在供應鏈效率前緣曲線上尋找最恰當的落腳點

你無法管理你不能衡量的東西。這條定律可以用在商業運營的其他環節，當然也適用于供應鏈管理。

隨著全球供應鏈變得愈加復雜，越來越多的公司意識到供應鏈管理（SCM）已經成為一個和目標密切相關的要素，而不再只是倉庫經理或者物流主管的事了。然而，沃頓商學院和波士頓咨詢集團的專家指出，即使公司快速采取供應鏈管理戰略來趕上時代發展的步伐，但是它們在具體衡量這些工作的成效，以及在維持高服務標準和低成本之間保持平衡方面仍然面臨挑戰。

“低成本國家的采購、外包、定制、全球化以及其他許多元素已經成為當今商界的主要潮流，而所有這些都讓已經紛繁復雜的供應鏈更為繁雜。”波士頓咨詢集團供應鏈部門的副總裁兼全球主管斯蒂夫#8226;麥瑟森（Steve Matthesen）說。“然而，很多公司還沒有改變這一重要部分的管理方式。”

在麥瑟森看來，這主要是因為大多數公司的高層沒有供應鏈管理背景，他們容易把供應鏈管理看作是一個他們并不了解的“黑盒子”，對它的觀察也很有限。“首席執行官們覺得他們在供應鏈上花了太多的錢，但是效果卻并不好。他們很快就會問：‘讓產品在正確的時間出現在正確的地點到底有多困難？’嗯，有時候確實挺困難的。” 麥瑟森如是說。

麥瑟森還列舉出以下三個極大增加供應鏈壓力的因素：

首先，客戶需求的分類增多，結果將是需要針對客戶特定的需求、不同的價位、較短的產品生命周期、較難預測市場需求等各種情況劃分出各種SKU（庫存單位）；

其次，由于全球性競爭和股東對減少流動資金的需求，對成本的壓力日益增加；

最后，愈加復雜的分銷模式，越來越多的外包，以及“能提高效率但是會增加復雜度的新技術”，都讓供應鏈管理的復雜程度更上一個臺階。

在供應鏈越來越難以管理的同時，競爭激烈的市場環境也要求公司繼續降低成本。在這樣的環境中，成功的供應鏈管理就“意味著在相同或者更少資源的情況下，取得更好的成績”。沃頓商學院運營和信息管理副教授吉拉德#8226;P#8226;卡臣（Gerald P. Cachon）說。“這就好比從檸檬里擠出更多的汁水，或者從石頭里擠出血來。”

了解要衡量的對象

“你無法管理你不能衡量的東西。”沃頓商學院教授兼菲舍曼－戴維森服務和運營管理中心（Fishman-Davidson Center for Service and Operations Management）聯席主任莫里斯#8226;A#8226;克恩（Morris A. Cohen）說。“這條定律可以用在商業運營的其他環節，當然也適用于供應鏈管理。”

他說，很多供應鏈管理的指標，比如存貨周轉率，已經納入到典型的會計系統中。但是一些更加復雜的指標，包括衡量客戶滿意度，則需要企業投入更多的工作。

這里的關鍵問題在于知道衡量的對象什么。

麥瑟森同意克恩的觀點，他也認為這個行業面臨的挑戰就是要找到正確的衡量對象。“大多數運營部門跟蹤很多指標。問題是，是否能夠確定這些指標滿足了公司戰略的需求，以及是否和客戶相關聯。”

“有一次我問起一家大型汽車生產商，他們是否考慮客戶滿意度問題。這家汽車生產商的高層管理人員告訴我，他們通過送到經銷商那里的汽車的多少來衡量客戶滿意度。”克恩說了這樣一個故事。“根據這樣取得的數據，他們說他們的客戶滿意度很高。但是當我請他們對最終的消費者，也就是購買汽車的人群進行調查后，他們震驚地發現，消費者對汽車的質量并不滿意。”

但是克恩說，越來越多的公司開始意識到他們需要對供應鏈管理的所有環節都能有清楚的了解。“供應鏈管理不僅僅是觀察和回應，”他解釋說。“由于公司對需求方的變化做出反應需要一定時間，那么公司就要對需求做出事先預測。他們正在學習，但是還是有很大的進步空間。”

麥瑟森指出，滿足需求中有一種內在的平衡：“在大家叫嚷價格太高之前，我能夠為客戶提供多好的服務？”他問道。“如果我有一個零售店，我希望供應商能每天送貨而不是每周送兩次貨，我就要付更多的錢。這其實就是服務水平的問題：當我需要、訂購和要求產品時，我可以多快得到產品？這會花我多少錢？”

但成本只是一個方面。麥瑟森說：“目標是要把整體價值最大化。你希望降低成本，但是首先你要有一個能讓你在市場中獲勝的戰略。有時候這樣的戰略要求你提高成本來得到更大的盈利空間。”

要想對此有個清晰的判斷，麥瑟森說公司需要確保他們對客戶的真實需求有“如水晶般清晰的視野”，比如說滿足客戶需求的最低服務標準是什么，客戶愿意為高級服務支付多少錢。這里所說的服務水平包括客戶在供應鏈中的所有體驗：庫存率、運貨時間、產品分類，等等。

總體來看，更好的業績意味著更高的成本。麥瑟森說：“你的公司要確保所有的花費物有所值。”

雖然了解客戶所需要的服務水平聽起來很容易，但是在實際操作中，卻并非如此。麥瑟森說，公司面臨兩個缺口：一是要實實在在地了解公司目前的業績；二是要深入理解客戶的需求，同時準備為此付出代價。

平衡服務和成本之間的關系

如果說供應鏈管理的核心就是花正確的成本在正確的時間把正確的數量的正確的商品送到正確的地點，那么一個叫做“效率前緣”的概念就可以用來精確測量管理能力。無論是什么業務部門，都可以通過在兩個或兩個以上的業績指標間畫出損益曲線，從而找到一條效率前緣。把這個方法用于供應鏈業績，“效率前緣是一個兩度空間，在兩個層面都有服務水平和成本。”波士頓咨詢集團洛山磯辦公室高級副總裁馬克#8226;D#8226;盧克曼（Mark D. Lubkeman）說。“在一端，你會看到成本很高但是盡善盡美的服務，或者你的成本比較低，同時送貨時間也比較長。問題是：你究竟想在曲線上的哪個點落腳？”

盧克曼認為，一個公司的策略應該對供應鏈設計起到引導作用。除此以外，很多公司需要在他們關心的特定市場和客戶中繼續進行細分。

盧克曼把家用電器零售商作為例子：“以大量庫存單位為競爭力的零售商會有很多存貨，他們的目標是‘走進來，就地取貨’。可是，那些沒有那么大庫存單位的家用電器零售商應該怎么辦呢？他們可以提供服務和注意力，只為客戶的需求服務。”

盧克曼說，對于以上兩類公司，他們的商業模式和供應鏈是非常不同的。這也就意味著他們的效率前緣也各不相同。任何一家公司的目標都是在效率前緣上找到一個位置，能夠同時保護企業的利益以及客戶的利益和需求。

“對于任何一個公司來說，如果它‘只有一個前緣’，那是非常危險的。”盧克曼說。“無論什么樣的企業，這都毫無道理。既然這樣，這種情況怎么能出現在供應鏈中呢？”

他說，關鍵就是“打破效率前緣的平均數”，把平均數拿走，分析每個客戶的需求。“在大部分情況下，效率前緣所在的點就是你提供不多不少的服務，而客戶也對這個最低的成本很滿意──這就是你的前緣。”

達到目標的公司

波士頓咨詢集團芝加哥辦事處高級副總裁哈爾#8226;施金（Hal Sirkin）負責公司的全球運營部門，他相信大多數公司都沒有做到效率前緣，而且也不知道如何才能實現它。

“我覺得他們并沒有理解這個問題。”他說。“我認為他們想要改善供應鏈，但是他們并不知道有一個優化的運營方式和方法。”

要想提高公司在效率前緣上的位置，施金建議公司采取以下措施：檢查過時的技術，用更有效率的程序取而代之；提供更好的數據和分析；檢查倉庫的位置和設計，如有需要就進行調整，以提高效率；檢查供應鏈的成本。他還說，要考慮人員要求，可以考慮通過外包來節省開支或者提高服務水平。

麥瑟森補充說：“雖然在供應鏈的各個方面都有進步的空間，但是只有當你打破它的禁錮，在全公司以及供應商和客戶之間重新進行調整，才會看到更大的效益。”重中之重就是要把供應鏈和公司戰略接軌，把各個部門的激勵機制和外部的激勵機制相接軌，讓員工獲得正確的數據，“這樣他們就能從全局的角度出發，進行決策”；同時，還要保持一定的靈活性以應對需求的變化，而不是依賴于事先的預測。

“首席執行官需要和管理團隊一起了解公司的供應鏈是如何運作的，它是如何對業務起到支持作用，或者阻礙了公司的成功。各方共同制定戰略和供應鏈，讓供應鏈能夠對業務起到支持作用，協助公司的制勝戰略。這些工作如果僅僅只是由供應鏈部門負責人來做是無法完成的。”

這些工作的回報是巨大的。“供應鏈和戰略的完美結合將產生一個出色的商業模式。”麥瑟森補充說。“你的競爭對手很可能想要復制你的戰略，但是他們并不明白整體戰略是如何和供應鏈共同工作的，因此，他們無法取得你所達到的業績。”

(本文經美國賓西法尼亞大學沃頓知識在線授權刊登)