公司的“軍機處”

最近，公司董事會辦公室陸續接到幾份國資委下發的文件，有敦促公司董事們參加董事培訓的《國有公司董事職業資格暫行規定》，有征求試點企業意見的《關于規范國有獨資公司董事會與國資委關系的意見》，有加強監管董事會的《董事會和董事工作報告制度》和《董事、董事會的評價辦法》……各種跡象表明，國資委著力解決中央企業各項改革中最關鍵、最核心的問題就是——建立規范的董事會。

而這“規范的董事會”，就是要把以前主要按照《企業法》注冊的中央企業改造為按照《公司法》注冊，然后建立由國資委委派的外部董事和企業內部董事組成的董事會，逐步形成出資人、董事會、監事會、經理層各負其責、協調運轉、有效制衡的機制。國資委的目標是，到2007年， 完成所有央企新董事會的組建工作。

顯然，監管層立意以現代公司治理結構改造國企的步子已越邁越大。董事長以自己多年的商海經歷，對這一趨勢早有把握，已順應這一趨勢為公司逐步建立了相當規范的董事會。然而，一貫秉承“凡事均在發展”思路的董事長，并沒有因眼前的成果而停下建設董事會的步履，這次例行的周末聚會，董事長就設定了討論的主題——如何籌建董事會治理委員會。

為何籌建治理委員會

楊總:各位，如果我沒有記錯的話，我們之前的聚會已經討論過相當多的委員會了，比如審計、提名、薪酬、風險管理、IT治理委員會等等。今天還要再討論這個治理委員會，一個董事會需要設立這么多委員會嗎？

陳教授:楊總的問題總是直指要害啊。以前我們的確討論過若干個委員會，可能每次的討論總是直奔要討論的具體委員會主題，限于具體問題具體分析，沒有做根源性的探究，以至于楊總有這樣的困惑。今天就補上這一節，先議議公司董事會為什么要下設委員會。

其實，最顯見的原因就是董事會自身存在不足。我們知道，董事會是公司的必設和常設部門，但它也是會議體部門，重大決策和監督權的行使只有在董事會會議上可以進行。換句話說，董事會行使權力必須召集董事會，由全體董事在董事會會議上集體討論并形成董事會決議;董事個人包括董事長在董事會會議之外均不能單獨決策或行使監督權力。

然而，現實是，一來這召集董事們開會并非易事，董事會每年召開的次數也就有限;二來即使開會了，董事們聚在一起討論、作決議的時間往往也很短，如此，董事會也就難以有效地行使董事會權力了。

更重要的是，董事會通常較適合對已經形成的議案進行討論和表決，而議案本身的形成和提出，諸如公司董事候選人的挑選、董事和經理層的薪酬方案等事項具有相當的專業性，需要依靠個人的專業技能，同時還需要董事會開會討論之前的廣泛調查和深入研究，方能形成周密的議案，這些議案很難依賴董事會集體形成和提出。此外，諸如評估經理層的表現和對董事和經理層執行職務的審計，也需要監督主體在董事和經理層日常履行職務的過程中加以考察和評估，僅僅依靠董事會會議的討論是不夠的。可見，董事會作為會議體的局限十分明顯。

因此，在董事會下設立相應的委員會作為常設機構來彌補董事會的自身不足，就是解決問題的有效出路。實踐證明，董事會委員會既利于董事會有效發揮其功能，又利于明確董事的義務和責任，還更有利于發揮獨立董事的作用——由于董事會的工作在不同的委員會中進行分工，并且通過委員會的實施，獨立董事也就更便于加強他們的監督并參與公司事務。但是，這并不是意味著所有公司的董事會都需要下設一應俱全的委員會，各家公司完全可以從己而發，因地制宜。

如果再言及為何要設立治理委員會，那就是為公司設置適合自身的公司治理體系。現在，無論監管層、投資機構、學術界等等都已基本達成共識，認定好的公司治理必是提高公司價值、維持可持續增長的重要途徑。然而，什么是好的公司治理呢？是不是照搬西方主流公司治理指標體系來建立標準或評價體系就符合實際了？顯然這是對公司治理的另一種誤讀。因此，建立符合本公司股東之間、股東與管理層之間、公司與運行環境之間沖突與妥協解決的共同認可的機制或框架，就是設立治理委員會的基本動機。

楊總:陳兄言簡意賅，卻清楚利落地解決了我們的問題，不愧是董事長的頭號顧問啊。那我再問下一個問題，我們怎么籌建治理委員會呢？

如何籌建治理委員會

張顧問:2004年，OECD在發布修訂后的公司治理準則時，首次將董事會委員會的內容納入了文件中，還同時提出一個很重要的問題:“如果董事會設置委員會，那么董事會就應該清楚界定委員會的權力、組成、職責，以及工作程序并給予披露。”由此可見，董事會設置任何委員會都需要遵循相應的規則，自然籌建這治理委員會就需要公司董事會事前做功。

我們先談治理委員會的權力來源問題。董事會治理委員會是董事會設立的專門工作機構，它的權力也就來源于董事會的委托。因此，治理委員會也就具有下列權限:有權要求包括公司CEO在內的高級管理人員向委員會報告工作;有權取得公司重大事項的可行性研究報告、重要合同與協議，以及其他委員會認為有必要取得的一切資料;在認為必要時委員會可以聘請外部咨詢機構或專業人士進行特別咨詢，提供特別工作或咨詢報告，有關費用由公司承擔等等。

董事長:張顧問，如果治理委員會和董事會的意見發生了分歧，該如何解決？

張顧問:就董事會和治理委員會的關系而言， 當委員會和董事會的意見發生分歧時，如果治理委員會決議的事項依照法律或公司規定屬于委員會可以單獨做出決定的，董事會無權修正委員會的決議，這是確保獨立董事以及委員會獨立判斷所必需的。但是，由于治理委員會只是董事會的內部委員會，并且行使的是董事會的授權，委員會和董事會的分歧應該能在董事會的會議上獲得解決的。畢竟，董事會本身就是一種權力制衡機制嘛！

我們再談治理委員會的組成。和其他董事會委員會一樣，治理委員會的成員一般由三至七名董事（可根據公司董事會規模來確定委員會成員數）組成，其中獨立董事占多數，至少有一名公司治理架構方面的專業人士，一名公司所在行業的專家。這些委員由董事長、二分之一以上獨立董事或者全體董事的三分之一提名，并由董事會選舉產生。治理委員會設主任委員（召集人）兩名，由董事長和獨立董事聯合擔任，負責主持治理委員會的工作。委員會還應當配備一名秘書，負責治理委員會會議的通知、記錄、文檔整理與歸檔等工作。

治理委員會委員任期與董事會董事任期一致，委員任期屆滿，可以連選連任。期間如有委員不再擔任公司董事職務，自動失去委員資格，并由委員會根據相應的規定補足委員人數。

此外，還應在治理委員會下設公司治理工作組，作為委員會日常辦事機構，負責日常工作聯絡、會議組織，以及評審一些公司治理細則等工作。

董事長:治理委員會有何具體職責？

陳教授:張兄稍作歇息，我來說吧。治理委員會的具體職責有這樣一些:1.負責研究國內外公司治理理論的發展趨勢，國家相關政策的發展方向，向董事會提供國家政策、行業發展的研究報告;2.規劃董事會的架構、人數及組成（包括技能、知識及經驗方面）;3.制定、監控公司治理架構及治理規則，監督公司有效實施各項公司治理措施的情況，就公司法人治理架構向公司董事會提供建議;4.規劃、監督各委員會委員之職務執行情況及其薪酬制度;5.每年一次審核并評價獨立董事的獨立性，并就相關事項向董事會提出建議;6.監督公司董事會、高級管理層的遵紀守法情況及工作效率;7.檢討并修訂董事會、董事會各委員會的業績評估標準和程序，并在董事會批準后執行;8.檢討公司實行的對外披露政策， 并就此向董事會提出建議;9.監督公司遵守各項適用法律規定的情況以及公司向公眾和有關監管機關發布信息的連續性、準確性、清楚性、完整性和時效性，并據此向董事會提出建議;10.研究所有其他由董事會向委員會提出的事項。

此外，公司治理委員會還應于每一會計年度終了后，就前項職責執行情形出具報告，經董事會審議后，列入年報以記載公司治理的情況。

事實上，這些職責只是列舉了大多數公司所需的常見任務，并非一成不變。如果在座各位已經了解了這些職責，我即繼續開講下一題目，治理委員會的工作程序。

治理委員會每年至少應當召開兩次會議，會議召集人應當在會議舉行前七日書面通知各位治理委員會委員。會議由主任委員主持，主持委員不能出席時可委托其他一名委員主持。因故不能出席會議的委員可以書面委托其他委員行使表決權，但須書面表達其對項目的投票意見。會議應由三分之二以上的委員出席方可舉行，每一名委員有一票的投票表決權;會議做出的決議必須經全體委員的半數通過。會議表決方式為舉手表決或投票表決，特別臨時會議也可以采取通訊表決方式。治理委員會日常工作組成員可以列席會議，必要時治理委員會還可以邀請其他董事、其他高級管理人員列席會議。

當然，治理委員會會議召開程序、表決方式和會議通過決議必須符合有關法律、法規、公司章程及相關實施細則的規定。會議記錄、會議決議經出席會議的委員簽字后由治理委員會秘書轉交給董事會秘書保存。會議通過的議案及表決結果，應當以書面形式報公司董事會，作為董事會確定企業公司治理事宜的參考依據。出席會議的委員對會議所議事項負有保密義務，不得擅自泄露有關信息。

楊總:看來這每個委員會的設置都均非易事啊。不知兩位專家注意了沒有，這公司治理顯然會增加公司的運營成本。

張顧問:楊兄所言不無道理，這也是全世界都在爭論的話題。美國資本市場，因為要強制實施《SOX法案》，華爾街的競爭力已經呈現頹勢了。然而，美國監管部門不為所動，依然堅持以架構清晰的公司治理來規范公司，道理很簡單，公司治理的根本目的是為了增強公司核心競爭力，實現公司的長期成長。