中小型物流企業整體激勵及其改進策略研究

摘要：為了對中小型物流企業整體激勵研究，在問卷調查的基礎上，運用多元相關分析法和回歸分析法，對企業的權益層、經營層和操作層進行了分析，找出了影響各層人員激勵的關鍵因素。表明企業應針對不同層次人員采取不同的激勵方式，并在此基礎上提出了行之有效的企業員工激勵方法，對企業管理活動具有一定的指導意義。

關鍵詞：激勵；相關分析；回歸分析

中圖分類號：F272文獻標識碼：A文章編號：1002-3100(2007)06-0060-05

Abstract: In order to integer motivation research of logistics enterprise， based on a questionnaire survey this paper， by multi-variable correlation analysis and regress method analyzes the partner layer， the management layer and operation layer. The key factors are found that influence motivation of different layer. It is also indicated that the company should utilize different incentive ways for different layers. It finally advises several effective methods for personnel incentive， which has a certain guiding meaning in company management.

Key words: motivation; correlation analysis; regress analysis

近幾十年來，關于企業激勵問題的研究，一直是經濟學的前沿和熱門課題。美國哈佛大學的一項研究發現，在缺乏激勵的環境中，職工的潛能只能發揮20%~30%，但在良好的環境中，同樣的人員卻可以發揮潛力的80%以上[1]。這說明了激勵在企業中具有極其重要的作用。

在我國，許多中小型物流企業規模較小，多以民營企業為主，激勵僅僅局限于對下屬員工的激勵，沒有把企業看作一個整體而對所有利益相關群體進行激勵，因而我國許多中小型物流企業整體效率低下，積極性不高。在現代知識經濟背景下，特別是在我國物流產業快速發展階段，對企業整體激勵顯得至關重要。本文通過若干中小型物流企業調查，運用多元相關分析和回歸分析找出影響激勵因素的關鍵變量并進行分析。

1相關概念

所謂整體激勵就是在一個企業中激勵的對象包含企業所有利益相關群體，涉及的范圍從企業的股東、高層領導到普通的工人。中小型物流企業需要激勵的對象可劃分成三個層次：權益層：指通過對企業投資（包括人力資本與非人力資本投資），并以法定途徑獲得企業所有權的整個群體，即通常所說的企業所有股權持有人或股東。經營層：指在企業中專事決策、計劃、組織、協調與控制等職能群體，這是現代企業中不可或缺的事實上的控制者。操作層：指在企業計劃范圍內，負責企業物流技術創新、物流生產服務等具體操作環節的所有人員。

在現實的經濟活動中，上述三個階層已沒有明顯的分界線，企業經理或員工既可能屬于權益層又可能屬于經營層或操作層。這種劃分是為了更清楚地分析運用于各階層的激勵制度與方法。對于權益層來說，由于該層不從公司中支薪，其唯一的收益來自企業生產經營的剩余利潤。當企業經營好時，其是最大的收益者，當企業經營不善時，其是最大的受損者。而經營層、操作層都是在企業中支薪，同時享受以績效為基礎的報酬政策?；诖?，可知權益層與經營層、操作層的激勵因素并不是完全一致的。中小型物流企業整體激勵績效模型如圖所示。

2研究過程設計

2.1變量選擇與測度

根據本次研究的目的和特性，并在參考有關的研究成果的基礎上，選擇企業發展、企業剩余的索取權、企業剩余的控制權、投資的風險系數、個人發展、人際關系、報酬福利、保險計劃、工作環境、權力配置、組織承諾作為自變量，激勵績效作為因變量。其主要原因在于：這些因素的綜合性強，它們在一定的程度上間接地反映了影響激勵的其他因素；大量研究表明，這些因素對激勵績效的解釋力較強，是管理和控制激勵行為的關鍵變量；激勵績效一般被認為是預測激勵行為最有效的指標。

對變量的測度一般有兩種方法——整體測度和分項測度法。整體測度法是通過問卷、圖像或者面試等手段，將所關注的變量作為一個整體來測度。而分項測度法則是從與工作有關的不同方面分析測度，然后加權平均得到該變量的測度值。本文對所觀察變量的測度皆采用分項測度法。

權益層激勵績效的度量：采用分項測度法，分別從企業的發展、企業剩余的索取權、企業剩余的控制權、投資的風險系數四個影響因素來測度。這樣，對于權益層激勵績效由上述各項加權平均得出。經營層和操作層激勵績效的度量：同樣采用分項測度法，分別從個人發展、人際關系、企業發展、報酬福利等影響因素來測度。對于經營層和操作層激勵績效由上述各項加權平均得出。

2.2樣本的選取及其抽樣方法

在社會和行為科學領域中，如何根據研究問題，選用適當的統計方法，檢驗研究假設，正確分析處理數據，進而完整、清晰地呈現數據結果是多數研究者所關注的焦點之一[2]。研究設計是量化研究的戰略性舉措，因而有效的研究設計不僅可以提高研究的效率，而且可以提高研究的效果。

在樣本的選擇上，最重要的是樣本要有強的代表性，愈有代表性的樣本類推樣本總體的性質就越正確。本文針對若干中小型物流企業中不同層次人員關于激勵因素進行調查研究。調查問卷中不僅包含了一些企業的股東、高層領導和技術骨干，還對那些沒有什么技能或只能從事一些簡單勞動，工資水平較低的人員的激勵方式進行調查。在抽樣方式的選取上，代表性是抽樣的基本準則，也是判斷受試者適當與否的主要依據。為了樣本點抽取的合理性以及取樣的經濟性，本文采用分層隨機抽樣方式。

3數據收集及分析

3.1原始數據采集

根據研究設計，本次樣本收集采用隨機抽樣法。當各層內個體同一性較高，樣本可取得很少[3]。本次共發放問卷250份，回收率211份，有效問卷198份，回收有效率為79.2%。剔除缺失數據后的樣本的基本屬性為：男性占71.1%，女性占28.9%，高中及高中以下學歷占19.51%，大專學歷占29.23%，本科學歷占40.72%，碩士及以上學歷占10.54%。21~30歲的人占46.5%，31~40歲的人占32.4%，41~50歲的人占11.2%，51~60歲的人占9.9%。第一產業占2.1%，第二產業占71.5%，第三產業占26.4%，樣本基本上反映了中小型物流企業不同層次人員的現狀，表明此次分析的樣本具有一定的代表性。

3.2多元相關分析

本次調查量表，運用了“李克特式多選項量表（Likert—type multiple—item scales）”，并在選項設計中采用內部一致性較強的“五點量表法”，進行定序尺度測量。“1”表示最低，“3”表示一般，“5”表示最高。與激勵績效有關變量的均值、方差如表1、表2、表3所示。

由表1、表2、表3可以看出，目前中小型物流企業在權益層中企業發展的均值最高，為3.842。在經營層中個人發展的均值最高，為3.729。在操作層中報酬福利最高，為4.292，均高于一般水平。而投資的風險系數、人際關系、經營層中的報酬福利、工作環境、操作層中的人際關系的均值低于一般水平。其它因素也都高于一般水平。

用上述十個影響激勵因素分別與權益層激勵績效、經營層激勵績效、操作層激勵績效做相關分析。統計分析的結果表明：企業發展、企業剩余的索取權、企業剩余的控制權、投資的風險系數四因素與權益層激勵績效均呈顯著性相關。保險計劃與經營層激勵績效呈不顯著性相關。工作環境和企業發展兩因素與操作層激勵績效呈不顯著性相關。

3.3多元回歸分析

（1）權益層?；貧w結果顯示：企業發展、企業剩余索取權、企業剩余控制權、投資的風險系數四個變量進入模型，因文章篇幅所限，筆者把統計結果省略。

中小型物流企業權益層激勵績效的回歸方程為：

Y=-1.942+2.109企業發展+1.011企業剩余索取權+1.532企業剩余控制權－0.095投資的風險系數

從模型擬合的結果中，我們可以發現，企業發展、企業剩余索取權、企業剩余控制權與權益層激勵績效呈正相關，而與投資的風險系數呈負相關。

a. 企業發展的系數為2.109其發生比率OR（odd ratio）即EXP（b）為8.239，說明企業有好的發展前景對權益層激勵績效的概率是企業發展前景未知的8倍多，因此企業發展前景的好壞是權益層激勵績效最重要因素。

b. 企業剩余索取權的系數為1.532其EXP（b）為4.627說明擁有企業剩余價值索取權，對權益層激勵績效的概率是沒有企業剩余價值索取權的4倍多，可見企業剩余價值索取權對權益層激勵績效成為僅次于企業發展的重要因素。

c. 企業剩余的控制權的系數為1.011，其EXP（b）為2.748說明擁有控制權對權益層激勵績效的概率是沒有控制權的2倍多。可見控制權對權益層激勵績效形成了較重要的因素。

d. 投資風險系數為-0.095，雖然回歸系數較小但對于權益層激勵績效也構成了一定的影響，其每增高一個水平，激勵績效的比例就降低近10個百分點。

（2）經營層。回歸結果顯示：個人發展、人際關系、企業發展、報酬福利、權力配置、工作環境六個變量進入模型。

中小型物流企業經營層激勵績效回歸方程為：

Y=-2.131+2.057個人發展+1.212人際關系+1.741企業發展+0.510報酬福利+1.533權力配置+0.640工作環境

從模型擬合的結果中，我們可以發現，以上6個變量與經營層激勵績效均呈正相關。

a. 個人發展的系數為2.057，發生比率OR為7.822，說明企業給予個人發展好的前景對經營層激勵績效的概率是個人發展前景未知7倍多，因此企業是否提供一個個人發展空間是經營層激勵績效最重要因素。

b. 人際關系的系數為1.212，發生比率OR為3.360，說明人際關系融洽對經營層激勵績效的概率是人際關系緊張的3倍多。可見人際關系對經營層激勵績效也比較重要。

c. 企業發展的系數為1.741，發生比率OR為5.703，說明企業有好的發展前景對經營層激勵績效的概率是企業發展未知的5倍多。企業發展前景好壞已成經營層激勵績效重要的因素。

d. 權力配置系數為1.533，發生比率OR為4.632，說明較好的權力配置對經營層激勵績效的概率是不恰當權力配置的4倍多。表明權力配置的好壞對經營層激勵績效有著較重要影響。

e. 與以上四種因素相比報酬福利、工作環境的回歸系數雖然較小，但對經營層的激勵績效構成了一定的影向，其每增高一個水平其激勵績效概率分別增加：67個百分點、 90個百分點。

（3）操作層?；貧w結果顯示：個人發展，人際關系、報酬福利、保險計劃、組織承諾五個變量進入模型。

中小型物流企業操作層激勵績效的回歸方程為：

Y=-1.614+2.041個人發展+0.845人際關系+2.218報酬福利+1.232保險計劃+1.748組織承諾

從模型擬合的結果中，我們可以發現，以上5個變量與操作層激勵績效均呈正相關。

a. 個人發展的系數為2.041，發生比率OR為7.698，說明企業給予個人發展好的前景對操作層激勵績效的概率是個人發展前景未知的7倍多。可見企業是否提供一個好的個人發展空間是操作層激勵績效重要因素。

b. 人際關系的系數為0.845，發生比率OR為2.327，說明人際關系融合對操作層激勵績效的概率是人際關系緊張的2倍多?？梢?，人際關系對操作層激勵績效也是較重要因素。

c. 報酬福利的系數為2.218， 發生比率OR為9.190，說明較高的報酬福利對操作層激勵績效的概率是較低的報酬福利9倍多。因此報酬福利對操作層激勵績效最重要。

d. 保險計劃的系數為1.232，發生比率OR為3.430，說明參加保險計劃對操作層激勵績效的概率是未能參加保險計劃的3倍多。表示是否參加保險計劃對操作層激勵績效比較重要。

e. 組織承諾的系數為1.748，發生比率OR為5.74，說明較好的組織承諾對操作層激勵績效的概率是較差組織承諾的5倍多，可見組織承諾對操作層激勵績效是相當重要的。

4結論

通過對中小型物流企業整體激勵狀況的分析，得出以下結論：

（1）對權益層激勵的目的是保持其對物流企業投資的興趣，并積極參與企業的治理與監督。權益層目的是使企業生產經營的剩余利潤最大化，企業是否有一個好的發展前景對剩余利潤最大化至關重要，因此是吸取權益層投資的最關鍵的變量。在剩余利潤的分配上現代企業不再以簡單的現金或實物資本的投入數量來確定。人力資本概念和理論使一部分權益層憑借其能力和經驗等獲得剩余利潤的索取權。這使得剩余利潤的索取權成為影響權益層激勵績效的重要原因之一。

在現代企業中，權益層絕對性的主體地位已大大地動搖，主要是因為權益層的分散性與流動性，使其在執行主體責任時又發生了新的代理問題——委托給董事會，股權高度分散的現代企業在資本市場高流動性的條件下，權益層內部并不是一個非常穩定的群體，經常不能獨立而一致地占據傳統的主體地位。因此控制權相對于企業發展、剩余價值索取權對權益層激勵績效要弱一些。

（2）經營層對物流企業效率起著決定性的作用，企業的成功和失敗在很大程度上是由于經營層能否努力工作而導致，因此是企業激勵的主要對象。調查中經營層學歷普遍高，他們更注重自我表現價值的實現，因而個人發展成為該層最重要激勵因素。企業發展和運行的好壞對經營層影響也比較大，這是由于企業發展好壞能夠直接體現出經營層領導水平，決策正確與否。另外該因素往往會與報酬福利掛鉤。對于經營層所做的努力應給予肯定和支持，不單單是物質獎勵，哈佛大學教授康特[4]說：“薪資報酬是一種權利，只有肯定才是一個禮物”。從回歸分析可以看出權力配置對經營層的激勵也是相當重要的，權力的適當配置可使經營層更好的開展工作，完成企業既定的目標。權力的配置也可使經營層通過展現自己的工作技術、管理藝術、辦事能力和良好的職業意識培養下屬對自己的尊敬，從而增加企業的凝聚力。

（3）操作層中報酬福利成為激勵該層最關鍵的變量。這是由他們自身特點決定，特別是那些簡單勞動者，相對于權益層、經營層而言該層生活必須開支比例大。特別是教育，醫療和居住所占費用大幅上升，對他們沖擊最大，收入的任何一點變化在他們這里都會反映出來，對薪金制度調整格外關注。和經營層一樣該層也比較重視個人的發展。筆者認為對于該層應重視員工培訓，努力為員工創造學習機會，促進員工發展。企業應讓有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金高于其上司，這樣就使他們能安心現有工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發展。他們也不再認為只有做官才能體現價值，因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現自己的價值。這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創造出最大的工作效益和業績。另外給予員工選擇工作的自主權，做他最感興趣和最適合做的工作，則員工的工作責任感就會越來越強，工作期望就會越來越大[5]。

參考文獻：

[1] DOUG ANTHONY. The New Internation Division Of Labour in Asian Electronics: Work Organization and Human Resources in Japan and Manaysia[J]. Journal of Management Studies， 2001，4(5):675-696.

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[3] 李懷祖. 管理研究方法論[M]. 西安：西安交通大學出版社，2000.

[4] 段印德，劉娟. 發揮職工創新能力的實用方法[J]. 管理工程師，1999(3):12-13.

[5] 牛文建. 建立激勵員工的動力機制[J]. 中外管理，2000(2):45-46.