論中國企業戰略聯盟的發展

摘要：戰略聯盟是指兩個或兩個以上的企業間或特定事業與職能部門間，為了實現共同目標和各公司的戰略目標，通過公司協議或聯合組織等方式結成在一起的網絡式的經營聯合體。戰略聯盟作為企業一種新的戰略方式其形成既有來自企業外部的原因，也有來自企業內部的原因。我國企業應大膽選擇戰略聯盟這種戰略，弄清建立戰略聯盟應著重考慮的問題，以便成功地建立戰略聯盟，提高我國企業的國際競爭力。

關鍵詞：戰略聯盟；合作伙伴；核心競爭力

中圖分類號：F27921 文獻標識碼：A

文章編號：1001-148X（2007）06-0072-05

在知識經濟和信息時代的今天，企業面臨的是一個復雜多變、競爭激烈的競爭環境。經濟全球化趨勢的加強和互聯網的飛速發展，使資本在全球范圍內有可能實現優化配置。我國加入WTO，企業面臨更多的機遇和挑戰，戰略聯盟戰略在企業的應用有極為重要的作用。

一、戰略聯盟的含義

戰略聯盟（Strategic alliance）概念首先由美國管理學家羅杰·奈杰爾（R.Nigel）和DEC公司總裁簡·霍普蘭德（J.Hepland）提出，其含義是指兩個或兩個以上的企業間或特定事業與職能部門間，為了實現共同的戰略目標和各公司自己的戰略目標，通過公司協議或聯合組織等方式而結成在一起的網絡式的經營聯合體。

20世紀90年代，這種組織在國際經濟舞臺上已經大量出現，并成為現代企業加強競爭力的重要形式。他的出現，一方面反映了經濟全球化的客觀要求，同時也標志著不是你死就是我活這種傳統的市場競爭模式的瓦解?！肮糙A”將成為21世紀主要的金子模式。

美國著名的戰略管理學家邁克爾·波特對戰略聯盟理解為“企業之間達成的超出正常的交易，但是又達不到合并程度的長期協議?！睆闹锌闯?，戰略聯盟明顯不同于兼并與合并，他們最根本的不同點在于兼并與合并意味著需要大量的資金，全盤接受對方的資產，操作復雜、風險較大；而戰略聯盟卻主要強調合作伙伴之間的相容性，重視企業之間相互資源的共同運用，他可以使不同的國家、不同的地區和不同的企業文化的企業在不同的時間很靈活快速選擇不同的戰略聯盟，正是因為戰略聯盟具有快速、靈活、經濟等多種優勢所以受到很多的企業家的關注。

二、企業形成戰略聯盟的原因

戰略聯盟作為企業一種新的戰略方式，是一新生事物，其產生和廣泛應用有很多的原因，總地來說，有來自企業外部的原因，也有來自企業內部的原因。

（一）企業形成戰略聯盟的外因

在此可以用著名管理學家泰吉（T.T.Tyejee）和奧蘭德（G.E.Osland）提出的“戰略缺口”假設來解釋企業結成戰略聯盟的動機。他們認為，企業在分析競爭環境和評估自身競爭力的資源時，往往會發現，在激烈的金子環境中他們完全依靠自有資源和能力取得的戰略業績與其自身的戰略目標之間存在著一頂的差距——戰略缺口，戰略缺口的存在一定程度上限制了企業完全依靠自有資源和能力自我發展的這條道路。企業的戰略缺口越大，參加戰略聯盟的動力就越大。而且企業只要投入相對較少的資金，就能在技術研究開發、產品、市場、生產能力等多方面實現優勢互補，增強企業雙方的競爭能力。特別是隨著經濟全球化和科學技術的飛速發展，商品、服務、技術和資本跨國界、跨地區的流量越來越多，使世界各國之間生產技術經濟的相互依存度越來越高，這就形成了戰略聯盟產生和應用的外部條件。

（二）企業形成戰略聯盟的內因

1.實行人才交流。通用汽車公司與日本鈴木汽車公司日前共同宣布，將加強雙方的戰略聯盟關系。兩個公司達成協議，將從2001年9月起，生產雙方聯合研制的雪佛蘭YGM—1概念車。雙方還將在產品規劃、設計、工程、研制開發、采購等多個關鍵部門實行人員互換。同時通用汽車總裁將在2001年6月鈴木汽車公司舉行股東大會時加入鈴木的董事會。

2.開拓市場。20世紀90年代以來，圍繞全球市場企業間的競爭日益激烈，尤其是世界經濟區域集團化以及新貿易保護主義的盛行，更使企業在開拓新市場，鞏固舊市場方面困難重重。一個企業要想在國際市場中占有一席之地，僅僅依靠自身的力量已遠遠不夠，即使著名的單個跨國公司在現今世界經濟區域化、一體化和全球化發展的格局下，也難以完全左右和壟斷全球市場，只有利用他人銷售網絡的優勢，才能不斷地開發出新市場。

3.獲取技術。隨著技術創新極其推廣速度的加快，企業在充分利用和改進原核心優勢產品的同時，還必須拓展新的技術領域，而先進的技術是企業在國際競爭中的關鍵。在當今科學技術迅猛發展的情況下，沒有哪一家企業能長期壟斷一切技術。并且技術開發本身帶有很大的風險性。企業通過戰略聯盟，不僅可以降低風險，減少不必要的重復投資，而且還可以相互交流信息，相互傳遞技術，加快研究于開發的發展，著名的IBM公司是世界上最大的計算機生產廠商，但他卻不能單獨研制所有的電腦技術，他還必須和微軟、英特爾等其他公司合作。微軟公司為其提供WINDOWS窗口操作系統，英特爾公司為其提供計算機集成芯片。

4.實現規模經濟。企業實現戰略聯盟可以很好地將同類產品的生產經營企業結合在一起，成為一個整體，加深分工，強化技術進步，使不同企業之間的資本、技術、人力、物力、信息等多種資源得以有效、靈活的組合，最大限度地降低產品成本，提高規模經濟效益。2000年3月，意大利菲亞特集團與美國通用汽車公司在意大利都靈宣布，兩家公司將通過置換股權的方式組建企業戰略聯盟，組建的目的是兩家公司形成優勢互補，通過共同開發科技和原材料的合理分配達到降低生產成本，實現規模經濟，更大限度地占領世界汽車市場。

5.減少風險。企業之間實現戰略聯盟可以通過合作伙伴共同分擔風險、產品組合多元化、更快進入市場和獲取收益、減少投資成本等多種方法減少一方或多方的經營風險。除此之外，如果企業進行跨國聯盟還可以減低政治風險。因為當地公司有可能影響當地政府的政策，或者合資企業本身就是政府產業政策的結果。

三、我國企業如何應用戰略聯盟戰略

對于我國的各類型的企業，由于經濟發展水平相對較低，企業本身的規模又較小，在現階段除了采取內部擴張和兼并收購等方式外，可以大膽的選擇戰略聯盟這種戰略，與相關的國際國內企業建立廣泛的聯盟，從而可以擴大我國企業國際經營的規模，實現在競爭中合作，在合作中競爭以謀求“共贏”的局面。主要從以下幾個方面做起：

(一) 積極參與國際戰略聯盟，實行跨國企業重組

戰略聯盟日益成為國外企業跨國經營活動中競爭模式的主流。戰略聯盟的蓬勃興起反映了世界經濟發展過程中內在的結構性變化，因而對世界各國的經濟發展有著十分深刻的影響。在傳統的跨國經營戰略中，競爭優勢表現在產品資源優勢、技術所有權、垂直控制體系和市場壟斷地位上。而在聯盟戰略中，所有權和管理控制權的重要性已經變得彈性化了，它倡導的是戰略合作行為以及不論文化差異的全球聯盟網絡。戰略聯盟對傳統的公司所有權的國家特征提出了挑戰，那種認為企業競爭力只能建立在國家基礎上的理論已經被企業聯盟的實際發展所否定。通過戰略聯盟可以獲得或保持企業在市場上的競爭優勢，降低在面臨復雜市場環境下的風險；技術創新上的聯盟使企業能進入需要巨額投資的技術領域，共同使用聯合企業的創新資源和能力；國際化經營的企業通過與所在國企業的聯合而開拓國際市場。戰略聯盟打破了企業之間傳統的經營邊界，通過股權參與或契約安排的方式可使企業借助聯盟伙伴的力量增強競爭優勢。

對我國企業來說，目前尚處于跨國經營的起步階段，企業的規模較小，技術水平低，缺乏必要的融資能力和國際化管理的經驗，這些都是我國企業國際化經營進—步發展的障礙。而戰略聯盟發展的趨勢表明，如果我國企業拒絕加“盟”入“網”，長期獨來獨往，勢必影響我國參與國際分工的廣度和深度，我國就會游離出世界經濟發展的主流，就會在高新技術領域與世界脫軌，就會與許多新的市場機遇中產生的貿易與投資利益失之交臂。面對洶涌澎湃的全球化浪潮，我國企業的聯盟重組也必須盡快轉向全球戰略。由于目前我國從事國際化經營的企業往往規模不大、經濟實力不足，且缺乏國際化方面的經驗，因此在變化莫測的外部國際環境中，與西方跨國公司在某些領域結成戰略聯盟，對于提高我國企業的國際競爭力，具有非常重要的現實意義。

(二)發展自身的核心能力，建立對等的國際戰略聯盟

隨著聯盟實踐的發展，戰略聯盟從內容到形式都發生了巨大變化。根據哈佛大學教授波特和日本竹田志郎教授的觀點，企業間戰略聯盟的演變一般遵循以下趨勢。以前的聯盟主要發生在經營能力、經營資源等不均衡的企業之間，是一方為了接近對方的市場，另一方為了彌補自身經營上的弱點而進行的互補型合作。在這類合作中，基本上是一方為先進工業國企業，另一方為發展中國家的企業。先進工業國企業通過向發展中國家企業提供技術及營銷能力等，而達到接近發展中國家市場的目的。而當今的國際戰略聯盟則逐漸演變為經營能力和經營資源對等的伙伴間建立以開發新技術、控制新的國際標準和增強市場實力為目標的戰略聯合。

現階段，我國企業對戰略聯盟的概念還比較陌生，即使有一些嘗試也還只是剛剛開始，且多半為國內企業與國外跨國公司間的簡單聯合，聯盟形式主要停留在合資這一低級階段。聯盟中的外國投資者大多是以取得進入中國市場的便利為目的，合作雙方的經營能力不對等，知識多為單向流動。為此，中國企業在走出聯合的第一步之后，應努力從低級形態的合作向高級形態的、以提高企業核心經營能力為特點的戰略聯盟轉變。我國企業必須努力創造競爭優勢，從單向的技術、資金的吸納逐步轉向雙向和多向的知識流動，從經營能力、經營資源的不均衡轉向均衡的戰略聯盟形式。實現這一轉變的關鍵取決于中國企業能否在聯合中建立明確的組織學習意圖，并借此擴大自身的核心經營能力，從而提升企業的競爭力。否則，中國企業在與外資合作中，很容易形成對外資的過分依賴，從而失去長遠的競爭優勢。

(三)積極發展知識聯盟，提升企業自身的核心能力

通過締結學習或創造知識為中心內容的知識聯盟，不僅可以獲取其他組織的隱含性知識，而且還能與其他組織合作創造新的交叉知識，這有助于企業更新自身的核心能力或創造新的核心能力，從而增強企業的競爭優勢。同時圍繞知識的不斷創新為目標的知識聯盟，能夠適時地調整聯盟各成員的關系，促進不同價值觀、知識和異文化的融合，使之成為企業創新的重要推動力。但在知識聯盟中不能僅強調單方面的知識流動，即由處于優勢地位的發達國家企業單方面地向處于劣勢地位的發展中國家的企業提供知識，而在現今經營能力及經營資源對等的國際戰略聯盟中，企業間的知識流動以水平式的雙向或多向流動為特征。因此我國企業在與國外企業的聯盟合作中，應不斷地積累自身的特異知識，這樣才能在知識的雙向流動中建立持久的聯盟伙伴關系，也才能相互合作創造新的知識。

此外，在知識聯盟中還應建立長期的合作信任關系，因為機會主義行為廣泛存在于知識聯盟中。如聯盟的一方在保護自己的知識不泄露給對方的同時努力學習對方的知識，或在學習到對方的知識和能力之后就馬上終止聯盟。這種機會主義行為，實際上是把聯盟看成是一次性知識交易，而不是基于長久合作的知識分享。對知識聯盟而言，知識轉移的效果需要較長的時間才能表現出來。而且，且在知識聯盟中學習效果往往是不對稱的，聯盟一方努力學習對方的知識與能力，而另一方卻所獲不多。顯然，這將使知識聯盟不穩定，知識轉移難以成功，更談不上通過聯盟來創造新的知識。因此，知識聯盟更需要相互信賴。由于隱含性知識的轉移比較復雜，知識的轉移需要雙方人員的密切交流，新知識的產生往往需要彼此分享對方的知識。從組織形式來看，股權式合資企業更適合知識聯盟，它可以給聯盟各方帶來更多的學習機會。

因此在知識經濟時代，我國企業聯盟的動機不能僅簡單地追求資源互補，而且還應注重獲取知識形態的核心能力。這就要求通過合作使企業間知識形態的資源進行雙向及多向流動，以創造新價值。在建立國際戰略聯盟的過程中應努力從國外合作企業那里獲取新的知識，并使其與自身的核心能力相融合。這樣可以實現戰略合作的升華，也是提高企業國際競爭力的根本所在。

(四)在企業聯盟中強化組織學習，增強自身的競爭優勢

在激烈變動的競爭環境中，競爭優勢往往不再僅僅是來自于產品的成本和質量，更重要的是企業的創新能力，這種創新能力往往需要通過在企業聯盟中強化組織學習來獲取。當聯盟建立起來之后，組織邊界便具有可滲透性。這種滲透性為雙方公司提供了了解對方的一扇窗口。通過戰略聯盟，合作伙伴可以學到對方融化在組織之中的知識，從而得到新的組織知識和技能。因此，組建聯盟始終有這樣一種可能性，利用今天的聯盟安排，聯盟伙伴在明天可能成為更難對付的競爭對手。能否避免這種情況，很大程度上取決于一方或雙方通過聯盟學習盡可能多的新技術、新知識的能力。管理階層必須利用通過聯盟關系而增加內部資源不斷地增強公司的競爭優勢。決定公司從結盟中獲益大小的一個重要因素是該公司向合作伙伴學習的能力高低。美國研究人員發現，日本公司常常更加努力地向合作伙伴學習，而很少有西方公司愿意認真向日本公司學習；西方公司常常將聯盟看作是純粹的成本、風險分擔措施，而不認為這是一種向競爭對手學習的機會。聯盟伙伴的競爭應是學習能力和學習效益的競爭，聯盟最終目的是通過聯盟提高企業自身的競爭能力。即使如合資企業這類聯盟有明確的客觀財務指標，合作伙伴也應牢記聯盟的成功未必意味著自身的發展，而且其他伙伴可能有朝一日成為自己的直接競爭對手。因此，聯盟內的企業應該把通過聯盟向對方學習作為首要戰略任務，最大限度地通過聯盟關系而增加內部資源，不斷地強化企業自身的競爭優勢。

我國企業在與國外企業締結聯盟的過程中，許多企業缺乏學習國外先進技術的長期發展目標，盲目組建合資公司主要是為了引進資金；在CKD合作模式中也僅僅停留于獲取裝配技術，滿足于在“國外進口、國內組裝”中賺取差額利潤，而很少把同外商的合作作為觀察了解對方、學習對方的組織模式、管理技能這些只可意會不可言傳的“隱含性知識”的難得機會。因此，我國企業必須在聯盟企業中加強組織學習，通過同其他公司的聯盟合作獲取知識和信息效用的最大化。

(五)明確聯盟中的合作邊界，保護自身的核心能力

戰略聯盟盡管對強化企業的競爭優勢具有巨大的推動作用，但國外有些戰略管理學者對戰略聯盟卻提出批評意見，結盟有可能為競爭對手提供了以很低的代價進入市場、獲取新技術的機會。他們認為在某種程度上，日本企業的強大競爭力是通過與美國企業結盟而培育起來的。通過結盟，美國企業促進日本企業技術升級換代，并向日本企業提供進入美國市場的銷售渠道。美日企業間的戰略聯盟雖然在短期內有可能增加美國企業的盈利水平，但是從長遠看則使美國企業“空心化”，在全球市場上失去競爭優勢。顯然，這種批評從另外一個角度分析了企業在締結戰略聯盟的過程中也存在著極大的風險。戰略聯盟有可能成為“特洛伊·木馬”，在聯盟過程中失去自身的技術和市場，而獲益甚少。因為處于技術劣勢的企業在熟悉了生產工藝的全過程、完全掌握生產經營中的訣竅后，便可能脫離聯合體而單獨經營，以圖獲取更大利益。目前我國國內企業在與國外企業締結聯盟的同時，不善于在聯盟組織的管理中保護自身的利益。在合作過程中，不知不覺中將自己的競爭優勢拱手讓人。如我國傳統的景泰藍制作工藝和陶瓷繪畫技術就在所謂的合作中，毫無保留地泄漏出去。因此我國企業在聯盟合作過程中，應注重維護自身的合法權益，并強化商業機密和知識產權的保護意識。

(六)倡導企業與競爭對手結盟，尋求競爭中的合作

當今國際戰略聯盟開始由互補型向競爭合作型轉變。傳統的戰略聯盟是以互補性為前提的，相互競爭的企業之間很少存在合作，也很少建立聯盟。隨著市場條件的變化，跨國公司為強化其對全球市場的主導地位，紛紛與競爭對手建立戰略聯盟。時至今日在國際戰略聯盟中，跨國公司之間常常在某些職能上合作，在另一些職能上又相互競爭，聯盟內成員之間常見“左手揮拳，右手握手”的情況。根據布茲一艾倫一漢密爾頓咨詢公司的調查結果，公司間聯盟的一個重要特點就是昔日的競爭對手變成了盟友，在過去的兩年內(1995-1996年間)，有52％的聯盟是在競爭對手之間進行的。而我國國內同行業企業之間則常常進行惡性競爭，甚至相互殘殺，而很少攜手合作。因此應在我國企業中樹立合作競爭意識，競爭對手之間也應相互加強合作，在合作過程中共同創造更大的價值。如在生產銷售領域里展開競爭，而在研究開發領域中進行合作。這樣可在競爭中合作，合作中競爭，從而強化各自的競爭優勢。

(七)在聯盟合作過程中，應循序漸進、逐步推動聯盟關系的發展

因為企業聯盟關系是逐步發展的，往往是隨著初次項目合作的順利進行，相互有了進一步的了解之后再進行其他項目的合作或擴大合作的領域或運用新的合作方式。如IBM公司正是先與東芝公司合作開發靜態隨機記憶芯片，與西門子公司一起研究動態隨機記憶芯片之后，才與東芝、西門子組成三方聯盟共同開發新的256兆位存儲芯片的。福特汽車公司和日本馬自達汽車公司也是在相互銷售對方的汽車產品過程中，進一步在生產、設計等方面進行廣泛的合作。最后被美國企業協會雜志《管理評論》及《幸?！冯s志評價為最成功的聯盟之一。因此我國企業在與國外企業締結技術聯盟的過程中，也不必急于求成，應逐步將聯盟的初級形式向高級形式過渡，如將目前的CKD合作方式逐漸向零部件生產技術的二次創新、RD聯盟合作創新發展；產學研合作也可逐步將研究開發協議這種松散型的合作關系，向聯合組建高科技合資企業的所謂緊密型的合作關系推進。在合作過程中應逐步培養“感情”，增加雙方的信任度，而不必一開始就對聯盟關系抱太多不切實際的幻想，否則急于求成的結局往往是“欲速則不達”。

(八)樹立長期戰略目標，強化企業聯盟合作意識

20世紀80年代以來，西方企業尤其是跨國公司迫于強大的競爭壓力，開始對企業競爭關系進行戰略性的調整，紛紛從對立競爭走向大規模的合作競爭。并且日漸認識到：任何單個企業的力量都是有限的，即使是實力雄厚的跨國公司也面臨著巨大的競爭壓力，因為僅依靠自身的資源能力無法實現其更高層次的戰略目標，必須和其他企業甚至競爭對手進行協作，以增強自身整體競爭優勢。在我國相當一批企業中，缺乏長遠的戰略目標和合作意識。所謂的戰略目標也僅停留在空泛的量化指標上，缺乏切實的戰略行動。企業的主要精力集中于解決當前生產經營中的短期問題，而很少從長遠考慮與外界企業建立長期合作關系。另外，我國國有企業經營管理層的任命制和頻繁調動也使得經營者對戰略聯盟的“滯后效應”很難煥發出極大的熱情。企業經營者熱衷于“立竿見影”的短期轟動效應，而對從企業長遠利益考慮的戰略合作則漠然置之。特別是在實行市場經濟體制改革后，企業逐步成為自負盈虧的經濟主體，相互之間圍繞共同的市場展開競爭，在這種狀況下，我國有相當一部分企業決策者從市場經濟是自由競爭的經濟認識出發，考慮得更多的是戰勝自己的競爭對手，而幾乎忽略了企業之間合作的重要性。因此，必須在我國企業中樹立長期戰略目標，強化企業間的聯盟合作意識。

(九)在聯盟合作中建立“共享愿景”，杜絕合作過程中的短期行為

國外企業戰略聯盟的實踐表明：戰略聯盟從本質上而言是不穩定的，聯盟的生命周期值僅為7年。影響聯盟穩定性的因素有很多，其中最主要的是雙方合作過程中的短期行為導致聯盟關系的瓦解。因為在聯盟中雙方的增值結構總是不對稱的。聯盟雙方的收益結構有一部分是共享的，其他部分則不能共享。共享收益可能與獨立收益存在著此消彼長的關系，這時一方或雙方便有犧牲共同利益而讓獨立部分利益最大化的動機，從而造成雙方關系緊張。如廣州汽車集團和法國標致在廣州的合資企業組建過程中，法國標致公司在向合資企業提供零部件時，面臨兩種選擇：或者把轉移價格定得很高，從而單獨在法國獲利；或者把價格定得較低，同廣州汽車集團在合資企業中共享利潤。結果法國標致選擇了前者，造成合作關系緊張，最終導致雙方分手在聯盟合作過程中必須樹立遠景目標，而不應只顧追求短期的財務績效。前幾年風行我國企業界的橫向聯合，也主要是因為在合作過程中缺乏長期戰略目標，短期行為嚴重，使這種橫向聯合最終難以發展為戰略聯盟。在聯盟合作中，成員企業間的收益總是不均衡的，這需要雙方都著眼于長遠的戰略利益，求大同、存小異，減少短期利益沖突。因此只有通過建立“共享愿景”，才有利于聯盟關系的發展，才能在合作過程中強化各自的競爭優勢。

(十)建立合理的聯盟治理結構，保護聯盟各方的利益

一般而言，聯盟伙伴在合作過程中很難避免機會主義行為，如聯盟的一方在保護自己的知識不泄露給對方的同時努力學習對方的知識，或在學習到對方的知識和能力之后就馬上終止聯盟。顯然這極易導致聯盟關系不穩定，更談不上通過聯盟合作創造更大的收益。如海外企業為了進入我國市場而與國內企業建立聯盟關系，其動機主要是企圖獲取如何開拓我國市場的隱含性知識，而其自身卻往往不愿將核心技術轉讓給我方企業，導致我國“市場換技術”戰略的失敗。針對該類聯盟中的機會主義行為，應選擇合理的治理結構加以防范。如通過建立股權對等的合資企業，在同一企業通過“面對面”的交流而為我方企業提供更多技術學習機會，或在合作協議中對外方企業的技術轉讓明確加以界定。企業聯盟中的治理結構對合作各方的利益保護是至關重要的。

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