丁志忠：“Ｋｅｅｐ ｍｏｖｉｎｇ，永不止步”

國際品牌的巨大吸引力和大眾消費之間看似矛盾的兩個點才能有效地統一起來？丁志忠認為，可口可樂就做到了這一點，因此，安踏需要向可口可樂學習，背靠一個龐大的市場空間，將自己定位為一個大眾消費的運動品牌，通過持續提升競爭力來進行品牌價值的跨越，最終像可口可樂一樣擁有非常大的市場容量和品牌增值空間。

一位安踏贊助的貧困大學生寧肯每天把自己的伙食標準控制在3塊錢，也要用半年積攢下來的680塊錢購買一雙“耐克”運動鞋，同樣是做運動鞋的安踏（中國）有限公司(以下簡稱安踏)總裁丁志忠感覺自己被深深地刺痛了。

國際名牌高高在上的售價并沒有讓囊中羞澀的普通消費者望而卻步，反而刺激了他們的購買欲望，丁志忠認為其品牌號召力和對消費者的“心智滲透”到了“危險和可怕的境地”。與此同時，在與晉江市一江之隔的泉州街頭，國際品牌耐克和阿迪達斯的專賣店已經殺到了安踏的家門口，這些店面龐大、裝修豪華的專賣店或毗鄰而開，或者隔著馬路與安踏對峙。同樣，一大批本土品牌也像雨后春筍般冒出來，尾隨而來。15年的艱難創業成就了安踏高達15億元的銷售規模，但是市場就像是一條川流不息的大河，安踏只是百舸爭流中逆水行舟的小船，不進則退，如何在這個前有國際大品牌圍堵，后有國內小品牌追趕的體育用品市場生存下來，丁志忠感覺到了迫在眉睫的巨大壓力！

安踏：做“可口可樂式”的頂級運動品牌

在300多億元人民幣、年增幅高達20%的國內體育用品市場上，耐克和阿迪達斯兩大巨頭分別占有約10％和9.3％的市場份額。這些國外巨頭依靠高檔品牌形象和高端價格，吸引了大部分26歲以上收入相對穩定的高消費和高收入的目標人群。雖然安踏的主要客戶年齡在14歲到26歲之間，大部分是學生和剛畢業不久的大學生，他們的經濟來源主要依靠家庭或者相對有限的薪水。雖然在消費群體的年齡階段和消費能力上，安踏的消費群與耐克、阿迪達斯有著比較明顯的劃分，但丁志忠擔心的是，安踏作為一個定位于學生運動品的品牌，依靠200～500元的產品價位和多達數千種富有時尚和潮流感的產品，贏得了學生消費群體的青睞，但是如果不能持續提供有競爭力的產品以及提升安踏的品牌價值，那么現有的消費群體將有可能隨著年齡的增長和收入的增加而流失，成為競爭對手的客戶。

如何才能準確找到自己的目標市場，避開與國際品牌的正面沖突？國際品牌的巨大號召力和大眾消費之間看似矛盾的兩個需求能否統一？丁志忠認為，安踏需要向可口可樂學習，背靠一個龐大的市場空間，將自己定位為一個大眾消費的運動品牌，通過持續提升競爭力來進行品牌價值的跨越。因為在這一點上，安踏有眾多對手無法企及的核心優勢。做生產出身的安踏擁有15年的制造經歷，在成本控制方面擁有巨大優勢，而且安踏集中在晉江地區的生產基地以及與之相對應的產業集群優勢更是非常明顯，這一優勢對于年產量高達高達1000萬雙的安踏來說，上游產業鏈的完善以及規模化生產對于降低成本是非常有利的。為了更好地控制成本，安踏對產品制造環節進行了有效而合理的剝離：對于那些技術上比較成熟的產品采用代工的方式外包出去，由安踏來嚴格控制質量；對于使用新技術和新材料的核心產品，安踏則利用自己的生產線來完成全部制造環節，因為這些環節涉及核心技術和產品質量，對生產工藝和技術人員的要求也相對較高。如此運作，使得安踏在原材料不斷上漲的嚴峻形勢下能夠輕松化解眾多實力較弱的品牌難以承受的壓力。

安踏不遺余力地通過體育贊助活動向消費者滲透和營銷自己的品牌理念。目前安踏贊助的重點是籃球、排球、乒乓球等中國傳統的體育強勢項目，并且已經成為這三大運動裝備的專業供應商。對于在傳統體育項目方面已經形成的先發優勢，丁志忠決心在未來幾年投入2億元進行鞏固。丁志忠認為，安踏參與體育營銷追求的是與企業實力相匹配的資源投入模式，相關的體育項目必須是參與觀眾比較多、主要消費群體與賽事觀眾之間有著高度重合。

以創新產品引導消費

安踏的運動類產品涉及的是14歲到26歲的消費者，這也是一個最年輕、最有活力的先鋒、時尚消費群體。除了對品牌的認知外，這一消費群體對于產品設計有著很高的要求──新穎、個性和時尚。中國消費者偏愛產品外觀設計的消費偏好曾經讓安踏面臨很大的壓力。丁志忠明白，如果不能推出消費者喜愛的款式，即使質量再好，也很難讓他們心甘情愿買單。在中國，消費者往往認為就是高技術一定意味著高價格。丁志忠認為，這種被過分放大的誤解其實是很多企業“別有用心”包裝出來的結果，因為這些企業希望借助高技術的名義提高產品價格，獲取更多的利潤。技術方面的投入帶來企業成本的增加，提高產品價格是無可厚非的，但丁志忠認為，研發方面的投入完全可以通過銷量的增加予以攤薄，專業品質、高技術與大眾消費并不矛盾，而安踏就完全可以做到這一點，提供高技術、國際品質的大眾化消費的專業體育用品。結合市場需求和運動產品創新，丁志忠認為應該包括兩個層面：一個是產品的款式設計創新，另外一個則是技術創新，包括新技術、新專利和新材料的應用。

目前，除了泉州，安踏還在北京、廣州和韓國首爾設有設計中心。這些設計中心每年為安踏提供1000多款運動鞋以及1000多款運動服和配件的設計。為了提升技術研發方面的實力，2005年安踏斥資3000萬元成立了安踏運動科學實驗室，2006年又增加投資達到了3600萬元。丁志忠認為，在運動產品技術研發領域，安踏要在數年內旋風般走過別人數十年走過的道路，僅靠單打獨斗是遠遠不夠的。因此，安踏的技術研發策略是在自主研發關鍵技術的同時，與比利時著名運動鞋研發機構RSscan等國外一流研究機構進行合作，以彌補自己研發上的不足。在安踏已經取得的關鍵技術成果中，丁志忠最為自豪的是功能集中在緩震和反彈兩點的A-CORE技術。經過不斷創新升級，這項技術目前已成為安踏獨有的殺手锏。

為了讓這類頂尖技術能夠在賣場有力拉動銷售，安踏異常重視利用終端提升用戶的體驗。丁志忠認為，“終端體驗”不僅僅是賣產品，更重要的是品牌體驗。2007年，安踏將把運動科學實驗室的研發成果融入到消費者的體驗當中，采取更多的終端體驗形式，涉及購物體驗、品牌體驗、技術體驗等，投入的資金高達3億元。

為了把體驗落到實處，安踏高度重視終端建設，因為終端的布局是否科學與合理，直接關系到品牌的銷售業績。安踏采用了與一般品牌不太一樣的緊貼消費群的渠道布局模式。由于安踏主要定位于工薪消費的年輕人群，所以終端店的設立也要貼近這些消費群體。目前安踏在國內有將近4000家專賣店，48％分布在二線城市，這里是安踏目標消費者最多的地方；28％分布在高校數量較多的一線城市；24％分布在三線城市。在國內體育用品企業中，安踏擁有最為發達的渠道，覆蓋了幾乎所有省區。通過精耕細作，安踏始終保持著在渠道方面的領先優勢。

求“變”的理由：從“我選擇，我喜歡”到“Keep moving，永不止步”

對于國外市場的拓展，安踏并不好高騖遠，而是把目光暫時鎖定在亞太地區，特別是東南亞國家和地區，絕不一蹴而就。丁志忠認為，安踏目前的人力等各種資源的配置和整合能力尚待提高，在內功沒有練好的情況下奢談全球市場布局是極不現實的。安踏現在的做法是，針對不同的市場采用不同的策略和方法。對于歐美國家，安踏一般是先找到一個跳板，比如匈牙利，安踏就是以貿易方式進入該國市場的。而另外一種海外擴張策略是直接開設專賣店，在這些國家，安踏在當地的合作伙伴實力比較強，比如新加坡，安踏在新加坡有30多家專賣店，2006年全部實現大幅度盈利。

在企業發展戰略制定方面，安踏一般不會超過5年。丁志忠相信，企業在不同的發展階段都會有階段性的目標，但是市場的急劇變化讓安踏不得不以變應變。目前安踏的品牌規劃是希望在2011年做到國內體育品牌美譽度和市場份額兩個第一，并在世界范圍內的整體銷量進入前10名。為了配合這一戰略目標的實現，在丁志忠的主導下，安踏的品牌理念和訴求也進行了調整，由“我選擇，我喜歡”改變為“Keep moving，永不止步”。丁志忠認為，2000年由形象代言人孔令輝叫響的“我選擇，我喜歡”顯然拉近了安踏品牌與消費者的距離，與草根階層產生了心理共鳴，增強了他們對安踏品牌的認知度和好感度。但是由于市場變化太快，“我選擇，我喜歡”的品牌面孔在年輕、時尚的消費者眼中已略顯陳舊。而“Keep moving，永不止步”的安踏帶給消費者的不僅僅是一套運動裝備，更是一種永不止步的奮斗精神。丁志忠相信，融入了更多的人性化感情和時尚元素，安踏自然會贏得更多的掌聲。