組織公正性對員工行為的影響

為何組織公正性的問題會受到越來越多管理學家、企業家的重視?研究表明，組織中員工對公正感的判斷會在其態度、情感、行為等方面表現出來，從而對其個人績效和組織績效產生影響。尤其在員工覺得自己受到薄待的時候，這種影響將阻礙組織的正常運行和發展，因此，本文將討論員工在產生“薄待感”后可能的行為反應類型和行動選擇。

一、“薄待”中員工可能的行為反應類型

根據Adams的公平理論，當員工感覺受到薄待時會感到氣憤，為了減少這種不公正感，員工會從認知和行為兩方面進行調整。從認知方面來看，他們可能會扭曲對自己投入和結果的認知，或是扭曲對他人投入和結果的認知，以這種方式來尋求一種新的平等狀態；從行為方面來看，員工可能會采取以下五種方式：降低自己的投入、提高自己的結果、對“他人”采取行動使其增加投入、對“他人”采取行動使其結果減少、離開組織。而無論是從認知上還是從行為上的改變，都是員工為了消除由不公正感產生的氣憤所引起的反應。

Hirschman提出的“退出、表達、忠誠”則是從另一個角度對員工可能的行為反應進行了分類。他認為，在產生了不公正感的時候，根據個人對組織的忠誠度，員工會選擇“退出”或是“表達”。忠誠度較低的員工會選擇離開這個組織，忠誠度較高的員工則會選擇向管理者申訴以期改變不公正的決策。

Rusbal(1982)從兩個維度對員工的反應行為進行了分類，一是主動性、一是積極性。根據這兩個維度，可以將員工的行為反應分為以下四種類型。

1)表達：主動且積極的行為；

2)退出：主動但消極的行為，

3)忠誠：被動但積極的行為；

4)退縮：被動且消極的行為。

Sheppard(1992)在Rusbal模型的基礎上加上了“個人一群體”這一維度，不僅關注了個人層面上的行為反應，也考慮到了集體層面，形成了一個更加綜合的三維框架。而區分個體行為和集體行為的標準并不是參與的人數，而是基于行為背后的動機和意圖。(Tyler，1997)根據社會系統的行為標準，又可以將其分為規范行為和非規范行為。在這一領域，Robinson和Bennett做了很多的研究工作。他們認為，員工會在工作場所出現越軌行為，即故意違背重要的組織規范，因而威脅到組織及其成員的福利。具體可能表現為：生產越軌、財產越軌、政治越軌以及人身攻擊。而需要引起注意的是，對不公正的現狀，有些員工可能采取默認的態度，并沒有在行為上表現出來，但是這更需要引起組織領導者的關注，這種情況往往會引起員工更大的心理壓抑和身體緊張，可能會導致更加激烈的行為反應。

二、“薄待”中員工的行動選擇

員工產生了薄待感之后可能會有種種的行為表現，而他們究竟通過怎樣的心理機制對這些行為進行選擇呢?

Sheppard認為員工可能以兩種不同的視角來選擇行動。第一種是“理性反應視角”，員工會進行收益一成本的理性計算，選擇具有最大價值的行動。該理論是建立在這樣的等式的基礎之上：價值=收益-成本。該等式中的“收益”意味著采取行動帶來的不公正程度的變化，員工不僅需要考慮行動成功的概率，還需要考慮該行動對減少不公正感的影響；等式中的“成本”包括直接成本和間接成本，直接成本包括員工因此消耗的時間、精力，間接成本包括其可能收入、晉升、人際關系的損失。員工在綜合考慮收益和成本之后，以價值最大化的原則進行理性選擇。第二種視角是“動態或情感反應視角”，員工為了釋放由于不公正造成的傷害感或緊張感，將選擇從事該行動后，殘余緊張最少的那種行動。同樣以等式來做表征：從事某種行動后的“殘余緊張”=|NR-行動成本|。等式右邊的NR表示對不公正做出的需要反應。NR與行動成本之差的絕對值即“殘余緊張”。大部分的時候，這樣的比較是依靠員工自發的本能，而并非有意識的、理性的計算。需要指出的是，無論是“理性反應視角”還是“動態或情感反應視角”，都不足以對行動選擇做出合理的解釋，員工會綜合這兩種視角做出最后的選擇。

Robinson和Bennett認為，不公正的決策會帶來員工的差距感和憤怒感。差距感的實質是一種工具動機，它將行為視為縮小差距、改善處境、恢復公正的工具；而憤怒感反映的是一種表達動機，這種情境下，行為即目的，從事該行為本身可以發泄、表達憤怒甚至報復對方。這種行為可能就是前面提到的“越軌行為”。而無論是差距感還是憤怒感，都會受到以下因素的約束：一是行動的實際可能性，即從事這種行為被抓到的可能性和被懲罰的程度；一是同輩群體的非正式制裁，包括道德標準、宗教信仰和組織情感等相關因素。員工會在綜合考慮了這些相關因素之后對自己的行為做出選擇。

三、結語

在后現代主義思潮的沖擊下，人們也越來越關注自身的感受。公正作為一個無法回避的話題，給組織的和諧健康發展帶來很大的影響?；蛑苯踊蜷g接，或強烈或含蓄。管理者只有真正認識到員工的公正感的作用，才能真正帶領著整個組織向共同的愿景一起努力，否則可能將南轅北轍、欲速則不達。