區擴大至韓國及蒙古。這表明中國市場在GE正受到前所未有的重視，中國在GE的全球戰略中的分量進一步加重。孫禮達曾描述過未來中國的增長策略：第一，利用當地的資源發展當地生產力，為當地市場和客戶服務，第二，利用當地的生產資源加大出口；第三，從中國的市場和企業進行成品、原材料和零部件的采購，為通用電氣在全球的業務服務。

(二)本土化的本質

盡管GE公司在華宣傳“植根中國”的經營理念和企業文化，試圖將自己設計為“一個地道的中國企業”，但無庸質疑，本土化是GE公司的一種競爭策略而不是目的和歸宿。從本質上說，跨國公司是全球化的產物。正是由于中國市場面向全球開放， 才導致了跨國公司大量涌入中國；正是由于中國具有強大的低成本制造優勢，才使跨國公司將全球制造中心移向中國?？鐕镜母偁巸瀯葜饕性诩夹g、品牌、商業模式和全球經驗等方面，這些優勢在全球的每一個市場都存在巨大的商業價值。從這個意義上講，GE公司在中國的許多活動不是本土化而是全球化，一個典型的例子是許多跨國公司調整其國際生產布局，把中國作為全球制造基地。這是跨國公司全球一體化的一個重要措施，雖然這一過程涉及到人員的當地化、研發機構向中國轉移，但其本質都是全球化。

(三)本土化的影響

其一，本土化將會導致跨國公司在華企業經營理念和商業模式的調整。因為本土化意味著跨國公司不能將在國外市場的經營模式完全照搬到中國市場，它必須重新認識中國市場的競爭規則，尋求企業最為有利的經營方式。

其二，本土化在一定程度上改變了跨國公司在華企業競爭優勢的基礎。本土化意味著跨國公司利用現有優勢還不能完全適應中國市場的競爭，它必須針對中國市場的特點創立新的競爭優勢。不管是產品創新還是銷售渠道創新，跨國公司必須重新整合自己的價值活動，才能在市場競爭中立于不敗之地。這意味著跨國公司競爭優勢的基礎將會做出一定程度的調整。

其三，本土化為跨國公司與中國當地企業的合作提供了更多的機會?？鐕驹诋數亟⑿碌母偁巸瀯莸倪^程中，面臨著一系列資源約束和能力不足的問題，要培養和建立當地化的資源和能力需要假以時日，但市場競爭又迫使跨國公司做出迅速反應，這為跨國公司與當地企業的合作提供了可能性。由于相當一部分當地企業對中國市場需求的特點有較為深入的了解，積累了較為豐富的市場經驗，建立了比較完善的銷售網絡和售后服務體系，這成為跨國公司眼中最有價值的資源。鑒于此，跨國公司往往選擇合適的中國當地企業作為戰略合作伙伴，從而實現優勢互補。