勝任素質與企業文化再造

摘要：再造企業文化的關鍵在于落實企業價值觀，而落實價值觀的前提條件是員工的勝任素質，勝任素質法是企業文化再造的有效途徑，對于計劃重建企業文化的企業來說，應該運用勝任素質法再造企業文化。

關鍵詞：企業文化 企業價值 觀勝任素質 企業文化再造

“文化制勝”，當日本人首先提出這一理論時，世界為之驚詫；而當企業文化發揮出它那無與倫比的效果時，對于它的魅力人們都不再懷疑。時至今日，企業文化，已經成為打造企業核心競爭力的重要手段，管理者們投入了更大的精力再造企業文化。本文深入到內涵豐富的企業文化體系之中，力圖發現新的路徑，使之成為現代企業一種行之有效的管理方式。

一、再造企業文化的關鍵在于落實企業價值觀

對于企業文化這一概念，較為規范的定義是指在一定社會歷史、經濟條件下，企業在社會實踐物質過程中形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則的總和(Schein，1984)，是一個企業在自身發展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式。

企業的共同價值觀作為企業文化的精神層，指明了企業存在的意義和根本目的，決定了企業努力的大方向。企業文化在核心競爭力的形成過程中發揮著無可替代的基礎性作用，價值觀是企業的精神支柱，企業的一切經營行為本質上都是受價值觀的指導。先進的價值觀或企業理念能使企業乘勝前進，借助于已有的核心能力，擴大戰果，并為培育新的核心競爭力積極準備，注入新的資源。

杰克·韋爾奇曾這樣描述企業文化的作用：“如果想要列車再快10公里，那只要加大馬力就可以了；但要是想讓車速提高10倍的話，那就必須得更換鐵軌了。資產重組可以一時提高生產力，但若沒有文化上得改變，就無法維持高生產力的發展。”

既然企業文化如此重要，如何建立一種積極向上、具有推動作用的企業文化自然就成為許多企業急待解決的難題。本質上，企業文化的建立和企業文化的再造需要做的工作沒有什么差別，只不過再造則更多的是有一種破舊立新的意思，是向一個新的方向努力。再造企業文化當然不是一個新命題，很多觀點已經被提出、總結并實際運用于企業文化再造工作中。

一般認為，建立企業文化的步驟應該是：提高認識一調查研究一選擇企業價值觀一提煉企業精神一進行企業文化的外顯層次的建設。這套方法確實有其合理的一面，但是要真正按這樣的步驟進行企業文化再造工作的話，有一個難關卻是不容忽視的，那就是如何才能落實所選擇的企業價值觀。也就是說，如何強化企業價值觀對每一個員工的影響，如何保證更多的員工接受這樣一個價值觀。很顯然，落實企業價值觀，成為企業文化再造的關鍵。企業文化的再造，需要企業全體成員共同的努力，改變觀念，規范行為，將企業的目標落到實處。

二、落實企業價值觀的前提是員工勝任素質

再造優秀的企業文化，已經成為絕大多數企業的共識，但是許多企業雖然形成科學的企業價值觀念、意識，但是對于一個企業來說，管理者和員工樹立新的價值觀，并不代表企業文化再造的完成，很多企業選擇了自己企業的價值觀的同時，確沒能找到適應、有效的企業文化建設方法，來落實企業全體成員形成的共識——企業價值觀，導致這些企業的企業文化建設沒有產生應有的作用，甚至還有的走入了誤區。

一個企業的文化具體表現為該企業管理人員和員工普遍接受并加以實踐的工作行為規范，因此，再造企業文化，落實企業價值觀，關鍵是識別所要求的新行為規范，幫助管理人員和員工認同新行為規范，按照新行為規范調整個人行為，并幫助他們形成按照新行為規范工作的習慣。

很顯然，落實企業價值觀，這里隱含了一個前提條件，即員工的勝任素質。也就是說，在落實的企業價值觀的過程中，員工按照新行為規范調整個人行為，而要達到規范行為的標準，必須要具備相應的規范行為勝任素質，至少有部分人具備相應的勝任素質。很多在企業文化再造中失敗，正是因為缺乏具有勝任素質的員工，而那些在企業文化再造中成功的企業，必然是員工們具備勝任素質。海爾人的企業文化，從創業初期的“生存文化”一直到激勵體系、永遠創新，如果沒有海爾員工的勝任素質，根本就不會有這么優秀的海爾企業文化，也不會有現在成功的海爾企業。

三、勝任素質法是企業文化再造的有效途徑

所謂勝任素質，是指影響一個人大部分工作(角色或者職責)的一些相關的知識、技能和態度，他們與工作的績效緊密相連，并可用一些被廣泛接受的標準對他們進行測量，而且可以通過培訓與發展加以改善和提高。勝任素質法是通過處理組織發展中與人員有關的問題的一種思維方式、工作方法和操作流程。勝任素質體現出的是差異性的行為特征，勝任素質方法以最終結果為判斷標準，但是以實現目標的行為過程為作用對象，行為導向是勝任素質應用的主要特點。

依前文所言，企業文化再造，建立新文化的關鍵是識別所要求的新行為規范，這恰恰為勝任素質法提供了用武之地。對于一個企業來說，在企業文化再造的過程中，管理者總能找到一部份(盡管可能不多)工作出色，同時令多方滿意的員工群體，并從這個人群中抽出一定數量的員工，作為標準組。然后，再從更廣大、更普遍的群體(需要調整個人行為的)中抽出同等數量的員工，作為比較組。通過在兩組中使用相同的判斷勝任素質水平的一系列方法(如360度勝任素質水平測評)，判斷標準組和測評組的行為差異。管理者把標準組的行為特征作為該崗位要求的勝任素質，并按照員工的層級對全體員工作出相應的要求，通過對每個個體的行為方式加以規范，來實現改變員工整體行為模式進而改造企業文化的目標。

企業文化再造的直接目標是建立適合企業發展需要的工作行為模式，而勝任素質法通過規范細致的行為化描述，建立了企業需要的行為模式，對員工的規范要求不但從定性上升到定量，而且整個任務變得更加切實可行。當員工被要求達到標準的行為規范時，員工們看到的是具體可操作的行為規范要求，不再是一個停留在紙上的口號。員工們有了明確的努力方向和參照樣本，這一切都是能夠幫助落實企業高層所選擇價值觀的表現。

改造企業文化的工作，在引入了勝任素質方法以后，就可以通過細化和具體量化的各個勝任素質目標，建立必要的行為模式對員工的行為加以明確規范，使之逐漸轉變，在終極目標明確的前提下，一步一步、腳踏實地得以較好地發展，從而收到較好的效果。勝任素質法是企業文化再造的有效途徑。

四、實施勝任素質法再造企業文化

企業文化的實踐本質決定了它很難僅僅通過“灌輸”就發生轉變的。從文化的角度看，人們的價值觀引導著人們的行為，但是另一方面，人們所持有的價值觀又形成于人們的行為。哈佛大學商學院著名教授約翰·科特把文化分成兩個層面：價值觀念和行為規范。雖然科特教授只說了兩個層面是可以相互影響的，但這兩者間的影響是不相同的。在企業文化的形成階段，由淺入深應該是一個自然的影響發生方向；而在企業文化相對穩定的階段，處于較淺層次的行為則受到來自較深層次的價值觀的影響要多得多。

企業文化再造是通過行為層面對價值層面的改造。價值觀是從行為中沉淀出來的根深蒂固的東西，任何想繞過行為層面直接觸及價值層面的嘗試都是白費心機。國內許多企業試圖通過樹立典型、宣傳倡導、思想教育來進行文化再造顯然是行不通的。對于企業來說，樹立典型，是希望員工對先進人物行為特征的模仿來達到整體行為方式的轉變從而實現文化上的轉變。這個思路與勝任素質方法不謀而合，但是在具體實施的時候，究竟要一般員工向先進典型學習什么是不.明確的，這一點是該做法最大的問題所在。

對于企業來說，員工在工作中表現出來的特征是多種多樣的，但是處于關鍵地位、真正需要調整的只是那些與工作直接相關并體現出明顯差異性特征的個體，僅僅向全體員工提出“學先進”這樣的一個口號，要達到一個什么樣的目標是模糊的，也許有的員工注重于自身關注的特征的改變，有的員工又努力想要實現另外的個人特征的轉變，但是這些員工對到底要轉變到什么樣的一個程度也不清楚；甚至可能有的員工因為看到自己與先進典型差別不大，而認為自己已經完成了學習的任務。個人目標的模糊使得員工即使存在較強的學習驅動力，方向也是任意和分散的，所形成的指向整體目標的合力強度也是極為有限的。

勝任素質法明確地指出一般員工需要轉變什么，不需要轉變什么；它的行為化描述又使員工了解到應該轉變到什么程度。在勝任素質法的幫助下，單個員工的轉變驅動力是明確的、統一的，所形成的推動企業文化改變的合力也是強大的，收到的效果也將是良好的。

勝任素質法在切入點選擇的合理性和具體實施的有效性上都優于一些傳統的企業文化改造方法，它不僅在理論上具有一定的指導意義，而且具有相當強的實際可操作性，它可以克服一些傳統企業文化改造中存在的缺點并達到一些傳統方法無法實現的目標。對于那些要進行文化改造的企業來說，我們應該實施勝任素質法再造企業文化。