產品向左，市場向右：華影公司路在何方？

2006年12月9日，晚上7點半，華北A省華影公司總經理趙總開完公司的銷售例會，回到了自己的辦公室。他一個人靜靜地坐著，喝著鐵觀音，回想著剛才開會的情景，不禁陷入了沉思：華影公司明年的市場計劃應該如何做？華影公司明年路在何方？

華影公司成立于1996年，是趙總一手創立的。在公司成立初期，主要代理一些教學設備，比如模擬投影機、電腦、教育軟件等產品，客戶是A省的大學、中專、小學等教育單位。公司成立后的頭兩年，雖然沒有賺到什么錢，但趙總與各個學校的領導建立了良好的關系，這為公司的進一步發展打下了良好的基礎。

隨著經濟的發展和教育水平的提高，從1998年開始，A省學校對電教設備的需求越來越大，陸續更新了電教設備，一些新型的電教設備，比如數字投影機、多媒體教室等陸續進入學校。了解到客戶的需求，趙總果斷與北京DF公司聯系，在A省銷售、維修DF公司代理的某國際名牌投影機。

此后，華影公司與DF公司建立了良好的業務關系。在合作兩年后，雙方正式確立了合資關系，華影公司成為DF公司在A省的合資子公司。

由于準確地把握住了客戶需求，華影公司的業務蒸蒸日上，銷售額從每年的幾十萬元上升到幾百萬元再到一兩千萬元，人員也從兩三個人發展到三十多個人。華影公司代理的投影機是國際名牌，品牌形象好，質量可靠，走的是高端路線；同時，由于競爭品牌比較少，市場競爭并不激烈，因此，銷售投影機的利潤也比較豐厚，一臺投影機可以賺幾千塊錢，甚至一兩萬塊錢，公司自然而然賺了不少錢。

趙總回想起那幾年的好日子，不禁浮想聯翩，感到格外甜蜜。

但隨著時間的推移，進入A省的投影機品牌越來越多，從最初的三四個，逐漸發展到十幾個，到了2003年，竟然達到了三十多個。市場難以容納這么多品牌，而后來進入的品牌急于打開市場，于是價格戰就不可避免地發生了。結果是投影機的價格連年下降，單臺投影機的利潤也在不斷下降。

與此同時，政府對學校采購教學設備的監控力度也在不斷加大，投影機項目需要由政府組織招投標，而在招投標過程中，投影機的價格“水分”被擠得越來越少；由于參與投標的競爭對手越來越多，獲取訂單的難度也越來越大。

另外，從投影機的細分市場來看，華影公司也不太樂觀。投影機按照客戶群分類，可以細分為教育行業、商務、政府、消費四個市場。如果按照投影機的銷售臺數統計，各個細分市場的銷售臺數占投影機總體銷售臺數之間的比例為：教育:商務:政府:消費=45%:35%:19%:1%。

而每個細分市場的客戶需求、采購流程、銷售特點又大不相同。比如教育市場，其市場特點是銷售淡旺季很明顯，每年的1～8月是銷售淡季，銷售量占全年銷售量的20%～30%；每年的9～12月是銷售旺季，銷售量占全年銷售量的70%～80%。客戶群比較固定、集中，客戶一般通過專業代理商購買，而且是通過招標方式采購。在需求得以滿足的情況下，客戶的重復購買率比較高，一般會持續購買。

而商務市場的市場特點是，雖然也有銷售淡旺季之分，但是不像教育市場那樣明顯，每個月的銷售量相對而言比較均衡，客戶群比較分散，客戶一般通過電腦城+專業門市+專業代理商購買，客戶重復購買的比較少，重復購買率比較低。

由于細分市場的客戶需求和客戶特點不同，要拓展不同的細分市場，就要針對各個細分市場建立專業的銷售隊伍，采用不同的市場操作手法。這就對代理商的管理能力和市場運作能力提出了更高的要求。

再從華影公司所在的A省來看，2005年全省的投影機銷售量約為7000臺，其中教育行業大約購買了3200臺；華影公司全年的銷售臺數大約為1500臺，其中在教育行業銷售了1400臺，占A省教育行業總體銷售臺數的44%。這一方面說明了華影公司在教育行業擁有相對壟斷的地位，另外一方面也預示著華影公司要想在教育行業繼續做大，就要不斷強化自身優勢，全面覆蓋高、中、低端客戶，在產品結構、渠道建設、客戶關系等方面形成獨特的優勢。

但是，在產品結構這一方面，華影公司是有苦難言，打落牙齒往肚里咽。這還要從華影公司代理的PAC品牌投影機（以下簡稱）說起。PAC是國際著名品牌，品牌形象好，擁有投影機的核心技術優勢，質量可靠，用戶滿意度較高。另外，PAC品牌的渠道保護做得很好，PAC將產品按照用途分為工程機型和商務機型兩大類，分別授予兩家代理商做為全國總代理，自己不進行銷售，避免生產廠家與代理商爭奪市場，擾亂市場秩序，維護了代理商的利益。

以上這些是PAC品牌的優點，但這一品牌的缺點也同樣明顯：價格較高。同樣技術參數的產品，其價格與同處投影機第一陣營的其他品牌如EPSON、 TOSHIBA、SONY、SHARP等相比，要高出5%～15%；與第二陣營的品牌如INFOCUS、ASK、3M等廠家的產品相比，要高出10%～20%。

高昂的產品價格雖然保持了PAC品牌的良好形象和廠家的利潤，但也削弱了產品的競爭力。這就迫使華影公司只能參與高、中端客戶的爭奪，而放棄低端客戶。但就是在高、中端客戶的爭奪中，由于產品價格的劣勢，華影公司的中標率也在不斷降低，眼睜睜地看著對手以低價贏得了訂單。

隨著這幾年投影機市場競爭的加劇，華影公司因為價格原因而丟單的情況越來越多，也越來越頻繁。華影公司就PAC產品的價格政策問題，多次向廠家反應情況，呼吁降價。但由于PAC是一家日本公司，所有重大決策都要由日本總部決定，決策緩慢，往往等到產品降價的時候，競爭對手已經迅速搶占了市場。

更要命的是，PAC每年向全國總代理下達了銷售任務，要求每年的增長率不得低于35%，并進行嚴格的銷售業績考核，而且全國總代理的協議一年一簽，如果當年完不成任務，第二年就會被取消全國總代理資格。日本人做事很講原則，一是一，二是二，言必行，行必果。

比如，華影公司的總公司DF公司在2003年以前代理PAC所有型號的投影機，由于2003年沒有完成PAC下達的銷售任務，結果2004年PAC就取消了DF公司的商務機型全國代理權，并將代理權轉交一家上海公司，與之簽訂了商務機型全國總代理協議。

基于上述原因，華影公司及其總公司每年必須全力完成PAC下達的銷售任務，而不敢引進其他廠家的低價機型。因為一旦因為低價機型的銷售影響了PAC投影機的銷售，就有可能完不成PAC下達的全年銷售任務，從而被取消全國總代理資格。

華影公司及其總公司這么些年一直在銷售投影機，幾乎與投影機的所有廠家有過交鋒，結下了數不清的恩怨情仇，一旦被PAC取消全國總代理資格，華影公司及其總公司又去代理什么品牌的投影機呢？如果華影公司及其總公司不做投影機，那么它們又去代理什么產品呢？

考慮到代理PAC投影機的風險，華影公司也曾經尋求代理其他教育產品，但都不太成功。比如2004年，華影公司曾經代理了一種教育監控系統。在代理初期，華影公司投入了很大的熱情和人力，進行教育監控系統的推廣，并簽訂了幾個合同。但是由于這一教育監控系統質量不穩定，廠家的服務又不到位，致使客戶投訴并拖欠貨款。辛辛苦苦一年忙下來，除去投入的人力成本不說，不但沒有賺到錢，反而虧損了100多萬元。

每當想到此事，趙總都要皺緊眉頭長嘆一聲，這件事已經成為他心中的一塊隱痛。

十余年來，華影公司一直在從事教育設備的銷售工作，在A省教育行業積累了豐富的客戶資源和人脈關系。近幾年由于政府加大了對教育的扶持和投入力度，教育市場有著廣闊的發展前景和眾多市場機會。但是由于各種原因，華影公司卻只是在做PAC投影機及其周邊產品的獨家代理業務。

要保持PAC獨家代理資格，華影公司及其總公司就必須完成PAC下達的繁重的銷售任務。但是PAC投影機價格昂貴，產品線不全面，缺乏價格便宜的低端機型，這些因素都會影響PAC品牌的銷售，而一旦完不成PAC下達的年度銷售任務，華影公司的總公司就會被取消總代理資格。

由于各個細分市場的情況和特點大不相同，如果華影公司拓展其他細分市場，勢必要組建新的銷售隊伍，拓展新的銷售渠道。而這些措施的實施，不僅會分散華影公司的人力、物力、財力資源，而且進入新市場會不會取得成功，也是一個未知數。

引進一款其他品牌的低端投影機，肯定會提高華影公司的投標成功率，形成新的利潤增長點，但這樣做又很有可能影響PAC投影機的銷售。

要想保持快速發展，華影公司就要不斷尋找、代理新的產品，增加利潤增長點，但是這些新產品的引入不但需要周密考察、謹慎決策，以規避可能存在的風險，而且，即使新產品成功引入，它在A省的市場前景如何，能不能成為華影公司新的利潤增長點，也都是未知數。正所謂“一朝被蛇咬，十年怕井繩”。以前引進教育監控系統失敗的教訓還歷歷在目，趙總怎么會忘記呢？

趙總抬頭望望墻上的電子鐘，時針已經指向了9點半，心里想：明年的市場應該如何做呢？

為了解決這一問題，趙總已經召集公司高層和銷售隊伍開了好幾次會。會議上大家各抒己見，有人說要繼續做大做強PAC品牌，有人說要盡快引入新的低價品牌；有人說要繼續深耕教育市場，有人說要開辟新的行業市場；有人說應該專做投影機產品，有人說要盡快引入新產品。大家吵來吵去，開了幾次會也沒有形成一致意見。

是繼續做教育行業，還是進入新的細分市場？

是繼續專做PAC品牌投影機，還是引入其他品牌的投影機？

在教育行業是否要引入新的產品？

如果進入新的細分市場，如何在不同的細分市場上合理配置資源？

如果引入其他品牌的投影機，如何對不同品牌的投影機進行資源分配？

一邊是產品，一邊是市場。

一邊是舊市場，一邊是新市場。

產品向左，市場向右。

舊市場向左，新市場向右。

在新的一年里，華影公司路在何方？