企業公益秀：無名“英雄”與有名“烈士”

在中國，企業家的社會責任似乎從來沒有被如此頻繁密集地討論過，公益和慈善突然間變得時髦和流行起來，霍英東先生逝世之后，媒體鋪天蓋地的溢美之詞似乎成了一個永久性的象征。蒙牛乳業董事長牛根生低調地將其所持有的價值2.37億元的股權捐獻之后，在中國企業社會責任調查發布會上，他意味深長地將自己演講的標題定為“履責程度決定生命長度”。

2004年2月14日，情人節，阿拉善SEE生態協會成立。102位聲名顯赫的企業家成為這一組織的發起者，以集體亮相的方式站在“社會責任”這個尚顯落寞的舞臺上。而評論則認為，阿拉善行動其實是企業家對其形象的自我挽救，是一次企業家自我救贖的集體行動。在鎂光燈下做善事的滋味顯然并不好受，無論情愿與否，中國企業和企業家都要面對“公益做秀”的公眾質疑。

有名的“烈士”

2003年年初，湖南太子奶集團在北京人民大會堂舉行盛大的捐贈儀式，向中國婦女發展基金會承諾捐贈100萬元，用于購買10輛“母親健康快車”。然而不久之后，媒體就曝光太子奶集團以“基金會未履行對太子奶的回報”為由拒絕支付捐款，從而被中國婦女發展基金會告上法庭。太子奶集團也因言而無信成為過街老鼠，冠冕堂皇的“贊助者” 弄巧成拙變成顏面掃地的賴賬者。而中國企業在公益事業方面面臨的誠信危機絕非太子奶集團一例。

2005年，波司登為吉林貧困大學生捐獻羽絨服以彰顯其愛心，這本來是一件好事，可是波司登卻采用了每人發放100元購物券的方式，由此引發網上狂批怒潮。一波未平，一波又起。不久前，波司登又因620萬元公益捐贈不兌現，被國家體育總局體育器材裝備中心起訴追索贊助金。而此前波司登在公益贊助方面的高調宣傳，不僅被斥責為偽善，也讓更多公眾懷疑其動機。一時間，波司登在千夫所指之下成為不光彩的“烈士”。

事實上，沒有真誠善意動機和細致縝密的策劃運作，無論是企業還是個人，以公益之名在輿論油鍋里煎炸的方式進行炒作，其褻瀆的不僅僅是信譽和名聲，還有社會業已脆弱的同情心。

內地某雜志以關愛女性乳房為主題的“粉紅絲帶”公益活動同樣惹火燒身。2005年憑借李冰冰、鐘麗緹、鄔君梅全裸代言引發媒體口水戰之后，該雜志在2006年又推出了同樣題材的一組裸體照片，蔣勤勤、伊能靜、吳君如全裸上陣，電視、平面以及戶外媒體宣傳攻勢凌厲。輿論普遍認為，以公益的名義“獻身”是在挑戰人們的視覺極限，全裸上陣的明星想脫還要以慈善的名義觸及道德和倫理底線。此時的情色是娛樂還是慈善？到底是炒作裸露還是拯救乳房？是贊美曲線優美的胴體還是贊美熱愛公益事業之心？人們不得而知。

在狂躁和浮華的背后，當公益遭遇營銷，人們總是懷疑在愛心的背后，企業家一定會拿走些什么。而某些企業天使面孔下露出的狐貍尾巴也總是不合時宜地敗壞著愛心的圣潔。公益營銷的本質是一種平衡的能力，平衡和可持續是企業公民進行公益營銷的基本前提之一。它有兩個含義，一是在空間概念上要平衡相關各方的利益，另外在時間上企業的公益行為要做到可持續。事實上，在公益營銷這口越來越沸騰的大鍋里，能吃到“唐僧肉”的企業仍然是少數，而太多的企業和個人不是做了“有名的烈士”就是做了“無名的英雄”。

無名的“英雄”

畢馬威的研究報告稱，在美國，針對企業社會責任發布報告的企業越來越多，不是“為了臉面好看而做好事”，越來越多的企業渴望“既要做得好，又要做好事”。在新的競爭環境中，企業策劃和實施的公益活動要看起來是“盡全力去做更多的好事，而不僅僅是做些好事”。公眾評價顯得越來越重要了，僅僅做了好事是不夠的，公眾反饋的信息應該被看成企業戰略構架的一部分。畢馬威的研究報告指出，在設定活動目標、測量企業取得的活動成果以及評價活動影響等方面，企業面臨著巨大的壓力和挑戰。

軟件業的慷慨饋贈在中國早已屢見不鮮。2006年6月15日，世界最大的PLM（產品生命周期管理系統）軟件和服務提供商──UGS公司宣布向中國87所工科大學捐贈價值11億美元的軟件，而這僅僅是UGS公司在中國總價值高達44億美元龐大捐贈計劃的一角。UGS公司董事長、首席執行官兼總裁Tony Affuso堅信，中國每年占全球1/3的工科院校畢業生如果在大學里全都能使用UGS公司的軟件，那么自己的公司將在未來潛力無限的設計軟件市場上賺的盆滿缽溢。

一切就像菲利普#8226;科特勒先生在《企業的社會責任》一書中所描述的那樣：“從意圖上說，一項公益事業關聯營銷活動帶來的大多數企業利益都是與營銷相關的，成功的活動能夠支持企業吸引新客戶，影響利基市場，增加產品銷售額，強化積極的品牌認同。”

軟件公司公益捐贈這一招可謂“項莊舞劍，意在沛公”。在公益捐贈的背后，軟件設計人才的極度短缺和需求的不斷增長才是軟件廠商捐贈的最根本原因。借助捐贈，不斷推進教育捐贈計劃，逐步進行市場培育和滲透，軟件公司在贏得人心的同時，也可以有效地狙擊對手，進而操控和贏得市場。

在賣方主導的高成本、高附加值的設計軟件市場上，隨著競爭的加劇，軟件公司對市場渠道的拓展和潛在人群的滲透對市場培育至關重要。初期使用者在掌握了某一軟件的使用方法形成能“路徑依賴”后，操作者轉換使用其他軟件的成本非常高。因此，此類捐助活動自然而然成了軟件廠商搶奪渠道及潛在用戶的“固定招式”，捐獻者樂此不疲也就在情理之中了。

不戰而勝

的確，很長時間以來，經濟目標和社會目標代表著截然不同的方向，甚至往往是存在競爭沖突的。但是在邁克爾#8226;波特看來，一切并行不悖。“在一個充滿開放的、以知識為基礎的競爭世界里，經濟和社會目標相悖的價值觀代表著越來越落伍的價值觀，企業并不是在與社會隔絕的真空里運行，事實上，它們的競爭能力在很大程度上取決于經營周圍的社會環境和公眾反應。”

“公益戰略其實就是一個資源配置問題，公益活動成功的關鍵在于能否將主要的資源用于利用最優決定性的機會。而受危機所迫做出的選擇大多為最糟糕的選擇。”戰略學家魯丁評價說。

“太陽能教父”黃鳴的公益行為更富遠見，甚至可以說是一種不戰而勝的市場開拓手段。早在1997年，太陽能市場在中國幾乎是一片空白的時候，黃鳴身單力薄單憑一己之力啟動了聲勢浩大的太陽能公益科普行動，廣為散發科普資料，為民眾講解以太陽能為主題的知識，提供咨詢服務。如今皇明太陽能科普車隊的行程已超過8000多萬公里，每期印量300萬份的太陽能科普刊物《皇明太陽能科普報》至今累計達近億份，如果按照體積計算足可裝滿一列火車。

黃鳴甚至把皇明太陽能的生存之道總結為這樣一個循環往復的良性發展模式：“企業進行民眾公益教育──啟動市場──企業獲利──建立工業體系──促進市場”，“企業獲利之后反哺社會進行公眾教育──再次促進市場”，“發育了的市場──公眾覺悟──節煤節能──影響國家政策的制定──號召民眾──頒布政策法規──推動市場”。有人戲稱太陽能行業在中國的發展幾乎全仰仗黃鳴一個人的“單打獨斗”，這一說法其實并不過分。而持之以恒的科普公益活動不僅僅為皇明太陽能樹立了行業絕對威信、吸引了經銷商和消費者，而且通過建立與企業價值生態鏈相結合的公益機制，還幫助皇明太陽能實現了基業常青。