盡管國美在市場競爭中咄咄逼人,但信息化卻是其一根軟肋,門店的迅速擴張使這一情形愈加明顯。基礎相對薄弱的國美信息化正在迎頭趕上。
于奮飛的名片有些特別:國美電器集團的信息中心總監職位被直接翻譯成“CIO”,這在其他公司并不多見。
盡管國美在市場競爭中一直咄咄逼人,但信息化卻是其一根軟肋,門店的迅速擴張使這一情形愈加明顯。于奮飛在2006年2月加入國美后,從影響公司效率的最基礎的系統入手進行改造,如郵件系統、VoIP系統和內部辦公系統等,以使國美的信息化水平能在短期內得到較大提升。
獨立
于奮飛有16年的信息化工作經驗,這是一般CIO難以比擬的優勢。“信息化建設不僅要匹配公司的發展戰略,更要成為公司的核心競爭力之一。”于奮飛認為自己是這一目標的推動者。
于奮飛選擇加盟國美,一方面是因為高速發展中的國美對信息化依賴性更強,“是我施展才能的舞臺”;另一方面則是出于“集團董事局主席黃光裕的信任”。“黃總和我聊了一個多小時,后來他問我:你能不能明天來上班?”
說這話時已是2005年年底。國美之所以急需一個經驗豐富的CIO,和這一年國美的瘋狂“圈地”不無關系。2005年,國美電器用8個月時間收購了哈爾濱黑天鵝電器、深圳易好家商業連鎖公司、武漢中商和江蘇金太陽4個家電品牌和全部連鎖網絡,門店的迅速擴張對信息系統提出了嚴峻挑戰。
“我來之前沒有信息中心,只是財務部下面的一個小部門。”于奮飛加盟國美后,第一件事就是將信息部門從財務部獨立出來。“新國美集團準備用5年時間進入全球行業前三甲,信息化建設要經得起考驗。”于奮飛說,“這是我面臨的挑戰,要用一年時間干三年的活,還要少花錢。”
20萬人的CCTV 1
在于奮飛勾勒的國美信息化框架中,信息系統被分成四部分:ERP部、CRM部、OA部和網絡部,分別對應公司的業務部門、客戶服務部門、職能部門。“要先把核心業務的架子搭起來,其余的可以隨時調整。”
“2006年12月正式上線的OA系統是一個全新的系統。”于奮飛說,該系統集傳播企業文化、公文快速流轉、員工平等交流和內部管理為一體,為的是提高辦公效率。“20萬人的企業,每天公司有什么動態?這個平臺的功能就類似于CCTV 1。”于奮飛告訴記者,“公文流轉模塊提供了從門店、分公司到大區的各種文件審批,業務申請審批等全部網上流轉審批等功能。”
“以往申請一個東西需要輾轉幾個步驟,從店長到總經理到分公司到總公司,等申請下來了,可能已經過了時效。”于奮飛說,“現在給你一個權限,只要登錄進去,待批的文件就自動彈出來。”而文件管理方面也方便了許多,“過去采用紙質文件,丟失了都不知道。”
OA部的另一個系統是郵件系統,國美2006年5月采用了Lotus Notes,“直接是世界500強的標準。”于奮飛認為,信息系統的建設,方便不是主要標準,能否提高效率和效益才是考量的標準。
相對于OA系統,2007年即將上線的B2B平臺是國美信息化的另外一個突破。通過這一平臺,國美與供應商之間可以完成訂單往來,業務數據的對接以及網上財務對賬。“網上訂單往來能夠優化采購流程、提高采購效率;供應商通過國美提供的銷售數據,可分析銷售狀況,制定生產計劃等。”于奮飛希望2007年能使主要的供應商全部上線。
整合
2006年11月,國美永樂合并完成,但雙方的ERP部門和系統才剛進入整合期。國美目前使用的是武漢金力的系統,而永樂使用了兩套ERP系統:一套自己開發,另一套是數據商業軟件。
“整合的目的在于管理、銷售和營銷的一體化,并不存在系統先進或落后之說。”于奮飛表示,ERP貫徹的是資源計劃、管理和銷售思想,但三套系統并行肯定無法完成統一的貫徹。“國美領導對此事非常重視。我們也制定了詳細的整合計劃,并且在元旦已經付之行動。全部整合計劃在2007年7月初完成。”
實際上,整合ERP系統對國美而言并非先例。2005年國美收購黑天鵝電器后,信息中心在2006年就對其ERP系統進行了整合。
提及正在使用的金力ERP系統,于奮飛認為其主要優勢是“貼近業務”。2006年一年時間,國美信息中心和金力軟件合作開發了100項新的應用。“跟最初的標準版相比差不多是定制開發了。”于奮飛說,“新的應用主要以管理、控制和分析為主。”
蘇寧此前也是金力的客戶,盡管目前雙方各執一詞,蘇寧棄用金力還是給于奮飛不少觸動。但對于是堅持與金力合作還是整合之后“另請高明”,于奮飛表示“目前集團沒有授權我談論此事”。蘇寧信息中心副總監何丹濤倒是堅持認為,“不出一年,國美一定會換型。”而在國美收購永樂之前,永樂信息管理中心的執行副總監高敏也曾經對外宣稱,將考慮與甲骨文公司合作,采用其零售業解決方案。
國美收購永樂之后,新國美集團的門店數量已經超過800家,在如此龐大的架構下,信息化“牽一發而動全身”。然而,相對于新國美集團“2009年銷售規模超過1500億元”的遠景目標,信息化的挑戰不過是剛剛開始。
于奮飛:跨行業并不構成很大的障礙
1年前火速加入國美的于奮飛,在聯想信息化部門工作期間,從籌建4個人的MIS部門開始,到之后的OA、ERP、CRM、SCM、BI、呼叫中心等系統,他“幾乎所有項目都經歷過”。處于急速膨脹期的國美,需要的正是這樣一個有著深厚信息化背景的CIO。 
《互聯網周刊》:從一個IT產品廠商的信息化部門負責人,到如今任職家電連鎖零售企業的CIO,這種跨行業的身份轉變是否對你構成了巨大挑戰?
于奮飛:如果你有足夠豐富的信息化經驗,并擔任高層管理者,跨行業并不構成很大的障礙。實際上,信息化的規律有80%都是互通的,行業特點只占到20%。在聯想集團的8年時間我學會很多東西,包括做一名CIO應該具備的素質。
《互聯網周刊》:你認為一個合格的CIO應該具備哪些方面的素質?
于奮飛:至少要具備六個方面的素質:站位、大局觀、戰略意識;規劃能力、溝通能力、團隊管理能力、項目管理能力、行政管理能力。
首先要有大局觀,要善于站在公司經營者、決策者的角度考慮問題,并且根據公司發展的戰略制訂IT規劃。其次要深入業務研究并關注信息技術動態,引進能夠適當引導業務的、領先的IT技術和信息系統。這兩點是一個CIO追求的“最高境界”。不過,沒有10年以上的經驗積累和在大公司擔任領導、實施項目的經驗,這個境界幾乎很難達到。
《互聯網周刊》:CIO的溝通能力與其他部門的領導相比有什么不同要求?
于奮飛:應該說有更高的要求。一個CIO要將復雜的IT工作用樸素的語言表達出來,而且盡量簡潔。老總沒那么多時間聽你講技術,你要用最短的時間把這些信息表達明白。但這只是CIO溝通工作的一個方面。除此之外,對下屬你還要善于用專業的IT語言解釋明白你的想法和方案,否則一樣無法執行。
《互聯網周刊》:你剛才提到團隊管理能力和項目管理能力,這兩方面對一個CIO分別有什么要求?
于奮飛:CIO管理的人員可能都是碩士、博士,如果沒有好的管理思想和措施,幾乎不可能帶好整個團隊。在聯想時我曾獲得過一個獎項“管理卓越獎”,你知道聯想集團以管理著稱,這是個人的最高獎項。獲得這個獎是因為有連續三年時間我的下屬主管流動率為零。
項目管理能力主要體現在項目推進過程中,包括專業能力和執行力。你看絕大多數信息化項目都會比計劃延遲,這和CIO的控制能力有直接關系。要保證項目如期進行,有序進行,關鍵在于出現計劃外的重大問題時,要有能力給出具體的解決方案,而不是一味批評。