博弈論在工作團隊績效考核體系中的應用

摘要：組織團隊績效通常處于沖突與競爭的環境之中，這就為博弈論運用提供了空間。本文首先對團隊績效考核體系中的爭議進行了分析，然后闡釋了博弈論對團隊績效考核的意義，最后以博弈論為理論依據提出了團隊績效考核問題解決的原則，指出團隊行為制度化是團隊績效考核的核心所在。

關鍵詞：績效考核； 博弈論； 團隊行為制度化

中圖分類號：C93

文獻標識碼：A

文章編號：1004-0544(2007)03-0084-03

一、 個體與團隊的沖突——團隊績效考核體系中的爭議

(一) 績效評估客體：個體層面與團隊層面

團隊績效考核目的在于改善系統運行的偏差，提高團隊績效，從而提高整個組織的績效。然而團隊的績效是依賴于個人的創造，離不開個人的認可與發展。考核的目的性過多會削弱考核的針對性與有效性。那么在團隊績效考核中，究竟應該針對個體層面還是團隊層面?

假設一：評估個體層面，即把績效看作是一個個體能力和動力的函數，認為個體是形成企業績效的關鍵，組織績效實質上是個體績效的綜合體，即使團隊中的績效考核也應以個體為中心進行。針對團隊的成員個體進行考核可以在一定程度上抵制社會懶散效應，使個體具有強烈的競爭意識，為爭取個人利益最大化必然產生積極主動行為，并且滿足了團隊中的高能力者。然而，團隊成員間的競爭有時可能以犧牲團隊利益為代價，而且易忽視團隊的互動和協同效應。

假設二：評估團隊層面，表現為以管理組織團隊為主的績效管理思想，進行績效考核時對基層目標的制定以團隊為主，團隊的員工則采用不區分能力決定因素、差別很小的標準。個人作為伙伴而存在，追求團隊和諧統一，追求組織目標，可以提高團隊的自豪感和所有感，并不斷提高團隊成員的認同感。但是可能造成社會懶散現象出現，即個體由于參與團隊工作而使其在團隊的工作效率比自己單獨工作時的效率大大降低。這樣可能由于團隊中存在“搭便車”而挫傷部分能干者的積極性。

(二) 考核操作過程：團隊成員是否參與考核

考核過程中誰參與考核以及如何進行的問題將直接影響成員對績效考核的公平感與認可。問題可歸結為考核的操作過程中員工是否參與考核。考核中客觀公正的原始資料是考核全方位工作的重要基礎，那么應由誰提供有關績效考核方面的信息，是非團隊中的上層管理者，是其他團隊成員還是自己?

假設一：員工不參與考核。即從考核體系設計直至評估實施，全由上層管理者或人力資源部運作。這樣保證了領導層的權威，也節省了考核時間。但是團隊外人員畢竟對團隊情況缺乏了解，若對考核缺乏有效溝通，極易引起員工不滿。并且可能的失真、不公平評估，會挫傷團隊成員對組織的信任度。

假設二：員工參與考核，包括評價其他團隊成員與個人自評。即在考核過程中，尊重并鼓勵團隊成員發表意見，將其提供的相關資料作為重要參考依據。在參與過程中，團隊成員對自己的使命會有更清晰的認識，強化了團隊目標。也可提高團隊成員對考核體系的認同度。然而，員工參與必然爭議多，可能會耗時，并且需要上層管理者花費大量精力致力于溝通。同時，不愿正視自己實力的員工可能會產生抵觸或偏執情緒，比如在自我評價時有意對自己比較差勁的表現進行夸大，而對他人刻意貶損。

(三) 考核內容：任務績效與團隊角色的拓展

績效考核大致經歷了基于結果、基于行為以及基于能力的考核發展過程。一般的績效考核都是考核結果的。但團隊工作中的員工角色有所拓展。那么在團隊績效考核中，是以結果為導向還是基于行為或能力呢?

假設一：以任務績效為導向，關注服務的數量、質量等。這種基于結果績效考核目的性明確，有利于組織任務的達成，促進服務能力的提高，有利于技能不斷完善，并且易衡量。其弊端在于易形成短視行為。

假設二：注重團隊角色的拓展，考察周邊績效與團隊績效。周邊績效是指作為一個優秀的組織公民的歸屬感、組織過程的不斷改進、職業生涯中的個人自我發展以及持續學習等。團隊績效指在問題解決和沖突處理過程中的相互配合、公開溝通、目標設定以及績效評估中團隊成員之間的公平合作等。對周邊績效和團隊績效的關注，可以形成優秀的團隊文化，良好的人際關系、團隊合作能力都易得到發展。并有利于開辟新思路、嘗試新方法，鼓勵團隊的創造力。其弊端在于可能短期內忽略業績的達成，并且磨合期較長。

二、 博弈論對團隊績效考核的意義

(一) 博弈論的含義

通俗地講，博弈論是一種“游戲理論”。其準確的定義是：一些個人、團隊或其他組織，面對一定的環境條件，在一定的規則約束下，依靠所掌握的信息，同時或先后，一次或多次，從各自允許選擇的行為或策略進行選擇并加以實施，并從中各自取得相應結果或收益的過程。

一個完整的博弈應當包括五個方面的內容：第一，博弈的參加者，即博弈過程中獨立決策、獨立承擔后果的個人和組織；第二，博弈信息，即博弈者所掌握的對選擇策略有幫助的情報資料；第三，博弈方可選擇的全部行為或策略的集合；第四，博弈的次序，即博弈參加者做出策略選擇的先后；第五，博弈方的收益，即各博弈方做出決策選擇后的所得和所失。

(二) 博弈論對于團隊績效考核的意義

1. 博弈論的研究成果可用于作為解決團隊績效考核中的爭議問題的原則。首先，團隊績效考核中存在的爭議往往就是利益相關人員多方博弈的過程。團隊績效管理不可避免地要強調管理者和被管理者之間的互動性關系，決策者必須在考慮其他局中人的反應后選擇最理想化的行動方案。而博弈論正是研究決策者在立意各方相互作用的條件下如何進行決策及有關這種決策的均衡問題。這樣，運用博弈論切入團隊績效考核的合理性因素也就自然存在。其次，考核著眼于團隊層面還是個人層面、考核過程中是否鼓勵團隊成員參與、考核以業績為導向還是以團隊行為為標準這些問題都可歸結為博弈問題。因此，博弈論中的決策模型運用于這些問題的決策將使團隊考核體系更加合理化。

2. 博弈論對改進團隊觀念和方式有重要指導意義。首先，博弈的雙贏思想是團隊得以生存發展的重要指導思路。在一個多人合作對策中，如果參與者能合作，事先采取聯合對策，則會得到最優化策略。這就是博弈理論的精髓，其基本內容是：競爭并非要求所有利益關系的處理都通過“非合作”的行動方式獲得，而可以通過合作策略實行“雙贏”。協作博弈理論是解決利益分配的一種策略方式。對每個參與者而言，合作比不合作要好。其次，重復博弈的存在引導著團隊將團隊行為制度化。博弈論指出：在存在利益競爭的活動中，一個人采取行動的結果，不僅與自己有關，而且與整個活動中其他人的行為有關。我們明確團隊績效是團隊成員的知、愿、能、行共同組成的函數，即績效與團隊成員是否擁有足夠的專業知識、是否有良好的工作意愿、是否擁有合作等相關技能、是否行動起來密切相關。團隊行為的制度化旨在營造一個長期的行為環境，在這個環境中，沖突與對抗的因素雖然依舊存在，合作與競爭的可能性卻大大提高了，團隊運行的過程就越有可能不發生與目標的偏離，從而可以大大提高組織的效率。

三、 團隊行為制度化——團隊績效考核問題解決原則

(一) 智豬博弈：為團隊績效付酬，把握激勵尺度避免搭便車

“智豬博弈”是一個著名博弈論例子。這個例子講的是：豬圈里有一頭大豬、一頭小豬。豬圈的一邊有個踏板，每踩一下踏板，在遠離踏板的豬圈的另一邊的投食口就會落下少量的食物。如果有一只豬去踩踏板，另一只豬就有機會搶先吃到另一邊落下的食物。當小豬踩動踏板時，大豬會在小豬跑到食槽之前剛好吃光所有的食物；若是大豬踩動了踏板，則還有機會在小豬吃完落下的食物之前跑到食槽，爭吃到另一半殘羹。那么，兩只豬各會采取什么策略?答案是：小豬將選擇“搭便車”策略，也就是舒舒服服地等在食槽邊；而大豬則為一點殘羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之間。原因何在?因為，小豬踩踏板將一無所獲，不踩踏板反而能吃上食物。對小豬而言，無論大豬是否踩動踏板，不踩踏板總是好的選擇。反觀大豬，已明知小豬是不會去踩動踏板的，自己親自去踩踏板總比不踩強吧，所以只好親力親為了。智豬博弈運用在工作團隊績效考核中，大豬相當于團隊中能力強者，小豬相當于能力弱者或個人業績不佳者。這個故事反映的“搭便車”現象是認為績效考核不應以團隊為對象的依據。我們來看看不同的應對策略：

方案一：增加踏板，改變食槽位置，使得踏板與食槽相近。即各人踩踏板各人得食物。這種狀況下大豬小豬就對彼此沒有任何幫助與意義。團隊集合了具有不同知識、經驗、能力的人員，而且在團隊內部這些知識、經驗、能力有很強的互補性，這往往成為創新的源泉，團隊的協同作用能釋放出巨大的能量已經被廣泛證明。因此，考核若以個人為基礎會嚴重削弱團隊存在的意義。

方案二：增量方案，投食為原來的一倍分量。結果是小豬、大豬都會去踩踏板。誰想吃，誰就會去踩踏板。反正對方不會一次把食物吃完。小豬和大豬相當于生活在物質相對豐富的“共產主義”社會，但競爭意識卻不會很強。如果以團隊績效為出發點，即團隊的表現達到標準時，所有成員獲得相同的報酬。同時設計了獎勵制度，但獎勵力度不大，并且著眼于團隊對組織的超額貢獻，那么所有成員的報酬都會相應增加。企業會付出更高的成本，然而重要的激勵因素變成了保健因素，員工的積極性并沒有提高。

方案三：改變踏板與食料口的運轉機制，將踏板設計為兩豬共同去踩才有食物出來。在這種情況下，兩豬會協同去踩踏板以得到食物。由這個博弈規則看來，在工作團隊中，當工作目標需要團隊共同行動時，“搭便車”的可能性實際上是非常小的。并且給團隊傳達了這樣一個信息，即必須認識到團隊里的問題以及共同開發團隊的能力。

綜合以上分析，人們越是了解團隊合作的重要性，也就越樂意接受和要求進行團隊評估或以團隊為基礎的評估。以成員對團隊目標有清醒認識為前提，我們可以以團隊績效為核心付酬，同時設計適當的激勵制度，獎勵的寬廣度應嚴格限制，審定一定衡量標準保證只有少數卓越成員可以得到獎金。這種方式一方面能夠讓個別成員有動機努力發揮，一方面也能夠讓能力較高者愿意去幫助能力較低的成員，促使團隊的整體表現提升。團隊績效考核以團隊為考核層面，它支持了團隊的業績，也因團隊的業績而得以延續。

(二) 囚徒困境：團隊成員與管理者合作，共享信息資源

“囚徒困境”講的是兩個同案犯罪嫌疑犯(囚徒)被警方拘捕后，為防其相互間串供，而分別拘捕、隔離審問時，兩疑犯所面臨的認罪策略選擇的問題。擺在兩疑犯面前的選擇無非兩種：坦白或不坦白。按照我們通常的政策，坦白從寬，抗拒從嚴，所以若兩人均坦白，則可從輕處理，分別判刑8年；若兩人中有一人坦白而另一人拒不坦白，則坦白者可免于處罰，而拒不坦白者，將從重處罰被判10年；當然，若兩人拒不交代，而警方手中又無足夠的證據可以指控犯罪嫌疑人，那他們只能被按妨礙公務被判1年。由于兩個囚徒沒有條件串供，因此，對兩個囚徒總體來說，最佳結果不會是同時坦白，各判8年或都不坦白，各判1年。兩囚徒決策時都以自己的最大利益為目標，結果是無法實現最大利益甚至較大利益。在這里，博弈方為參與考核的決策方，博弈對象為員工的工作績效，博弈方收益為考核結果的實施效果，如薪酬調整、培訓調整等。

員工的合作決策指參與考核設計并愿意根據實際工作績效做出客觀的評估，包括自我評估與員工互評。員工的不合作決策指員工不參與考核設計或者扭曲其它成員的評估。團隊外管理者的合作決策指主管能夠根據員工的實際工作績效做出客觀的評估。主管的不合作決策指主管對考核漠不關心隨意做出考核結果或有意掩蓋或排擠某員工。下面我們分析員工與主管可能采取的決策及相關收益：(1)如果員工采取合作決策，同時主管采取合作決策，則可得到較為公正客觀的數據，從而較精確地得到考核結果，因此可做出較為適當的處理結果，即與團隊的工作績效能有效結合。(2)員工采取合作決策，而主管采取不合作決策，則考核數據過多傾向于員工提供的材料，員工意見所占比重有較大程度的提高，從而使考核結果有利于員工。同時人力資源部得到的結果是主管未能有效完成他的一部份職責，因此影響到主管工作績效評估從而影響到主管的晉升及加薪。(3)員工采取不合作決策，而主管采取合作決策，則處理結果是以主管提供資料為依據。當員工不參與評估，會影響其工作積極性及對工作目標的認知，不利于團隊的力量發揮與發展。當員工扭曲評估時，比如夸大自己的績效而貶損隊友的績效，人力資源部會認為員工缺乏團隊精神與誠信，從而影響到團隊成員的長期發展機會。總之，團隊成員采用不合作決策時，團隊發展會受阻礙，同時管理者也難辭其責，最終也會影響其職業發展。(4)員工與主管均采取不合作決策，由于人力資源部缺乏必要的客觀資料處理來源，績效考核成為“無源之水”必然失敗。

顯然，團隊員工與主管都希望自己的決策收益最大化，因此雙方會最終選擇合作決策，這有利于員工、主管及公司的發展。由于團隊成員的目標和主管的目標是一致的，且團隊成員的成績也是主管的成績，這樣團隊和主管的關系就比較融洽，有利于團隊為整個組織創造成績。有效的反饋意見存在于相互尊重的成年人之間，一方面團隊成員希望能同能夠做出正確評估報告的人合作，而不是接受那些以審判者自居者的評判。另一方面，主管需要真實的信息，也需要團隊成員對其反饋信息進行判斷并提出主張能力的尊重。因此，在考核進行前，應向團隊員工公布考核結果的應用范圍，要求員工依據考核期的工作情況做出績效考核，使團隊員工能對自己的工作績效考核擁有一定的權力，可以讓其明白組織需要他們做什么、提高什么，即他們在整個團隊的活動中起著什么樣的作用，能了解他們的工作與要求的差距，從而最大發揮團隊力量。另外，團隊員工及主管考核信息的收集應同步進行，而且考核的原始資料作為秘密應由人力資源部負責保管，這樣可讓員工打消由于說心里話而遭受打擊報復的顧慮。

(三) 納什均衡：考核導向戰略性，重視團隊行為

以囚徒困境為藍本，在(坦白、坦白)這個組合中，兩者都不能通過單方面的改變行動增加自己的收益，于是誰也沒動力游離這個組合，因此這個組合是納什均衡，也叫非合作均衡。它反映了個人理性和集體理性的矛盾。個人理性和集體理性的沖突，各人追求利己行為而導致的最終結局是一個“納什均衡”，也是對所有人都不利的結局。他們兩人都是在坦白與抵賴策略上首先想到自己，這樣他們必然要服長的刑期。從“納什均衡”中我們得出：從利己目的出發，結果損人不利己，既不利己也不利他。但是，當這一博弈變成無限次的重復之后，博弈方就可以通過設置觸發策略(報復機制)來進行合作，從而使博弈出現比較理想的結果。而且，對于有多于一個純策略納什均衡的博弈構成的重復博弈來說，可能會出現多個子博弈完美納什均衡的路徑，重復次數越多，這種路徑越多。所以，當博弈本身的機制中存在著博弈方合作的可能性，并且各博弈方比較著重未來的、長期的利益時，重復博弈就越有可能存在結果較理想、效率較高的均衡，這就是長期行為和長期關系之所以更有效率的理論依據。在重復博弈中，為了達成協議，促成有利于工作團隊整體福利的合作發展，績效考核內容安排是最關鍵的因素。

總之，變短期的工作行為為長期的團隊行為——即團隊行為與能力的考核制度化正是解決這一問題的關鍵。當工作團隊績效考核引導成員加強溝通與合作時，才能真正發揮團隊力量，使每個成員與公司共贏。當績效考核不僅僅關注工作結果而更注重團隊角色的拓展時，就會形成一種團隊文化，這種團隊文化會讓成員清楚：什么樣的行為會引起重視，什么樣的行為會被人忽視。同時，成員也明白在團隊中問題解決的方式，以及如何對事件和環境的變化做出反應。這種績效考核引導培育的團隊文化內含的價值理念和行為規范可提高團隊績效，促進企業效益，有強大的生命力和發展動力。在實踐中，在加入團隊的人們努力工作克服阻礙集體業績的障礙之前，真正的團隊是得不到發展的。只有通過共同克服這些障礙，團隊中的人們對相互的能力建立起了信任和信心，也相互加強了共同追求高于和超乎個人和職能工作之上的團隊目的的愿望。同時，公司的績效觀為團隊的努力指明了必要的方向和意義。重視團隊行為與團隊的發展，工作的意義和努力才會使團隊深化，直至團隊的業績最終成為一種團隊成員自我激勵的獎勵。

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責任編輯 張國強