董明珠：誰也學不會格力模式

經銷商說董明珠有著“走過的路都不長草”的硬氣，曾經的同事說她有著“十頭驢都比不上”的倔強，董明珠自己也不諱言格力的企業文化與她的個性有關。格力是一個具有鮮明的“董明珠式”個性的企業，格力歷史的改寫也正是起于董明珠臨危受命的那一刻。的確，臨危受命與力挽狂瀾的故事并不只是存在于俠客的世界，更存在于變數橫生的商業叢林。

在董明珠的自傳《棋行天下》一書中，或許可以窺見在家電業業務員的集體叛逃、經銷商的騷亂叫囂以及渠道換陣從未歇止過，烽火連天的家電業似乎沒有安逸平靜的黃昏。有人說，招招見血的家電業不是一個女人所能干的行當，然而在鐵與火的商業戰爭中，這個有著兩條劍眉的董明珠卻硬是為格力打下了鐵桶一般的江山。

經銷商說董明珠有著“走過的路都不長草”的硬氣，曾經的同事說她有著“十頭驢都比不上”的倔強，董明珠自己也不諱言格力的企業文化與她的個性有關：“沒有我董明珠，就沒有今天的格力。”不可否認，格力是一個具有鮮明的“董明珠式”個性的企業，格力歷史的改寫也正是起于董明珠臨危受命的那一刻。的確，臨危受命與力挽狂瀾的故事并不只是存在于俠客的世界，更存在于變數橫生的商業叢林。關于格力以及格力眼中的商業世界，董明珠欣然接受了本刊記者的專訪。

格力一定要進步，不和其他人比

《新營銷》：你一直在強調格力要走專業化道路，只做空調。格力為什么要做專業化的苦行僧？

董明珠：專業化和多元化是因人而異的，并不絕對，重要的是企業是否能夠趕得上市場的需求和社會的發展。格力為何走專業化，因為要有自己的核心競爭力和消費者所認可的品牌價值。市場是做不完的，賺錢的機會也越來越多。如果所有賺錢的項目都做，如果今天說這個產品做得很辛苦就輕易不做了，你永遠一項都做不好。上帝憑什么偏愛你多一點？

《新營銷》：空調業已經 “一枝獨大”之后，未來格力的成長路徑在哪里？在市場達到一定的飽和量之后，是否會出現替代品？

董明珠：第一，這是一個可持續發展的行業，市場遠沒有達到飽和，空調行業仍然會有很大的增長空間。第二，所謂替代品，就是別人的技術提高了，而你的產品會被淘汰。技術領先，你就能始終領先。第三，越是苛刻的環境，就越有挑戰性。我們的目標是占有全球30%的市場份額，因此，我們就必須堅持自己的東西。對手不是別人，是你自己。很多媒體曾問我：格蘭仕曾放言要在5年內取代格力成為中國空調老大，對這場“格格之爭”你怎么看？我說格力一定要進步，不和其他人比。現在結果怎么樣？格力還是中國空調的老大，而且比任何時候都強大。

在家電業，壟斷是不可能的，市場太大了，格力的未來機會在中央空調。對于空調來說，節能、減少衰竭是關鍵，尤其對一拖多的中央空調而言。我們可以一拖一千，零下20°C啟動，連日本企業也做不了，核心技術我們都有了。我們以前大部分是貼牌，而現在大部分是自有品牌。

《新營銷》：在格力，研發費用占銷售收入的比例有多大？

董明珠：格力沒有計劃，今年也許幾個億，明年也許不需要了。日本有的，美國沒有的技術；日本沒有的，美國有的技術，現在格力都有了。

《新營銷》：格力與國美之爭讓越來越多的人反思什么是健康的商業環境，回頭看格力當初與國美決裂、自建渠道的抉擇，你現在感覺如何？

董明珠：與國美的較量，格力并沒有損失，相反增長了48億元。在空調行業誰最有話語權？是大戶。它們與家電廠家叫板，不答應要求就不賣產品。許多人恨國美，但一見到國美就點頭哈腰。我認為企業與渠道商應該是多贏格局，不能只是一家賺錢。這種分歧導致了兩者在經營理念上的矛盾。“廠大欺商、商大欺客”的“不歸路”難道就一定要走下去？格力自建專賣店渠道是水到渠成的事，而非刻意而為之。專賣店可以為中央空調提供一個最好的服務支撐，這是對未來的投資。

《新營銷》：有人說格力模式的成功要歸結于股份制區域銷售公司模式。你是在什么情況下實行股份區域公司制的？

董明珠：在1997年以前，國內有上千家經銷商，渠道商為了走量，同時做很多品牌，大打價格戰。格力的渠道商根本不受控制，開會時信誓旦旦，但一回去就到處沖貨。這對中小經銷商和品牌的傷害很大，區域管理根本無法執行。1997年，幾乎所有的代理商都在虧錢，這并不是格力的問題，而是渠道商經營的品牌太多太亂。為了穩定市場，前前后后我炒了10個銷售公司的總經理。后來我給經銷商說：格力保證你們賺錢，但是要成立公司，這樣價格不會亂，沖貨也會少很多，大家都好過。所以從1998年到現在，格力總部沒有一個銷售人員。

廣告再好也不如消費者的口碑好

《新營銷》：海爾空調也在學格力開專賣店，海爾能比格力做得好嗎？一時間大家都在學習格力模式，你如何看這一現象？

董明珠：海爾不可能比格力做得好，它的公關做得很好，這一點我始終學不會。但是，企業永遠不要只學一種模式，因為一個企業的成功必然有很多支撐點。專賣店的一個重要工作是售后服務，但一個偉大的企業不能過多依賴售后服務。格力空調用了20年都不用修，海爾做得到嗎？沒有售后服務的產品才是最好的。我的口號是：用格力空調，是我的光榮，你的榮幸。格力不會拿消費者當試驗品，因為萬分之一的失誤，對消費者而言是100%的損失。

以前很多人一直不看好格力的專賣店模式，現在反過來有很多人學。但反過來現在才來學就不行了，因為特定的模式在特定的環境、特定的條件下才能實現。格力承諾免費維修，也被很多人認為是惡招。消費者是最忠實的品牌推廣者，所以格力很少做廣告。節能、噪聲、能量是衡量好空調的標準，格力實實在在地做到了。現在海爾與我們的差距是100億元，對海爾的排斥，是消費者選擇的，所以廣告再好也不如消費者的口碑好。

《新營銷》：目前格力的銷售主要是通過3000家專賣店完成的，但據說格力對專賣店的條件極其苛刻，2003年的返點是4%，現在是2%，而且返點產品是指定產品，并且要求專賣店銷售格力小家電，這些是否會給格力帶來“廠大欺商”的負面影響？

董明珠：精品戰略是格力始終堅持的一個方向，指定產品都是經過格力論證的最賺錢的產品。空調最好賣的是夏季，但如果遇到涼夏，肯定會影響到一些區域的銷量，但是我們所有的政策都是隨著市場的變化而制定的，并非一成不變。這事實上是一個利潤如何共享、風險如何共擔的問題，并不是“廠大欺商”。

《新營銷》：在過度競爭時代，你提倡沒有售后服務的產品是最好的產品，你如何把它落到實處？

董明珠：格力有一個總經理禁令，一個貼海綿的動作做得不規范員工就要被炒魷魚。獲得“全國質量獎”的企業有35家，而空調行業只有格力一家。我曾經對質檢部門說：這個榮譽是一輩子的壓力。拿了這個獎還要進行復審，如果第二年有問題，對這個機構就會有影響。格力的質量控制人員不是分廠管理的，質檢員能處分一個分廠的廠長。格力現在的質檢人員有1000人，看似是在重復勞動，但我算過賬，這比維修成本合算得多。格力現在從總部就能看到市場上的任何一個變化，包括售后服務。

《新營銷》：在格力的歷史上發生過不少銷售公司內耗的事件，如何控制風險，避免這些事件不會重演？

董明珠：客觀上說，我不敢保證。但這些作為教訓，給了我們很深的烙印。一個格蘭仕的人曾寫了一篇文章，說格力內訌。我對此很氣憤。矛盾焦點不在一個人的斗爭，而是關乎公司利益的問題。我認為，如果不發生這些事件，格力的問題可能更大。

自己的問題自己解決可能更好

《新營銷》：格力一直強調管理與控制，是否考慮過用外腦來協助解決管理問題？

董明珠：格力有自己的文化，這些問題自己解決可能更好。我們目前還沒有請過一家咨詢公司。

《新營銷》：你是一個個性鮮明的領導者，格力執行的也是強硬的企業文化。你如何保證不同風格的人在格力獲得發展？在生產管理、營銷管理中，你如何看待“董明珠式”的企業文化，并與中下層人員進行溝通？繼任者能延續格力的這種企業風格嗎？

董明珠：我不主張人際關系的管理模式。在格力曾經有一個現象，與領導走得越近的人越發財，我痛心疾首。公司曾任命了一個副總，人際關系也因此變得復雜，當時沒人敢動他，有人甚至說“格力比國企還國企”。這觸動了我，半年后我把他炒掉了。人家說我好斗，這也是其中之一。我當了總裁，誰也逃不過我的眼睛，我允許下屬自由發揮。我堅持一個原則：在陽光下賺錢，把權力用好，不是為了權力傷害人而是為了企業。這個問題我早就看透了。我更多地是講理，講結果，沒有我董明珠就沒有格力的今天。但格力文化并不是我一個人做出來的，而是這十多年來公司上上下下摸索出來的，而且事實證明這是適應格力自身發展需要的企業文化。從一上任就開始考慮接班人問題，在中國企業中，恐怕只有我董明珠一個人。我現在培養的一個繼任者只有29歲，很能干，當然他的成長壓力也很大。

《新營銷》：許多外資公司的人才到國有企業和民營企業后無法生存，為什么？你常說格力的人非常有能力，但出去的人都是垃圾。你的人才觀是什么？

董明珠：這是一個企業文化問題。答案很簡單：適者生存。老有人拿我和吳士宏比，說：南有董明珠，北有吳士宏。我說我比她差，至少她比我更有魄力，但最重要的是一個人能否清晰地認識自己。從格力出去了很多中層干部，但大都很難生存下去。什么原因呢？一是一個人的力量改變不了企業文化的基因；二是他在那里適應不了各種人際關系，因為格力不需要人際關系。很多人打電話說想回來，但我告訴他：一去無法回頭。我可以有更多的人才可以培養，現在是千里馬很多，伯樂太少。有些人會說：我很有才干，但在格力沒有得到發揮。但如果在格力都沒有得到發揮，那么這個人肯定不行。現在整個格力有25000人，中層不超過80人。一個人在格力能學到很多東西，如果他在一個企業能用心學十幾年，我認為就是很優秀。

《新營銷》：如果你和董事長的決策發生分歧，而中高層也反對你，你如何做？

董明珠：首先要解決自己的事，患得患失就什么也干不成。不要老是很自信，靠感覺辦不了事，一定要講究評估、客觀。