追趕者國美

盡管國美在市場競爭中咄咄逼人，但信息化卻是其一根軟肋，門店的迅速擴張使這一情形愈加明顯。基礎相對薄弱的國美信息化正在迎頭趕上。

于奮飛的名片有些特別：國美電器集團的信息中心總監職位被直接翻譯成“CIO”，這在其他公司并不多見。

盡管國美在市場競爭中一直咄咄逼人，但信息化卻是其一根軟肋，門店的迅速擴張使這一情形愈加明顯。于奮飛在2006年2月加入國美后，從影響公司效率的最基礎的系統入手進行改造，如郵件系統、VoIP系統和內部辦公系統等，以使國美的信息化水平能在短期內得到較大提升。

獨立

于奮飛有16年的信息化工作經驗，這是一般CIO難以比擬的優勢。“信息化建設不僅要匹配公司的發展戰略，更要成為公司的核心競爭力之一。”于奮飛認為自己是這一目標的推動者。

于奮飛選擇加盟國美，一方面是因為高速發展中的國美對信息化依賴性更強，“是我施展才能的舞臺”；另一方面則是出于“集團董事局主席黃光裕的信任”。“黃總和我聊了一個多小時，后來他問我：你能不能明天來上班？”

說這話時已是2005年年底。國美之所以急需一個經驗豐富的CIO，和這一年國美的瘋狂“圈地”不無關系。2005年，國美電器用8個月時間收購了哈爾濱黑天鵝電器、深圳易好家商業連鎖公司、武漢中商和江蘇金太陽4個家電品牌和全部連鎖網絡，門店的迅速擴張對信息系統提出了嚴峻挑戰。

“我來之前沒有信息中心，只是財務部下面的一個小部門。”于奮飛加盟國美后，第一件事就是將信息部門從財務部獨立出來。“新國美集團準備用5年時間進入全球行業前三甲，信息化建設要經得起考驗。”于奮飛說，“這是我面臨的挑戰，要用一年時間干三年的活，還要少花錢。”

20萬人的CCTV 1

在于奮飛勾勒的國美信息化框架中，信息系統被分成四部分：ERP部、CRM部、OA部和網絡部，分別對應公司的業務部門、客戶服務部門、職能部門。“要先把核心業務的架子搭起來，其余的可以隨時調整。”

“2006年12月正式上線的OA系統是一個全新的系統。”于奮飛說，該系統集傳播企業文化、公文快速流轉、員工平等交流和內部管理為一體，為的是提高辦公效率。“20萬人的企業，每天公司有什么動態？這個平臺的功能就類似于CCTV 1。”于奮飛告訴記者，“公文流轉模塊提供了從門店、分公司到大區的各種文件審批，業務申請審批等全部網上流轉審批等功能。”

“以往申請一個東西需要輾轉幾個步驟，從店長到總經理到分公司到總公司，等申請下來了，可能已經過了時效。”于奮飛說，“現在給你一個權限，只要登錄進去，待批的文件就自動彈出來。”而文件管理方面也方便了許多，“過去采用紙質文件，丟失了都不知道。”

OA部的另一個系統是郵件系統，國美2006年5月采用了Lotus Notes，“直接是世界500強的標準。”于奮飛認為，信息系統的建設，方便不是主要標準，能否提高效率和效益才是考量的標準。

相對于OA系統，2007年即將上線的B2B平臺是國美信息化的另外一個突破。通過這一平臺，國美與供應商之間可以完成訂單往來，業務數據的對接以及網上財務對賬。“網上訂單往來能夠優化采購流程、提高采購效率；供應商通過國美提供的銷售數據，可分析銷售狀況，制定生產計劃等。”于奮飛希望2007年能使主要的供應商全部上線。

整合

2006年11月，國美永樂合并完成，但雙方的ERP部門和系統才剛進入整合期。國美目前使用的是武漢金力的系統，而永樂使用了兩套ERP系統：一套自己開發，另一套是數據商業軟件。

“整合的目的在于管理、銷售和營銷的一體化，并不存在系統先進或落后之說。”于奮飛表示，ERP貫徹的是資源計劃、管理和銷售思想，但三套系統并行肯定無法完成統一的貫徹。“國美領導對此事非常重視。我們也制定了詳細的整合計劃，并且在元旦已經付之行動。全部整合計劃在2007年7月初完成。”

實際上，整合ERP系統對國美而言并非先例。2005年國美收購黑天鵝電器后，信息中心在2006年就對其ERP系統進行了整合。

提及正在使用的金力ERP系統，于奮飛認為其主要優勢是“貼近業務”。2006年一年時間，國美信息中心和金力軟件合作開發了100項新的應用。“跟最初的標準版相比差不多是定制開發了。”于奮飛說，“新的應用主要以管理、控制和分析為主。”

蘇寧此前也是金力的客戶，盡管目前雙方各執一詞，蘇寧棄用金力還是給于奮飛不少觸動。但對于是堅持與金力合作還是整合之后“另請高明”，于奮飛表示“目前集團沒有授權我談論此事”。蘇寧信息中心副總監何丹濤倒是堅持認為，“不出一年，國美一定會換型。”而在國美收購永樂之前，永樂信息管理中心的執行副總監高敏也曾經對外宣稱，將考慮與甲骨文公司合作，采用其零售業解決方案。

國美收購永樂之后，新國美集團的門店數量已經超過800家，在如此龐大的架構下，信息化“牽一發而動全身”。然而，相對于新國美集團“2009年銷售規模超過1500億元”的遠景目標，信息化的挑戰不過是剛剛開始。

于奮飛：跨行業并不構成很大的障礙

1年前火速加入國美的于奮飛，在聯想信息化部門工作期間，從籌建4個人的MIS部門開始，到之后的OA、ERP、CRM、SCM、BI、呼叫中心等系統，他“幾乎所有項目都經歷過”。處于急速膨脹期的國美，需要的正是這樣一個有著深厚信息化背景的CIO。

《互聯網周刊》：從一個IT產品廠商的信息化部門負責人，到如今任職家電連鎖零售企業的CIO，這種跨行業的身份轉變是否對你構成了巨大挑戰？

于奮飛：如果你有足夠豐富的信息化經驗，并擔任高層管理者，跨行業并不構成很大的障礙。實際上，信息化的規律有80%都是互通的，行業特點只占到20%。在聯想集團的8年時間我學會很多東西，包括做一名CIO應該具備的素質。

《互聯網周刊》：你認為一個合格的CIO應該具備哪些方面的素質？

于奮飛：至少要具備六個方面的素質：站位、大局觀、戰略意識；規劃能力、溝通能力、團隊管理能力、項目管理能力、行政管理能力。

首先要有大局觀，要善于站在公司經營者、決策者的角度考慮問題，并且根據公司發展的戰略制訂IT規劃。其次要深入業務研究并關注信息技術動態，引進能夠適當引導業務的、領先的IT技術和信息系統。這兩點是一個CIO追求的“最高境界”。不過，沒有10年以上的經驗積累和在大公司擔任領導、實施項目的經驗，這個境界幾乎很難達到。

《互聯網周刊》：CIO的溝通能力與其他部門的領導相比有什么不同要求？

于奮飛：應該說有更高的要求。一個CIO要將復雜的IT工作用樸素的語言表達出來，而且盡量簡潔。老總沒那么多時間聽你講技術，你要用最短的時間把這些信息表達明白。但這只是CIO溝通工作的一個方面。除此之外，對下屬你還要善于用專業的IT語言解釋明白你的想法和方案，否則一樣無法執行。

《互聯網周刊》：你剛才提到團隊管理能力和項目管理能力，這兩方面對一個CIO分別有什么要求？

于奮飛：CIO管理的人員可能都是碩士、博士，如果沒有好的管理思想和措施，幾乎不可能帶好整個團隊。在聯想時我曾獲得過一個獎項“管理卓越獎”，你知道聯想集團以管理著稱，這是個人的最高獎項。獲得這個獎是因為有連續三年時間我的下屬主管流動率為零。

項目管理能力主要體現在項目推進過程中，包括專業能力和執行力。你看絕大多數信息化項目都會比計劃延遲，這和CIO的控制能力有直接關系。要保證項目如期進行，有序進行，關鍵在于出現計劃外的重大問題時，要有能力給出具體的解決方案，而不是一味批評。