愛可視遭遇中國滑鐵盧

自2002年法國愛可視（Archos）股份有限公司（簡稱“愛可視”）研制了全球首款手持式MP3/MP4播放器Jukebox Multimedia以來，PMP/MP4在不到三年的時間里，風靡歐美市場，愛可視也因此獲益不菲。2005年是PMP/MP4市場急劇擴張的一年。該年度愛可視全球的銷售收入同比增長77%，達到103.1百萬歐元。其中愛可視的大本營——歐洲市場增長 76%，對全球增長額的貢獻為66.96%。美國和亞洲兩個市場亦呈強勁增長態勢。尤其是后者，銷售收入同比增長率高達206%，這其中約有三分之二來自中國。

顯然歐洲仍是公司利潤的主要支柱，但亞洲市場的突飛猛進預示著愛可視未來的利潤增長點將鎖定于該市場，特別是中國市場。實際上，愛可視在 2003年9月進入中國后，在國內推出新品都一直和歐美市場保持同步，愛可視對中國市場的重視可見一斑。

然而事態的發展并不如愛可視之意。進入2006年，愛可視全球銷售增長趨緩，而在中國的銷售增長幅度亦呈持續大幅下降態勢，從2006年一季度的 200%降至三季度的-19%（與上年同期比較），而同期，中國整個PMP/MP4市場的增長速度卻遠快于愛可視。也就是說，愛可視在經歷了2005年中國PMP/ MP4市場的高速增長后，沒有緊隨大勢而上，并受到后來者的大肆圍剿。確切地 說，日趨做大的PMP/MP4蛋糕正在被其他后來者加速蠶食。

為什么在中國市場大勢向好之時，技術領先、產品消費的教育和引領者 ——愛可視卻反而遭遇滑鐵盧？

首先來看一下，產業的高速增長為什么會發生在2005年？任何一項新技術的使用者在突破購買者關鍵數量后都會有一個爆發式的增長。因為使用者一旦超過這個關鍵數量，需求將通過自我加強機制繼續增長，直至達到大規模網絡的均衡。

2003年9月，愛可視攜MP4登陸中國后，最早跟進的廠商有臺商全寶、掌寶， 隨后是艾利和、迪美、微星等品牌。到2004年底，國內在MP4領域的廠商尚不足十家。行業保持著健康平穩的發展。然而這種局面因為MP3產業的動蕩而得到轉變。

2002-2003年MP3產業的高增長導致2004年廠商的瘋狂涌入，使行業利潤直擊谷底。最弱勢的廠商被淘汰，另一些廠商則紛紛轉戰MP4市場。

于是2005年春節過后，貼牌MP4如雨后春筍在市場上蔓延開來。這些既無技術優勢，也無品牌優勢，更無資本優勢的“三無”貼牌廠商，若想沖擊市場，只能依靠低價格。之所以他們能夠以低價策略切入新技術市場，根源于缺乏標準的行業低壁壘。蹣跚起步的MP4從始至今在國內沒有行業標準和明確的定義， 這在客觀上為“三無”后進入者提供了恣意發揮的巨大空間，縱容了逐利者對新產品概念乃至技術的轉換和延伸。結果是由他們引入的具有顛覆性價位（500-800元）的所謂MP4產品，其實大多都是加強型的彩屏MP3。

當然，消費者對產品的認知尚處于懵懂狀態時，對此并不介意，低價對他們的吸引力遠勝過概念。于是新技術的使用者（確切地說應該是對新概念MP4的使用，但是不管怎樣，這種行為促進了消費者對PMP的認知和接納）迅速超過購買者關鍵數量，獲得“滾雪球”效應，出現了大量使用者均衡——產業爆發式增長。

從這個角度來看，PMP/MP4產業的高速增長是非常規的。然而大勢如洪水，既然來了便一瀉千里。2005年下半年，正規軍開始大舉侵入PMP/MP4領域， 包括頂級MP3品牌的廠商;傳統數碼強國的日系廠商，諸如日立、三洋、索尼、夏普、東芝等，韓國的JNC、CVC。總之該來的都來了，沒有來的也在蓄意進入。

一時間PMP/MP4市場上，正規軍之間、雜牌軍之間、正規軍與雜牌軍之間的混戰迭起。這可能是愛可視始料不及的。在愛可視看來，當行業日益走向成熟時，競爭不可避免，但應該是正規軍之間的競爭。因為愛可視將產品定位于高品質，她眼中的競爭對手應該是與其在技術上旗鼓相當的高手。

然而愛可視忽略了一個簡單的道理:高端不是自己說了算，消費者才是評定的裁判。如何給消費者提供一個評定的機會？只有讓其使用。一般來說，消費者對于新品的接受，在很大程度上取決于價格的高低。因此，制定較低的推介價格應該是任何一家企業市場戰略的不二選擇。

從另外一個角度講，一家追求高品質產品的企業如果放棄了低端產品線， 就是放棄了消費者對產品的評定權，放棄了對自己聲譽免費的口碑傳播就是放棄了自己要在行業內創造持續影響力的意圖。這也是為什么很多，包括三星、摩托羅拉、諾基亞等在內的國際大牌企業在高端徘徊一段時間后，最終選擇了兩條腿走路的市場戰略——開發新技術生產高端手機的同時，也在推廣1000元以下的平民產品。

愛可視的問題在于，只用一條腿（只走高端）在中國市場上行走。導致的結果是，一方面為技術上不占優勢的后來者提供了很大的進入市場空間，讓他們有機會占據中、低端產品線，分享行業蛋糕做大的成果。這實際上是主動為進攻者打開大門，給他們提供蠶食自己領地的機會。另一方面，對于愛可視來講，其白白失去的不僅僅是中、低端市場，還有借大眾之口進行口碑相傳，以提高聲譽的機會。而后者決定了其市場擴張速度和在消費者那里能夠獲得多少溢價。

雖然愛可視在2006年的激戰中，對其產品在二、三季度先后實施了約30多次的降價，但并沒有能夠遏制競爭者擴張的事態，再加上其新品推出延遲，沒有及時補上降價后留出的市場空缺，使得其在中、高端產品線上喪失了很大一部分市場份額。

其次，在中國，短期內愛可視產品的優勢并沒有、也不能夠得到充分體現。我們知道PMP/MP4市場是以內容為王的市場，誰能整合內容，誰就能占住市場。 2005年，愛可視之所以能夠在歐美市場 取得巨大收獲，一舉成為PMP/MP4領域的領軍者，并在2006年延續穩步增長態勢，是因為其成功地整合了內容資源。

作為美國最大的衛星電視服務商，Echostar擁有3000多個頻道，節目內容資源取之不盡，通過支持DishNetwork的衛星電視網絡，衛星電視用戶可以把電視節目和電影直接錄制到愛可視最新的MP4產品，并且可以通過搜索、定制節目。2005年4月，愛可視通過發行可轉換債券與Echostar結成戰略聯盟。因為在歐美，版權受到嚴格保護，付費下載正版內容資源的方式非常流行，因此此舉讓愛可視的產品受到更多消費者的推崇。

而在中國，“移動多媒體廣播”國家標準（CMMB，即通常所說的手機電視國標）采用廣電系統自主標準STiMi也才剛剛被敲定，因而愛可視沒能夠捷足先登。實際上，標準一旦“出爐”，購買付費電視服務的機會對于所有PMP/MP4領域里的企業都將是均等的，也就是說，在內容資源的取得上，愛可視和其他企業始終都會在同一條起跑線上。另外，付費電視業務在中國的推廣時間并不長，消費者對其認知度還比較低。因而，對于主流的付費下載資源來源方式接受度并不高。