開發和利用平衡計分卡績效管理系統

鄒剛 譯

摘要：本文討論了怎樣來開發平衡計分卡績效系統，探討了組織在建立和實施平衡計分卡系統中所面臨的問題，分享一些已經實施了平衡計分卡組織的經驗教訓。

關鍵詞：平衡計分卡 管理系統

私人組織和公共組織發現他們自己在不斷的嘗試著用較少的投入換來盡量大的產出。在我走訪遍布全球的企業或者政府管理者的過程中，讓我回憶起史蒂芬·克維曾經說過的名言：“人們和他們的管理者總是努力工作來確保把他們所做的事情做好，他們卻幾乎沒有時間考慮自己所做的事情本身是否是正確的”。

做正確的事情和把事情做正確是一個平衡的行為，要求開發出好的商業戰略和進行高效的運營，生產出顧客要求的產品和服務。私人企業競爭的壓力，公共部門組織業績改善和改革的壓力，使得組織不停地擔心是否能把好的戰略執行好，同時他們也在擔心商業運行的是否有效率。今天的組織需要在制定戰略和運營上都做的十分優秀，才能在明天的挑戰中生存下來。能夠有助于在戰略和運營中達到所要求的平衡的一個構架就是平衡計分卡。

平衡計分卡是一個能夠在任何組織中使用的績效管理系統，它能夠使得愿景和使命與顧客要求和每日的工作相一致，并能管理和評價商業戰略，監控運營效率的提高，建立組織能力，并把組織取得的進步傳達給所有員工，平衡計分卡使得我們能夠測量財務和顧客的結果，以及運行和組織能力。

最初平衡計分卡的開發，是為了作為一個框架來測量私人企業非財務的績效表現。平衡計分卡同樣適用于公共部門組織，但需在對政府使命和要求的解釋的改變做出以后。非營利性，這對所有公共部門實體來說是獨一無二的。一些公共組織產生和使用收益來抵消花費，減少了每年對國會撥款的需要；它們的運營更象一個商業組織而非一個政府實體，他們能夠使用私人部門的平衡計分卡模型。

平衡計分卡最早在20世紀90年代初被開發出來，隨著時間的推移已經變成了一個全面的、能夠適用于私人和公共部門組織(非營利)的績效管理系統，它強調的重點已經從只是測量財務和非財務的業績表現，轉變成對商業戰略的管理和執行。

平衡計分卡系統使我們有能力來看待組織績效的三個不同的維度：結果(財務的和顧客的)、運營和能力。就像在上面圖1里所展示的。這個圖同時還展示了一個完全開發的平衡計分卡系統的組成部分：商業基礎：包括愿景、使命和價值觀；計劃：包括溝通、實施、自動操作和評價計劃來建立雇員招聘和傳達結果；商業戰略和戰略地圖：根據過程來制圖，并把戰略進行邏輯分解，成為人們日常工作的活動；績效測度：把日常的表現與期望進行對照；新的行動：來測試戰略假設；預算：包括為新的行動和現有公司運作分配所需要的資源；業務和支持單位的計分卡：把企業的愿景轉變成企業部門的活動；領導力和個人發展：保證員工的知識、技能和能力得到提高，以滿足未來工作的要求和競爭需要。

用平衡計分卡的專業術語，企業層面上的愿景、使命和戰略被分解，不同的人有不同的看法，包括企業的所有權人、顧客和其他利益相關者、管理者、過程擁有者，還有員工。企業的所有人從財務的視角(維度)來看待問題，顧客和利益相關者(顧客是大范圍利益相關者的一個分支)是用顧客的視角看問題，管理者和企業過程擁有者是用企業內部流程的視角看問題，員工和企業基層部門是用學習和成長的視角來看問題。

圖2展示了在平衡計分卡所有關鍵組成部分中一個集成的關系一愿景、戰略和視角。平衡是通過這四個部分達到的，通過把組織愿景轉變成商業戰略，然后再把戰略轉化為運營，通過把戰略轉化成組織中每個成員為成功實現各自目標做必須做出的貢獻。

基本設計上的變化是很平常的，典型的變化包括對維度歸類，的變化(例如，創新和學習或者是員工代替了學習和成長)和維度數量的變化(例如，把資金擁有者作為一個單獨的第五個維度)。

當平衡計分卡的框架被應用于一個公共組織時，例如聯邦的一個局或者是一個軍事部門，或一個州和地方政府組織時，這個框架必須被改變成緊盯著使命驅動型這一公共組織的性質(這和私人商業組織利潤驅動作為動機相對)。而且，在所有層面的政府改革行動都強調責任和結果，來滿足公民對公共服務和產品的期望。私人組織期望的結果是一個增長的、可獲利的、富有競爭力的企業；對一個公共組織而言，期望的結果集中在把必要的、成本低的服務提供給公民和其成員(并不是為了利潤)。

圖3展示了一個公共部門平衡計分卡系統的一個基本的設計。注意，強調的重點已經轉移到了使命上(公共部門關鍵的驅動力)，從顧客身上轉移到了顧客和利益相關者上(使命驅動的顧客要求，受制于政府的訓令和要求)，變化到財務和顧客維度的出發點上。我們喜歡使用專業術語一員工和組織能力作為最終的視角，來反映人力系統和通過訓練過的和有知識的員工，有效率的信息技術系統，以及建立組織能力的重要性。而且，有時使用預算的觀點代替財務的觀點，來反映和資金的公共責任相連接的預算制定和執行過程。

對公共組織而言，隨著平衡計分卡團隊解釋了公共項目對直接受影響的人員的影響，更廣范圍的利益相關者變的重要。這些受影響的人員包括公民，調控者和其他被疏忽的部分，更寬范圍上還包括大眾。他們代表了建立和實施平衡計分卡績效系統的邏輯過程中一個基本的轉變。但公共平衡計分卡系統的核心，和私人部門是一樣的，是商業戰略。

戰略是被用做達成使命和實施組織愿景的一種方法。戰略存在于組織中不同的層級。例如，就像是總的組織戰略，強調某些商業市場而不是其他，或者是積極的追尋內部的研發來作為開發新產品的手段。

組織通常擁有不止一個宏觀商業戰略，例如幾個共同的戰略主題，或者是焦點領域在不同的業務中重復的出現——如建立業務，改善運行效率(或者是有效性)，改善產品競爭力。同樣的模式對公共部門的組織也是正確的，如滿足公民的需要，增強技術應用，提高運營的有效性，增強社區安全的良好狀態。上述每一個戰略主題都包含著一個或幾個決定人們每天所做的活動內容的商業戰略。

在戰略的下一個較低的層級，有時候叫做管理(或者部門)戰略，管理者為他們的業務單元開發出戰略，來支持總的組織戰略并幫助促進組織達到他們的目標。但在我們知道哪個戰略成功和哪個戰略不成功之前，隨著從平衡計分卡管理系統中獲得的數據，他們必須被當作假設來被分析和驗證。我們需要一個框架來開發和管理戰略，使我們做的工作和組織的目標相一致。

開發平衡計分卡意味著開始一場旅行，但這場旅行并不只是作用在一個項目上。在旅行的路途中，有謹慎的開始和停止的站點，我們不能忘記計分卡系統真正的價值源于持續的自我調查和深入的分析，這也是所有成功的戰略計劃和績效管理系統的核心所在。開始做平衡計分卡，要記住你要長期的應用它。不斷改變的行動至少和測量業績一樣重要。

平衡計分卡的旅程上有兩個階段：建立計分卡和實施計分卡。

我們使用六個步驟的框架來建立組織的平衡計分卡系統，另外的三步是通過組織中的所有層級來實施計分卡系統。步驟和順序顯示在圖4中，在最初六部的最后，高層次企業計分卡被開發出，它為隨后計分卡的形成提供了基礎。(有時候計分卡的旅程開始于一個戰略業務單元或支持單元，不論在何種情況下，這種單元計分卡首先建立，隨后成為單元和企業計分卡的基礎。)

第一階段，建立平衡計分卡，包含了六步，第一步是對組織的基礎、核心理念、市場機會、競爭狀況、財務狀況、短期和長期目標做一個評估，并理解什么能滿足消費者的需求。許多組織已經完成了這最基礎的一步，就像在遠離工廠的車間里，管理者和執行者做一個自我的評估。通常一個組織的優勢、劣勢，面對的機會和威脅被開發出來，被討論并記錄下來。如果信息是可得到而且是當前的，例如是在過去六個月之內，那么就沒必要重復這種對組織的環境進行掃描。但是，要保證作為組織存在和商業戰略基礎的假設是合理有效的。

自我評估這一步的其他重要方面是選擇一個擁護者和核心的平衡計分卡團隊，對開發的步驟設定一個時限，保證必要資源來開發和維持計分卡系統，并開發出滾動的交流計劃來為隨之而來的變化建立這種支持。這種交流活動包括內部和外部的公眾信息交流活動，用來傳播關于平衡計分卡的行動和它對于所有管理者和員工的意義。

第二個步驟就是開發一個總的商業戰略，在較大的組織里，幾個大的商業主題被開發出來并包含著明確的商業戰略。普通的商業主題的例子包括，建立業務，提高運營效率，開發新的產品。對于公共部門組織來說，戰略主題可能包括，建立一個堅固的團體，改善教育，提高計稅基數，滿足公民的要求。商業戰略，除了描述方法是什么，簡要的說就是還要辨認出什么樣的方法沒有被選擇。戰略是對我們認為的什么將起作用和成功的一種假設。在平衡計分卡建立階段的其余步驟為測試我們的戰略是否起作用，它們被執行的效率如何，它們使組織朝著目標前進的有效性如何提供了基礎。

步驟三是把商業戰略分解成小的組成部分，叫做目標。目標是戰略的基本的建造模塊一一這些部分或行動組成了完整的商業戰略。西南航空公司開發了一種商業戰略使其在擁擠的商業航線上成功的進行競爭。西南航空公司的商業戰略包括了以下部分：革新和快速對市場進行重新定義：短途旅行，高頻率，點對點的行程安排(與傳統的行程安排有著重要的不同)；出租飛機占的比重提高，一個簡單的費用結構，無票的旅行。

北卡羅萊那州梅克倫堡縣開發了一個戰略，來實施管理者為2015年所做的愿景規劃。這個戰略有以下主要的主題：成長管理和環境，社區健康和安全，有效和有效率的政府，社會、教育和經濟機會。戰略組成包括：增加的雇員激勵和滿足，增加的員工的知識、技術和能力，改善的技術能力，對伙伴關系增加的使用，對財產稅減少依賴，改善的服務價值，改善的環境，減少的犯罪和暴力，減少可預防／可傳播的疾病和其他健康問題等。

聯邦航空管理后勤中心開發了兩套商業戰略：開始顧客驅動并增加業務。然后這些戰略被分解成有著明確工作指標和目的的可以行動的目標。

有一個軍事司令部已經開發下述戰略主題，以滿足它裝備戰斗機來贏取勝利的目標：質量系統的裝備，專業的生命周期管理，操作效率，高精確性的組織。每一個主題分解成驅動表現的明確目標，是可度量的。

在第四步中，組織總的商業戰略的戰略地圖被繪制了。運用因果聯系(如果一那么邏輯聯系)，戰略的組成部分(目標)相互連接被放置在計分卡維度歸類中的合適位置。戰略要素之間的關系被一起用來判斷每一個繪制出成功結果的路徑戰略的關鍵驅動因素效果如何，這些效果是顧客和業主所看到的。圖5是一個交易公司的戰略圖，表現了一個結果是怎樣由另一個原因引起的，并且怎么樣從戰略線索中、從活動中獲取所渴望的結果。

在第五步中，業績指標被開發出來用于戰略和運行的過程。為了開發有意義的業績指標，必須理解用于產生效果的期望結果和過程。期望的結果是從內部和外部顧客的角度來測量的，過程是從過程擁有者和滿足消費者要求的角度來測量的。在分配有意義的業績指標之前，必須對想要達到的結果之間的關系和達到這些結果的過程有一個完全的理解。

我們使用在第四步中開發的戰略地圖和精確的目標來為每一個目標開發有意義的業績指標。因此，我們尋找少數幾個對總體成功起關鍵作用的指標(關鍵業績驅動因素)。

圖6展示了一個為測量和管理戰略和運行業績的一個持續的學習框架。我們把業績測量裝置放置在任何一個要求得到有意義業績信息的地方，無論我們想要測量是否我們在做正確的事情，還是測量我們在正確的做事。

正確認真的開發有意義的業績評價指標和期望的業績水平是一項艱苦的工作，開發過程充滿了挑戰。一個挑戰就是匆忙的傾向并辨認出許多指標，希望其中有幾個好的并且是固定的。這種方法的問題是所產生的信息的價值是有限的，數據收集和報告的重擔能夠很快把人壓倒。(我看到的最壞的一個錯誤，就是一個組織采取已經存在的指標，來把它們根據計分卡視角分成四類，然后宣布企業的計分卡已經建成!這種計分卡對組織而言毫無價值，因為它們和戰略、期望的結果、達到期望結果所需要的過程沒有任何關系。)

另一個挑戰是匆忙做出判斷的傾向——沒有深刻思考什么樣的指標重要和為什么重要。這種現象發生通常是因為回應監督者的壓力，我們匆忙的開發出一套最終的業績指標體系(“我需要一些指標——給我一些指標!”)。在我曾經看過和評論過的大多數戰略計劃和計分卡體系中，開發業績指標并不被太拿著當回事，而是要考慮整個戰略和實施努力的價值。記住，措施是達到目的的方式，而不是結果本身。

我們使用三種不同的模型來達到最有作用的措施。我們的目標是辨認出關鍵的商業驅動者，并測量它們，運用這些信息來改善我們的決策。(“為了很好的執行戰略，有效率的、運行好的過程重要的話，就測量它——如果不，就不要。”)三種模型是：

邏輯模型——這個模型允許我們探討四種業績指標之間的關系：投入(我們用來產生價值的東西)，過程(我們如何把投入轉化成產品和服務)，產出(我們生產出什么)和結果(我們獲得了什么)。這個模型通過表現產生好結果的活動之間的關系修正了戰略邏輯圖。對公共組織，或者有時對私人組織，我們添加另外一個測量種類：中間結果，來捕捉這個發生在生產什么和達到什么目的之間的重要的中間轉換。這個添加的步驟在結果遠離產出時，或在對最后產出的最終結果施以較少控制的時候是非常有用的。

就象在圖7中展示的，問一系列“為什么”的問題將最終得到結果的答案。這些要求保證最終結果的步驟通常包括幾個中間的結果。從結果到過程這個流程——只是在以上的模型中用“怎么樣”替換了“為什么”。以結果開頭然后向后運作，到達最上面的過程。

工藝流程——流程圖已經產生好長時間了，在所有其他工具中流程圖已經成為系統工程師和過程設計者一個喜愛的工具。我們把這項技術應用于建立一個更好的計分卡績效系統，因為流程圖幫助我們區分出對產生好的結果最重要的活動(和措施)。這項技術另外一項好處，是它經常可以辨認出在工作流程中哪兒需要有效率的改進和在哪兒可能存在有效率的改進。我們已經發現在應用了這個模型之后，我們通常最終辨認出能夠被用于測試我們戰略假設的幾個新的行動(在第六步討論)。

因果分析——因果分析辨認了好的業績的原因和影響。我們以想要達到的結果(效果)開頭，然后辨認出導致這個期望結果的所有原因。這種因果模型能辨認最重要的未來結果的投入和過程指標。

開發幾個好的指標比開發許多差的指標需要付出更多的工作。我在歐洲培訓一個平衡計分卡團隊的時候，這種觀念得到了加強，團隊中的一個成員自胸奮勇的說他的小組有930個單獨的業績指標，我問他是否能夠辨認出戰略指標，思考了一會他說，他認為沒有任何戰略指標。他的業績評價報告被束之高閣，從來沒有用過。

在第六步中，辨認出需要資金資助和實施的新行動來保證我們的戰略取得成功。行動在計分卡建立過程的最后被開發出來，比只是在抽象中把它開發出來更具有戰略意義。在我工作過的一個組織中，在平衡計分卡系統的框架外工作，辨認出了超過100個可以追求的新的行動。在性質上，這些行動中的極少數是戰略性的，經過了這兒提出的邏輯框架，計分卡團隊辨認出了最先100個行動之外的幾個新的戰略行動。考慮到以前實踐的廣泛性一這個團隊面對任何一個被辨認出的新行動，都感到無比驚訝。正像在前一步中所說，小心避免匆忙作出判斷——行動是手段，不是結果。

圖8展示了計分卡開發的邏輯性。顧客的要求決定了組織對滿足市場機會的產品和服務做出反應的方式，愿景、使命和價值觀就形成了一個組織的文化，導致了一系列的構成期望表現輪廓的戰略目標；業務戰略給了我們選擇的方式，來滿足顧客的需要和達到期望的結果；戰略是由可以用業績指標來映射和測量的模塊組成；目標給了我們期望業績的水平；新的行動則提供給我們成功迎接挑戰和測試戰略假設的新的信息。資源的辨認和預算的設置完成，支撐當前的運作增加新的行動，以得到報告期一個總的被提議的預算。

那么一個完成了的計分卡是什么樣子呢?最終的計分卡結果的提出需要許多獨一無二的形式，來支持每一個組織獨一無二的交流和管理的需要。大多數組織想要看到不同的計分卡的視角，包括：最終結果的視角，業績指標的視角，新的行動的視角，和一個戰略地圖。圖9到圖10給出了幾個不同模式的例子。注意一個組織的愿景和使命是怎樣被分解成能夠行動的、明確的和可測量的戰略組成部分的。

要花費多長時間來建立一個計分卡系統呢?這依賴于組織的規模，典型的需要一到四個月，六周的時間也是可能的。“寧可短些，而不是長些”這種信念的驅動者是：高層領導的支持和持續的承諾，現存的評價信息的可用性，組織規模，計分卡團隊成員的適用性，改變和接納新想法的愿望，正在驅動計分卡旅程的組織努力的水平和簡易化的支持(當有外部專家培訓和幫助時，這個旅程將會進展的更快，更順暢)。

平衡計分卡系統為很好的執行正確的戰略和成功的對變化進行管理提供了一個基礎。使用這里描述的框架來建立一個平衡計分卡績效系統將會使得人們用不同的方式思考他們的組織和他們的工作(更富有戰略性)。對許多組織而言，這是一個對“通常的戰略計劃”進行的一次全新的改變。但是正像許多新的政策和程序被開發和實施一樣，它將給做事的方式帶來變化。對一些組織來說，這些變化是很麻煩的。現實是平衡計分卡實施中包含的變化的心智和思想至少應該和業績評價因素一樣多。