職場人士，獵頭看重你什么

身在瞬息萬變的職場，你若不了解高層主管和獵頭公司對人才的要求，發達之路將遙遙無期。那么，獵頭到底會看中你什么呢？

看經歷：過去是否操作過重大項目

在獵頭公司眼里，一切靠業績說話。獵頭關心的，是你的特殊才智曾導致哪些具體的成果，判定你過去在公司杰出的表現有多少應歸功于你本人的努力。

伯樂管理公司在關于近五年來獵頭市場變化的報告中說，以前，獵頭可以按本地人才、有出國經歷的本地人才和有本地經歷的海外人才粗略地劃分候選人，而如今，區分的唯一標準是其個人表現和工作記錄，近五年的基層工作經驗和對中國市場的深刻了解，已經比流利的英語更為重要。各種潛力曾是衡量領導能力的依據，新標準更看重人才過去取得的成就。高級人才的新標準如下：

在特定學科擁有成功記錄；能在極富挑戰性的環境和條件下順利完成任務；能將從其他較成熟市場獲得的專業技能用于新領域；優秀的人際管理技巧；擁有成功建立最優秀的組織模式的經歷；能從基層培訓和發展新人。

一年前，徐哲通過獵頭的推薦，出任了某著名外資奶粉品牌的資深品牌經理。從最初聯合利華的市場主管，到維果C的市場經理，再到目前的新職位，28歲的徐哲對自己職業道路的發展顯得很滿意：“每一步的職位變動都是一次新的挑戰。”其實，他幾乎沒有過主動要換工作、找工作的經歷，對職業生涯的規劃也一直踏實審慎。而由于他在原來公司里突出的業績和有目共睹的勤奮，幾年前就吸引了不少獵頭公司電話上門。

獵頭建議，盡可能參與更大的項目。獵頭評估一個人的價值，最主要的一項就是看他所操作過最大的項目。所以，不斷地參與更大的項目是提升個人價值最快的方式。

看能力：是否具備主動型的策略思考力

何謂策略性的思考能力？美國著名管理學家約翰·勞認為，擔當領導大任或奮斗有成的人，往往能把眼光放得很遠，對全局勾畫出心目中理想的畫面，接著再按部就班，讓員工了解自己的規劃，并調整組織，使其符合自己的理想。優秀的領導人只看大策略，因為他們只對這一點有興趣，他們認為程序和技術問題，都可以基于輔助大策略的前提而做相應的補充和調整。

能夠策略性思考的人，對公司會受哪些外在因素影響了如指掌。他們不但熟讀歷史，更時時吸收新知，以了解經濟與政治的基本形勢，生產工程與科技的最新發展。他們不斷地探求“化理論為行動”的新方法。這種人往往在剛踏入職場時，不定期地研究自己公司的策略性決策。他們還會自問：為什么要做這種決定？怎么做出這種決定？如果換成自己，會不會做一樣的事？

那么，怎樣才能看得出一個人是否具備這種能力？最理想的情況就是人力資源顧問們請應征者舉出一個由他親自負責與執行的策略改革實例，來判斷應征者在這方面的能力。他們不只是聽應征者口沫橫飛地敘述自己的光輝事跡，還要看應征者問的問題是否圍繞著該產業的競爭情況、公司環境、風險、應變措施、資源等，他們多半有頗強的策略性思考傾向，要是問的多半是些公司內部程序、工作性質、隸屬關系、編制預算流程等，表明他只是在進行技術性思考。技術問題固然不容小覷，但是，能先預衡情勢評估對手狀況、抓住改革要點的人，才是真正的高手。

看行動：是否有很高的人際溝通技巧

有句行話叫做“人為企業而來，因經理而去”。每位經理人都知道，能讓公司上下一心，推動策略的唯一利器就是有效且有力的溝通。溝通技巧之所以舉足輕重，是因為它是“紙上談兵”與“實際行動”的唯一橋梁。不管你點子多靈光，想法多睿智，要是員工們根本不懂你要干啥，或是以為自己懂了，其實完全沒搞清楚，你這個領導者仍然是個失敗者。

現在要做個好主管，判斷力必須愈來愈敏銳。由于組織日益走向扁平化，打破了層級間的藩籬，上級不再隨時交代工作，加上企業全天運作、跨國經營已成流行趨勢，高層人物可能沒空逐一查明每個員工是否確實盡到本分。因此，讓員工清楚地了解公司要他們做什么，才是關鍵所在。

不過更重要的是，員工不只是要“了解”，更要“接受”公司的要求。現代員工不再只是認命聽話做事的“小乖乖”，他們從小就曉得，自己有權知道事情背后的原因，有權判斷規定合不合理，有權質疑上級，有權參與決策過程。因此，外界會以“溝通技巧”評斷主管的優劣主管本人要勸導、說服，帶領員工，更是完全靠這一點。

如何培養這種技巧？約翰·勞的建議是，多花點兒時間和人相處，敞開心胸，接納各種體驗。當你一心一意協助他人時，就會發現團隊合作的效率有多高。與其努力自立自強，不妨試試讓自己依賴他人的協助，積極參與其他團隊，你就能了解大家對領導者的期望。

看明天：是否能配合企業文化

獵頭公司將人才搜獵比喻為“鎖與鑰匙”——找一把鑰匙(一個職位候選人)適應一把鎖(工作)。獵頭公司最重要的任務，就是找到一個和客戶一拍即合的人才。客戶要的，不單是一個能配合目前組織結構與作風的人，更是一位能融入企業未來型態，順利適應情勢變化的人。

在美國，獵頭在招聘合適的人才擔任硅谷高級職務過程時，要求那些被獵頭發現并被硅谷工作機會所吸引的人需要適應硅谷企業文化。硅谷第一個高層次獵頭服務發生在1983年，當時約翰·斯卡利(John Sculley)被任命為蘋果公司的首席執行官，吉姆·摩根(Jim Morgan)被任命為Atari公司的首席執行官。但在接管當地公司過程中，他們的管理風格出現了關鍵性的分歧。斯卡利——東部企業文化下的“純粹產物”，在包括穿著態度、社會關系的方方面面都接受了硅谷的“信仰”，迅速成為一個皈依者；然而，摩根一直為硅谷的不拘禮節感到不自在，很快離開并回到了東部。數年來，這一模式都在不斷地被重復。移居過來的管理者要么很快適應，要么進行抵抗一直無法適應。斯卡利在蘋果公司的早期成功使得獵頭服務進入了一個新的階段，即在一系列交叉行業中尋找職業首席執行官代替技術導向的創業者。那些成功的首席執行官無一例外地都是那些很快適應硅谷企業文化的人。

當公司遇到困境或業務變更時，從其他企業“挖”過來一名成功的職業經理人，來擔負起改變公司命運或承擔新業務開拓的重任，這似乎是一條解決問題最為簡單和最容易的途徑。但是，近年來多數“空降兵”不能“軟著陸”，卻遭遇文化沖突和跨文化沖突，頻繁出局。一方面，他們過于自信自己對企業的掌控，不愿對任何企業舊有的習俗有所適應；另一方面，企業對新人總是心存戒備，很難對他們稍有出格或不同于企業舊有規章的舉動有所包容，知識的碰撞，人格的沖突始終是彼此無法回避的問題。

看入行：時間、職務和部門管理經驗

在約翰·勞的調查研究中，“曾擔任類似職位”和“部門管理經驗”被視為“非常重要”的比例高達60％以上，另有大約半數的顧問們認為“同行經驗”很重要。其實大家都知道，能做到高層主管，多半一定曾擔任過類似的職務，當然最好是有部門管理的經驗，但未必一定要來自同業。個人是否曾有某特殊產業的經歷，其實并不像部門管理經驗那么要緊。雖然對這一點還是有50％的人認為不可小看，但大約2／3的招聘者，都明確指出他們要的是“曾有類似相關的部門管理經驗”。

約翰·勞及其研究團隊得到一個明顯的結論：你過去的工作經歷在同行肯定管用，去應征跨行業的類似職位，一樣吃得開。要跨行或跨事業部門其實相當容易，困難的是在你過去沒有重大成績、缺乏帶領公司度過難關或開創新局的經驗時，如何找到跨行業的機會。以外資企業與民營企業為例，據一位老“獵頭”介紹，對于高層職位，如地區CEO(行政總裁)，外企反而可能跨行業招人，因為他們往往能為企業帶來“新鮮的空氣”。民營企業由于資金有限，則喜歡實用性、善變通的人才，他們往往不愿意冒險聘請一位其他行業的“新”人，而是從本行業，甚至競爭對手那里挖人。

獵頭公司接受業務后，首先是在客戶的競爭對手中尋找人選，這是最通行的辦法，原因就在于能找到“擔任類似職務，具有相同部門管理經驗”的高級人才；然后，再擴大半徑，去找他們所謂“看似錯誤其實正確”的人選，比如做手機市場銷售的人，也應該可以做鐘表的銷售。最后才有可能尋找跨行業跨部門的人選，有時這類人才很受客戶歡迎。

多家獵頭公司表示，在為企業斟選人才時，他們認為入行6年以上，公認為同行中的佼佼者，最低職位在部門經理以上的，較易吸引獵頭公司的眼球。而具有跨國公司工作的經驗，這類的經驗包括曾在大型跨國公司某部門負責某項重要任務，曾主持研究開發過重要經營項目的(不論是在跨國公司的母公司還是子公司工作過)，都會優先獲得進入未來大公司的入場券。