Ｈ公司的績效管理體系

H公司是一家全球制藥公司。該公司的產(chǎn)品上個世紀(jì)60年代初就已進(jìn)入中國市場。公司目前在中國的銷售呈直線上升的趨勢，每年以超過40％的速度在增長，尤其在專業(yè)治療領(lǐng)域已經(jīng)成為世界和中國市場的領(lǐng)先者。公司的管理秉承西方的先進(jìn)管理體制，有清晰的企業(yè)文化、遠(yuǎn)景和使命，以及明確的公司發(fā)展戰(zhàn)略。隨著許多大公司在專業(yè)治療領(lǐng)域的投入，公司面臨著越來越激烈的競爭。目前公司面臨的問題是：醫(yī)藥市場的不規(guī)范；專業(yè)市場的激烈競爭；人才市場的激烈競爭。同時，公司每年銷售指標(biāo)的高速增長，也要求公司建立一種高績效氛圍的企業(yè)文化。

H公司績效管理流程

隨著中國在國際舞臺上政治地位和經(jīng)濟(jì)水平的不斷提高，各大跨國公司對于中國市場的關(guān)注和投入也逐步加大，同時，國內(nèi)的民營，股份公司也在迅速崛起，目前在中國的銷售總體呈快速上升的趨勢。為了在競爭中取得優(yōu)勢，各家公司都注重建立高績效的文化，在提高公司整體績效和競爭力的同時培養(yǎng)和選拔優(yōu)秀的人才。這些都需要良好的績效管理體系來支持。在此，向大家介紹一下H公司的績效管理體系。

H公司的績效管理過程分為以下幾個階段：

1．第一階段：目標(biāo)設(shè)定。公司的目標(biāo)設(shè)定會遵循平衡記分卡原則和SMART原則。平衡記分卡是以戰(zhàn)略為中心的管理理念。20世紀(jì)80～90年代，很多公司認(rèn)識到僅僅使用財務(wù)數(shù)字進(jìn)行管理的局限性，繼而發(fā)展起來的管理模式。平衡記分卡從四個不同的視角，提供了一種考察價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法：

財務(wù)收益，制定能夠達(dá)致財務(wù)目標(biāo)(運作開支、收入、資本開支)的目標(biāo)：顧客滿意度，制定目標(biāo)提高職能，部門所服務(wù)的外來及(或)內(nèi)部顧客的滿意程度；運作改善，制定目標(biāo)持續(xù)改善現(xiàn)時職能部門的運作，令公司能夠更好、更便宜和更快地經(jīng)營業(yè)務(wù)(例如改善生產(chǎn)程序、生產(chǎn)力，效率，成效、架構(gòu)、周期時間、質(zhì)量、成本和物資管理)：創(chuàng)新、學(xué)習(xí)，制定目標(biāo)持續(xù)改善現(xiàn)有職能、部門的創(chuàng)新和改進(jìn)能力(如技術(shù)開發(fā)、引進(jìn)新產(chǎn)品、服務(wù)、科研和開發(fā)，維持一個創(chuàng)新、學(xué)習(xí)的環(huán)境)。

根據(jù)平衡記分卡原則，在目標(biāo)設(shè)定中遵循從上至下的程序和原則：公司使命、核心價值觀→公司長期戰(zhàn)略規(guī)劃→公司年度經(jīng)營計劃→部門年度經(jīng)營計劃→個人年度績效目標(biāo)和發(fā)展計劃。

在目標(biāo)的設(shè)定中，一般采用SMART原則：

S－具體的 有效的目標(biāo)應(yīng)該清楚地描述該做什么，用動詞開頭。

M－可衡量的：目標(biāo)應(yīng)易于跟蹤與測量，有衡量指標(biāo)(KPI)如數(shù)量、質(zhì)量、成本等。

A－達(dá)成共識的：目標(biāo)設(shè)定應(yīng)既能支持整個部門的戰(zhàn)略與計劃，也符合員工的工作。

R－可實現(xiàn)的：描述員工的發(fā)展計劃；經(jīng)理與下屬需要就具體的績效標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的方式取得一致意見，這對取得高績效非常有幫助。

當(dāng)目標(biāo)要求員工把自己從感覺的舒適區(qū)伸展出去時，目標(biāo)就非常有效。但是，如果被拉得太遠(yuǎn)，員工又會放棄承諾。有效的目標(biāo)必須在挑戰(zhàn)性和易于完成之間求得平衡。

T－有時間限制的：有效的目標(biāo)應(yīng)該有時間界限，規(guī)定工作任務(wù)中每一步應(yīng)該完成的日期。

2．第二階段：績效溝通。績效溝通是績效管理過程中非常重要的一個環(huán)節(jié)，績效溝通一定是面對面的雙向溝通。對于每位員工來說，績效溝通是一個學(xué)習(xí)進(jìn)步的途徑應(yīng)該是持續(xù)的過程。溝通的目的是了解別人(經(jīng)理、同事，下屬及客戶等)對自己的工作表現(xiàn)的反饋，從中發(fā)現(xiàn)可能的偏差或問題，進(jìn)行糾正或改進(jìn)。對于經(jīng)理來說，通過績效評估可以了解下屬的工作情況以及特點，從而進(jìn)行個性化的管理和激勵。這一部分對于經(jīng)理及反饋者的反饋技巧顯得尤為重要。因此H公司在新員工入職時分別針對員工和經(jīng)理進(jìn)行為期一天的績效管理培訓(xùn)，并含有角色扮演和實際操作項目。

3．第三階段：績效評估。是對員工一個階段或全年工作和能力表現(xiàn)的情況，包括業(yè)務(wù)目標(biāo)及能力目標(biāo)等做總體認(rèn)可和評判，并將評估結(jié)果與公司的獎勵制度相聯(lián)系的過程。所以績效評估要本著公平、公正的原則。一般在評估面談時，也要為員工的下一階段工作設(shè)定目標(biāo)，所以，公司要求經(jīng)理和員工都要做好績效評估面談的充分準(zhǔn)備。同時，公司要求在績效評估之前員工必須要先進(jìn)行自我評估，然后再與經(jīng)理進(jìn)行面對面的雙向溝通。

績效評估的結(jié)果分為五個級別，對每個級別都有詳細(xì)的定義。一般情況下每個級別在總體的分布是：

極其優(yōu)異達(dá)到主要績效及發(fā)展目標(biāo)，而且遠(yuǎn)超出工作要求。持續(xù)超越工作要求，展示最高水準(zhǔn)的績效，而且與其他人相比對組織有杰出的貢獻(xiàn)。

超出期望值達(dá)到主要績效及發(fā)展目標(biāo)，而且經(jīng)常超出工作要求。經(jīng)常展現(xiàn)出跨不同工作領(lǐng)域的高水準(zhǔn)績效，而且與其他人相比經(jīng)常能夠超出工作要求。

達(dá)到期望值達(dá)到主要績效及發(fā)展目標(biāo)，有時能夠超出工作要求。與其他人相比能夠表現(xiàn)穩(wěn)定的績效。

未達(dá)期望值能夠達(dá)成部分的績效及發(fā)展目標(biāo)。與其他人相比，并未能展現(xiàn)持續(xù)性的績效，而且無法完全符合工作要求。需密切監(jiān)督與幫助。亟待改善。

不滿意無法達(dá)成所有或大部分的績效及發(fā)展目標(biāo)，或是與其他人相比，無法達(dá)成一項或多項的關(guān)鍵工作要求。需密切監(jiān)督與幫助，需立即體現(xiàn)出實質(zhì)性的改進(jìn)。

不同公司會采用不一樣的計分標(biāo)準(zhǔn)，有的會是1～5分，有的可能會根據(jù)英文含義從U～EX。一般來說，每位員工的績效得分將和年度獎金分配，年度工資調(diào)整以及在公司的晉升相關(guān)。

4．第四階段：績效發(fā)展。績效發(fā)展包括個人發(fā)展計劃(職業(yè)生涯規(guī)劃)和績效改進(jìn)計劃。個人發(fā)展計劃是分析個人的優(yōu)勢及需求，將個人發(fā)展目標(biāo)與公司的需求及長期業(yè)務(wù)目標(biāo)結(jié)合起來，制訂出提升能力的職業(yè)生涯計劃；績效改進(jìn)計劃注重所設(shè)目標(biāo)的完成情況，分析達(dá)標(biāo)或未達(dá)標(biāo)的原因，制訂改進(jìn)及跟蹤計劃。一般來說公司員工的個人發(fā)展計劃是根據(jù)公司的能力模型制定的。每個公司針對不同的職位都有不同的能力項目和程度需求，能力模型為員工提供了詳細(xì)的能力要求和評估標(biāo)準(zhǔn)，同時，培訓(xùn)部門也會根據(jù)各種能力的不同水平制定相應(yīng)的培訓(xùn)課程，包括管理課程和專業(yè)課程。

績效評估中需要注意解決的問題

一般有一定規(guī)模的公司會有銷售部門和非銷售部門(即支持部門，如財務(wù)部、人力資源部、行政部門等)，銷售部門的評估周期為季度評估和年度評估，非銷售部門的評估周期為年度中期回顧和年終評估。試用期員工在試用期將要結(jié)束時會有試用期評估。H公司的績效評估遵循下圖所示時間流程。

平衡記分卡和良好的績效管理流程可以把公司和個人的業(yè)務(wù)目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)很好地結(jié)合起來，讓每一位員工清晰了解公司的整體發(fā)展目標(biāo)，從各個方面清晰、全面地分解自己的年度業(yè)務(wù)目標(biāo)和個人發(fā)展目標(biāo)。但在執(zhí)行過程中也有一些問題。

有些直線經(jīng)理不重視年初的目標(biāo)設(shè)定，沒有遵循SMART原則，到評估時沒有客觀和可衡量的依據(jù)，評估結(jié)果不能讓員工信服。

有些直線經(jīng)理沒有及時進(jìn)行績效回顧和追蹤，員工不能及時得到自己的工作反饋，干得好的得不到即時的激勵，干得不好的也不知道自己做得不好，等最后公司和自己結(jié)束勞動合同時不能接受，非常委屈。

在年終績效評估時，有些經(jīng)理不能客觀公正地對每位員工的績效進(jìn)行評估，有時是基于情面，有時是有小集團(tuán)情況，所以結(jié)果不能呈正常的正態(tài)分布。

對于銷售人員來說，銷售指標(biāo)達(dá)成占的百分比過高，不能鼓勵銷售人員的全面發(fā)展以及長遠(yuǎn)發(fā)展；對于非銷售人員，目標(biāo)設(shè)定還不夠清晰和數(shù)據(jù)化，加大了評估的難度。

在個人發(fā)展計劃部分，許多員工多認(rèn)為員工的發(fā)展應(yīng)該是公司和上級的事情，自己沒有根據(jù)個人的能力、興趣和發(fā)展方向做認(rèn)真詳細(xì)的計劃，包括培訓(xùn)需求和資源支持。其實個人發(fā)展的負(fù)責(zé)人一定是自己，經(jīng)理和公司只是顧問和資源提供者。

對績效管理的建設(shè)

很多公司在實際操作中都會遇到以上問題，要解決這些問題的關(guān)鍵就是要從公司的管理層到下面的每一位員工都要重視績效管理，尤其是一線經(jīng)理，更是要把績效管理看作是一個非常好的業(yè)務(wù)管理和人員管理的工具，從目標(biāo)設(shè)定開始，就要利用這個工具和員工一起根據(jù)市場和區(qū)域分析設(shè)定清晰可行的業(yè)務(wù)目標(biāo)，以及從鼓勵員工發(fā)展，激勵員工斗志的角度出發(fā)幫助員工制定個人發(fā)展計劃；制定好計劃之后還要及時地跟進(jìn)，與員工交流完成進(jìn)度和遇到的問題，在適當(dāng)?shù)臅r候?qū)τ媱澾M(jìn)行必要的調(diào)整，并及時向員工指出需要改正和提高的地方：在年中和年底做績效評估時，一定要花時間和員工面對面地交流，與員工進(jìn)行坦誠、透明的溝通并給予公正的評價和評分。

以上是對H公司績效管理體系所做的簡單介紹。其實績效管理體系設(shè)計是既簡單又復(fù)雜的過程。意思是說績效管理體系的流程和原則看起來很簡單，但真正做到與實際相結(jié)合并且完全客觀公正是非常困難的，它需要每一個員工，不論是普通員工還是經(jīng)理都能真正重視它，以及把它作為一個管理和工作中非常有用的工具。這些都需要公司的績效管理體系要實用和有效。