“缺乏信任”文化背景下的供應鏈管理實施

摘要：戰略合作伙伴關系的形成與社會文化背景及管理哲學有關，在我國這樣一個“缺乏信任”文化背景的國度里，戰略合作關系的建立并非易事。本文嘗試對供應鏈管理與戰略合作之間的關系進行研究，在此基礎上，探析在“缺乏信任”的文化背景下如何才能有效地實施供應鏈管理。

關鍵詞：供應鏈管理；戰略合作關系；物流；缺乏信任

中圖分類號：F273.7文獻標識碼：A

文章編號：1002-3100(2007)06-0155-04

Abstract: Strategic partnership is related to business culture tradition and managerial philosophy. It is not easy to build strategic partnership in China， one of whose major characteristics of culture is“no trust”. This article attempts to argue the relationship between SCM and the strategic partnership. In the end， the paper analyzes how to implement SCM successfully in a country with“no trust”culture context.

Key words: SCM; strategic partnership; logistics; no trust

目前，我國供應鏈管理的實施現狀差強人意，很多人認為，其中的一個重要原因在于企業間未能建立起戰略合作關系。國內外的一些研究也表明，戰略合作關系是供應鏈管理的基礎，如果各合作企業在實施供應鏈管理之前即建立戰略合作關系，供應鏈管理就將會成為一種競爭優勢。

事實上，戰略合作伙伴關系的形成與社會文化背景及管理哲學是有關聯的，在像美國那樣具有“信任”文化特點的國家里，企業與供應商、分銷商以及零售商間更容易形成一種緊密的合作關系；而在我國這樣一個“缺乏信任”文化背景的國度里，戰略合作關系的建立就不是一件容易的事。本文嘗試對供應鏈管理與戰略合作之間的關系進行研究，在此基礎上，探析在“缺乏信任”的文化背景下如何才能有效地實施供應鏈管理。

1戰略合作關系的形成是不斷發展的過程

一般而言，戰略合作關系可以概括為兩個（幾個）相互獨立的實體在較長時間內為獲取特定的目標和利益而形成的信息共享、風險共擔、利益共獲的高度協調關系，它體現的是各成員企業在對相互關系處理時所采取的合作方式。這種戰略合作關系的核心思想是充分利用外部現有資源與服務，而不是凡事親歷親為，其合作主要表現在供應/需求之間的協同設計、開發與制造，為共同獲利而努力。它的組織結構是通過正式或非正式的協議關系形成的一種松散的利益聯盟。

戰略合作關系的形成不是一蹴而就的，其特點決定了它是一個不斷發展的過程。

1.1戰略合作關系是企業間高度信任的自愿安排

首先，戰略合作關系是基于信任的。Robert J. Vokurka等指出，伙伴關系是買方和供應商就一段較長時間達成的承諾和協議，其內容包括信息共享和分擔伙伴關系帶來的利益和風險，也就是說，伙伴的概念必須建立在合作和信任之上[1]。

信任是個體通過一系列相互作用所獲得的對其他個體的可依賴程度的認識，也是一種信心，是要通過一定時間才能獲得的。一般情況下，構成信任的信心來源主要有兩部分：一是社會信用和道德規范，二是在具體交易中建立于個人特征之上的信心。社會信用是通過制度立法及其實施形成的信用治理，道德規范則確立了一套價值判斷標準和行為準則，這兩者都是通過懲罰（經濟和社會的）和約束力發揮作用。在具體交易中建立于個人特征之上的信心，在長期關系或交易中動態地記錄和進行信任管理。如果合作企業在文化、社會背景等方面比較接近，則其思維和行為模式的一致性越高，信任就容易達成與維護。

其次，戰略合作關系是企業之間的一種長期自愿安排。這種自愿安排的基礎是參與企業所認可的相互依賴性以及所有企業都將從合作中獲益的信念。企業合作的目標具有長遠的戰略性，強調直接的、長期的合作；合作的時間越長，彼此就越能更深層次地相互了解，并通過共同投資來達到相互融合，實現優勢互補。通過充分發揮各企業的協調“合”作用，可以保持合作伙伴之間操作的一致性，以產生更大的競爭優勢，從而獲得“雙贏”或“多贏”的結果。

1.2戰略合作關系是高層次、多層面的整合

一方面，戰略合作關系是更高層次的整合。合作不僅表現在運作層次的完美整合，還體現在戰略層次上，合作伙伴間有共同的戰略目標和戰略計劃，同步進行戰略管理。另一方面，戰略合作關系也是更為廣泛的整合。在合作范圍上，供應鏈企業之間不僅僅在物流以及資金流方面相互融合，而且在信息流上高度集成，這些信息不僅包括日常的業務信息，還包括戰略層的決策信息。合作關系意味著新產品技術的共同開發、數據和信息的交換、研發的共同投資等等。

由此可見，供應鏈合作企業在實施供應鏈管理之初即建立戰略合作關系更多的只是愿望上的合作，真正地做到“戰略合作”并非易事。實際上，“戰略合作”在一開始只能是一個目標，企業即使有興趣進行合作，也要充分考慮合作對自己利益的影響，而這種戰略合作的最終決策往往是在實踐的基礎上才能做出的。在實施戰略合作時，通常是從小范圍內開始，在獲得成功后，再謀求進一步發展。因為小范圍的合作一般比較容易成功，而且在開始階段，雙方的投入較少，可以降低因不成功而帶來的風險。更重要的是，一旦小范圍合作獲得成功將會樹立起參與者對“戰略合作”的信心，將有利于推動合作關系向縱深發展。

2供應鏈管理需要戰略層與運作層的統一

供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法。Evens將其定義為：供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物流和信息流，將供應商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的管理模式[2]。隨著計算機及通信技術的發展，人們希望通過技術來實現集成，從而使供應鏈變得更加“反應”。但是，成功的供應鏈管理既取決于對實體與技術因素的控制，也取決于管理和行為因素。有效的供應鏈管理不能僅僅從技術層面來考慮，并不是采用了EDI或ECR之類的信息管理就意味著提高了供應鏈的效率， 技術本身也并不能導致供應鏈流程的整合，其整合同樣取決于企業的戰略目標和基層運作的統一。它需要企業高層的戰略決策，以引導供應鏈管理的規劃與實施；也需要企業內部突破部門之間的壁壘形成一體化的團隊來保證供應鏈戰略由上至下貫徹執行；還需要企業間明確的合作層次，以加深相互理解，實現共贏。

2.1戰略意圖主宰供應鏈管理的實施

戰略合作關系究竟是供應鏈管理實施的結果還是其根源，這個問題的確很難回答，但有一點是肯定的，在任何一個企業，主宰供應鏈管理實施的是戰略目標，供應鏈管理的規劃與實施也必須以企業發展的戰略目標為導向。

一般而言，供應鏈的戰略意圖主要有三種：成本降低、快速響應和柔性生產。當企業決定采用供應鏈管理的思想方法進行管理再造時，就會分析內外部的環境，把握供應鏈的優勢和劣勢，選擇適宜的供應鏈戰略；繼而他們會針對這些戰略目標考慮具體需要哪些措施才能保證供應鏈管理切實可行；然后，以此為基礎制定長期和短期目標，建立供應鏈的績效評價體系。經過一段時間運作，如果企業與其合作伙伴對物流成本、服務質量或市場反應等方面確實滿意，他們才會考慮繼續實施戰略伙伴關系。以下案例反映了這樣一種漸進式的發展過程。

Delifruits是法國一家擁有200多名員工的從事果汁及各種飲品的中小企業，它僅僅用了20多年的時間就一躍成為法國飲料市場的佼佼者。早在上世紀90年代初，公司的CEO意識到有必要在保證快速響應的基礎上改善其向零售商的供貨可靠性。他必須使這一戰略意圖具體化，從而使自己與其主要客戶的長期合作中處于有利地位。他成功地說服了幾個大的零售商，讓他們將每天的日銷售量數據傳輸給總部。一開始，這些零售商們并不情愿這樣做，但6個月后，當他們發現自己的庫存因此而減少了20％之后，他們就完全接受了這一做法。

不僅如此，后來，Delifruits還與幾個大客戶共同開發出了平衡記分卡以對他們的物流作業情況進行季度監控并及時對一些不良操作采取整改措施。現在該公司已經與幾個主要的零售商建立了戰略合作關系并成為歐洲市場上最受歡迎的食品公司之一。

2.2運作層保證供應鏈管理的成功實施

隨著戰略管理的興起，越來越多的學者把供應鏈管理視為一種戰略性的管理體系，偏重于研究節點企業間的戰略合作關系，偏向于長期計劃的研究，而忽略了對供應鏈管理行為層面的研究。實際上，供應鏈戰略目標的實現最終要依賴于運作層，合作成功與否也取決于運作層。

林勇和馬士華（1998）把供應鏈管理分作三個層次來管理：戰略管理層、戰術管理層和運作管理層（如圖所示）[3]。戰略層對組織的未來制定決策，決定是否需要加入合作關系，供應鏈的哪些環節需要密切合作以提高效率，哪些環節則需要展開競爭。戰術層著重于實現戰略目標的方法，注重計劃和控制，主要處理主生產計劃和中期的相關計劃及決策等業務。運作層著眼于詳細的系統設計和各種業務的實施與控制。盡管戰略意圖主宰供應鏈的實施，但是這些戰略只有在運作層面上才能得以貫徹，不同企業之間只有通過日常的業務交往，才會真正建立并發展起信任、合作與開放關系。簡而言之，運作層才是建立戰略合作伙伴關系真正的切入點。

實施供應鏈管理的目的在于規劃整體解決方案。通過企業內部及企業間協作，避免資源浪費，提高供應鏈成員的整體獲利性。作為企業作業能力的核心，運作層面會有合作意愿，但如果認為整個運作層會自動地按合作目標進行運作的話，這種想法未免有些天真。說到底，供應鏈的形成是一系列的“利益（不一定是物質利益，也可能是工作效率等）”權衡過程，這種權衡既產生在同一供應鏈的企業之間，也發生在企業內部的采購、生產及營銷部門之間，只有當他們意識到在彼此的接口處可能存在非效率并產生消除非效率的緊迫感時，他們才會真正貫徹實施供應鏈管理。企業供應鏈管理戰略的實施必須通過利益機制從制度上確保運作層圍繞供應鏈的整體利益來實施。

3供應鏈管理決定了成功的戰略合作關系的出現

從目前國內外的研究來看，戰略合作關系究竟是供應鏈管理的先決條件還是其實施的結果并無定論，但有一點可以肯定，戰略合作受到彼此的依賴及信任程度、組織的相容性和高層管理者的一致愿景等因素影響，其形成是長期合作的結果。換言之，各節點企業在實施供應鏈管理之前，戰略合作關系可能并未能真正形成。

通過分析，我們知道，每個公司只有包括戰略層和運作層在內的戰略意圖及合作意愿才會形成有效的供應鏈管理。通過供應鏈管理，各成員企業在增強自身的反應能力的同時也使自己的一些“反應技能”向上下游擴展。在持續的企業間整合過程中，各節點企業或多或少地會融進與供應商（客戶）的協作中。

供應鏈概念的主要優勢在于可以讓各節點企業在創造價值的過程中實現緊密交互，當他們意識到在彼此的接口處可能存在非效率時，他們就會產生消除非效率的戰略決策的緊迫感。這很有可能會導致供應鏈流程的重新整合，基于優化理論的重新整合繼而會使供應鏈成員從各個層面重新評價彼此的關系并以協商方式尋求提升價值的可能方法。從這個觀點來說，供應鏈管理應該是獨立并先于戰略合作關系的，而并非是先建立戰略合作關系繼而實施供應鏈管理。

4以物流為起點過渡到供應鏈全面合作

盡管我們無法確認戰略合作關系是否是供應鏈管理實施的先決條件，但我們不能否認“信任關系”對供應鏈管理的重要意義。缺乏信任的供應鏈運行是高成本的，也是低效率的。如果供應鏈建立時就缺乏信任的基礎，在這種情況下，合作者就要更多地依賴契約和監督，導致治理成本很大，比如更多的契約文件、更頻繁的協調會議以及由專業人士進行更嚴密的監督等等。而供應鏈信任機制的運行則可以增強企業之間的融合度，形成有彈性的無縫“虛擬”企業鏈，從而降低整個供應鏈的成本，增強供應鏈的敏捷性。可見信任機制是供應鏈管理實施的絕對關鍵。然而，綜觀我國企業的經營文化，長期居于主導地位的是“對立和競爭”關系，而不是相互信任，諸多大型企業集團的建立以及“大而全、小而全”的縱向一體化經濟的發展充分印證了這一點。在這種“缺乏信任”的文化背景下，企業究竟應該如何實施供應鏈管理呢？本文認為，可以從運作層入手，選擇理想的合作“切入點”，逐步建立信任關系，進而過渡到供應鏈的全面合作。

Zucker（1986）提出信任的產生機制有3種，即過程型、特征型和規范型。供應鏈管理合作伙伴之間的信任大都屬于過程型信任，這種信任是基于行為的連續性，長期持續和可靠的相互關系進一步強化為相互間的信任。信任產生于對過去的總結及對未來的預期，合作企業如果過去有過合作且關系良好，經過長期觀察，可以預期到雙方合作將帶來的收益，產生信任的概率就越高。一旦成員各方預期到相互關系的進一步發展可帶來更大的利益時，相互信任就會隨著合作的深入而強化[4]。

供應鏈管理的內容主要涉及以下幾個方面：戰略性供應商和用戶合作伙伴關系管理、供應鏈產品需求預測和計劃、供應鏈的設計、產品設計和制造管理、物流管理、資金流及信息流管理等等。在這些內容中，物流是物質以物理形態在供應鏈中流動，貫穿供應鏈始終，供應鏈管理的巨大效應很大程度上是由物流這種外在的表現而體現出來。基于此，如果供應鏈管理始于物流領域的日繼一日地相互接觸，可以讓合作伙伴之間更加了解并達成共識，從而會嘗試建立新的交換關系并最終建立戰略合作關系。

事實上，供應鏈管理的成功實施必然以成功的企業物流管理為基礎。能夠真正認識并率先提出供應鏈管理概念的正是一些具有豐富物流管理經驗和先進物流管理水平的世界級頂尖企業，他們正是意識到了改善物流協調所帶來的積極影響，才決定繼續并完全重新再造他們的供應鏈，這也是一些國際知名企業與他們的伙伴成功建立戰略合作關系的關鍵所在。法國家樂福的供應鏈管理的推進過程印證了這一點。

家樂福是僅次于沃爾瑪的全球第二大百貨零售商，在過去的10年里，他們從物流合作開始并從中吸取經驗教訓，逐漸與其供應商建立起戰略合作關系。一開始，他們與供應商只是使用一些簡單的像EDI這樣的協調工具，第二階段，他們與其中合作的好的企業實施了VMI（Vendor Managed Inventory，供應商管理庫存），接著是共同的促銷管理，最后是CPFR（Collaborative Planning， Forecasting and Replenishment，協同規劃、預測與補貨）。現在他們只與少數幾個對家樂福的廣告與銷售技巧的創新理念真正感興趣并一直合作良好的供應商建立了戰略合作關系。

5結論與展望

很多企業的管理高層將供應鏈管理作為一種提升競爭力的有效管理手段。基于EDI、VMI或CPFR等技術工具，供應鏈管理的確提供了一系列的提升收益和客戶服務的解決方案，但是從戰略層面來看，它在長期以競爭占主導地位（而不是合作）的我國經營文化中引發了問題。通過本文的分析，我們想要強調的是，供應鏈管理可以在美國比較成功地實施，一個很重要的原因在于美國的文化背景是基于“信任”的，相應的信用體制也比較健全，合作企業會自發、自愿地建立起戰略合作關系。相比之下，在我國這樣的“缺乏信任”的文化背景下，戰略合作關系的建立并非易事，循序漸進的采取供應鏈管理比立即全面的加入企業間合作更符合邏輯，前景也更光明。只有在采用了供應鏈管理之后，合作目標的重要性才能顯現出來，真正的戰略合作關系也才有意義。

供應鏈企業間的合作并不意味著各領域的全面同步合作，雙方可以以物流為突破口，如果能夠盡可能地衡量出協作物流帶來的好處，他們就更容易在設計、生產及新產品的營銷領域采取共同的戰略。

參考文獻：

[1] Vokurka R J， et al. Supply Partnership: a case study[J]. Production and Inventory Management， 1998(1):30-35.

[2] 馬士華，林勇，陳志祥. 供應鏈管理[M]. 北京：機械工業出版社，2000:46.

[3] 林勇，馬士華. 供應鏈管理的戰略管理策略[J]. 機械管理開發，1998(5):17-20.

[4]Zuker， L. G. Production of Trust in B. Staw L. L. Cummings（Eds.）[M]. Research in Organizational Behavior， Vol.8. Greenwich， CT: JAI Rress， 1986:53-111.

[5] 張悟移. 戰略管理在供應鏈中的應用[J]. 云南師范大學學報，2002(7):22-24.

[6] 陳立功，艾云. 供應鏈整合——當代企業創造競爭優勢的根本途徑[J]. 工業企業管理，2001(9):50-53.

[7] 陳志祥，馬士華，陳榮秋. 供應鏈企業間的合作對策與委托實現機制問題[J]. 工業企業管理，1999(6):98-102.

[8] 陳元志，夏健明. 供應鏈管理戰略模型的建立與運作[J]. 財經研究，2004(3):75-83.