海馬崛起的三種武器

如果要為中國汽車業找原始標本，海馬汽車絕對算一個。相對于處在鎂光燈下的奇瑞、華晨和吉利，海馬汽車從來就不是人們關注的焦點。在一年前，如果你要采訪關于這家中國最南端的汽車企業，得到的永遠是保守的、密不透風的回答。即便你和資深的汽車界人士聊天，你也無法勾勒出它清晰而具體的輪廓和印象。

毫無疑問，海馬汽車是一家深水潛行、悶聲發大財的公司，汽車業的峰回路轉、風云激蕩似乎與它毫不相干。業界說起海馬股份和它的董事長景柱，多多少少會流露出一絲好奇，這不僅緣于它的神秘與低調，更緣于它的標本意義。它與馬自達的恩怨情仇被看成是中國汽車業崛起的一個縮影；福美來和普力馬雙子塔策略的成功，讓人不得不對它的“產品為王”的一招鮮式營銷懷揣提防之心。但當人們將奇瑞現象、華晨模式進行細致入微的解剖時，海馬汽車卻縮緊了羽毛，將研究者和媒體拒之門外。

不過在2006年12月，一切都在悄然之間發生變化。和馬自達分手后，“翅膀開始硬朗”的海馬人開始用一種輕松和調侃的語調來應對媒體。以“自主品牌”的名義安營扎寨，這的確是許多本土汽車廠商的一個夢想，但夢想的背后卻往往隱藏著不可告人的秘辛。失去馬自達基因后的海馬汽車能在復雜多變、波譎云詭的汽車市場屹立多久？單飛后的海馬汽車能否跳出“自主品牌車=廉價車”的怪圈，從而在合資品牌一統天下的中級車市場脫穎而出？

從一個航道駛向另一個航道是一個危險的過程，盡管前面的航行兇險異常，海馬汽車早晚要獨自從淺水灣游向深水區。景柱一如既往地神秘，誰也不知道他在想些什么，忙些什么。尹同耀、李書福們定義了自主品牌的商業路線，而現在，景柱正在小心翼翼地改寫游戲規則。很難斷言新生的海馬汽車將駛向何處，但隱隱欲動的跡象表明，這個沉在水底太久的海馬正在飛身一躍。

從海馬汽車公司驅車不到3分鐘，就到了一個霓虹燈的世界。各種熟悉的、不熟悉的汽車廣告牌在夜色下競相爭輝，馬路兩旁的4S店燈火通明，穿著各色制服的修理工進進出出忙碌著。這一幕讓海口寧靜的夜色增添了些許的迷離。

順著南海大道一路走下去，是一個沒有謝幕的汽車博覽會，各種熟悉的、不熟悉的汽車從這里走向海南島的每個角落。如果你呆在這個街道更久些，你會發現歡快奔馳的大都是日韓車，間或有一些國產車呼嘯而過。

不過，穿過半條街道到達海馬汽車位于金盤路的工業區，你就到了另一個世界，在這里你只會看到兩個品牌的汽車：福美來和普力馬。雖然這樣的對比多少有些戲劇性，但這遠不是你所看到的全部。

在海南，墻內開花墻外香的海馬汽車遭遇到了競爭者的全面包抄。從滲透蠶食到肆意鯨吞，越來越多的汽車廠商看準了中國最南端的海南島市場。“這也從側面反映出海馬汽車在全國各大廠商心目中的地位。”海馬汽車銷售公司總經理孫忠春如此解讀這個看起來有些尷尬的現象。憑借福美來和普力馬的強勁市場表現，已經沒有人敢輕視海馬汽車的能量，但在激進成風的汽車業，穩健慢跑的海馬汽車看起來多少有些落伍。

一個企業的成長路徑與企業領袖的管理風格密不可分。神秘如景柱者，必行穩健之路，海馬汽車從一誕生就注定了其與生俱來的DNA。這可以理解成一種戰略選擇，但也折射出了一個民族企業面臨全球化競爭的典型心態，這背后暗藏著資本的博弈、合資的尷尬和品牌的無奈。在中國，有此難言之隱的海馬汽車并不是第一個，也遠不是最后一個。

危機之于景柱，如同半夜里飄動的黑影，時而清晰，時而飄忽。當年，景柱曾望著“氣勢磅礴的廠房”，常常“思緒沉重，面色木然”。“海馬汽車靠什么橫刀立馬？我將帶領企業走向何方？”關于未來的思考時常折磨著這位年輕的創業者。即便多年后，這種危機意識依然深浸入骨。面對危機，有人穩步前行，有人冒險一躍。當年，激進如仰融者并未將孤懸海島的海馬汽車放在眼里，多年過去了，懷揣穩字訣的海馬汽車雖然步伐緩慢但頭上的天空越來越晴朗。而從大開到大合，從大起到大落，在生死線上走了一遭的華晨如今刻意減速而行，回歸到“產品本位”的路線上來。

落伍未必不是好事，至少那些最初的策略得以保持。一款性價比較高的車總會找到合適的消費者，廠商也不用怎么考慮營銷就可將產品賣出去，專注于優勢領域就可以活得很好。正是由于普力馬和福美來的聚焦和細分，讓海馬汽車有了更清晰的定位，來之不易卻日漸喜人的市場反饋使之更加堅定了“雙塔戰略”。

生存顯然已不是海馬汽車考慮的首要問題，問題是在競爭越來越激烈的中級車市場，冒出了更多實力雄厚的野心家，其中有老冤家馬自達、新對手華晨，而那些在微型轎車市場風生水起的新秀們也想分一杯羹。獵物是誘人的，圍獵者已蓄勢待發，周遭都是狼性十足的對手，踏實穩重的海馬汽車是否仍能一馬當先？

對海馬汽車的考驗遠不止于此，海馬3的粉墨登場昭示了海馬汽車正式走入自主品牌的行列，但問題是有意撇清與馬自達的關系，是否會引發一場消費者的情感考驗？這款新車的上市是否對勢頭強勁的福美來帶來此消彼漲的負面影響？

一切是否正如所想？走近海馬才能解答深藏其中的偶然與必然。

定義中級車專家

滿腦子想到營銷，在某些行業，并不是一件很合時宜的事。如果你問任何一個汽車界的資深人士，他一定不會和討論4P、4C這些聽起來有些“虛”的理論，而是和你談“性價比”、“發動機”、“馬力”等一些你并不熟悉的名詞。在汽車行業，產品與價格這些古老的元素，導演了無數的沉浮、悲歡故事。

要在市場上以黑馬的姿態崛起，一定要有一款絕殺的產品，否則即便花再多的錢、開發再多的新產品，也許最終都是徒勞。有人說海馬汽車的崛起是異數，但更多的人認為這是一種必然，因為無論是福美來還是普力馬，其強大的產品力和相對實惠的價格使之在強手如云的中級車市場上翻云覆雨。

“海馬汽車是第一個定位在中級車的本土企業。”孫忠春接受《新營銷》采訪時說。在海馬汽車，幾乎所有員工都能清晰而準確地說出這個定位。無論在與馬自達的合資時代，還是自主品牌時代，海馬汽車都一直堅守著這個清晰的定位。盡管如今的中級車市場已是眾多市場中競爭最激烈的紅海，但是自始至終，海馬汽車并沒有轉高或者走低的意思。這不僅基于其所累積下來的品牌效應，更在于其市場渠道、市場策略的構建皆為中級車的定位而展開。“中級車的理念已經深入人心，不太可能發生改變了。”孫忠春說。

事實上，在相對浮躁的汽車業，如海馬汽車者并不多見。更多的造車者為了擴大市場的邊界，隨意增加產品系列，對已有車型修修補補，換上更時髦的名頭粉墨登場。這幾乎成為了一種常態，即便是打著草根造車的奇瑞，在搶占完了大部分微型轎車市場后，也不免有些心猿意馬，打算從中級車市場分一杯羹。雖然專注精神是工業品企業所遵從的一種理念，但從汽車業整體大勢的路線圖來看，它仍然是諸多領先者的成功秘訣。

凱迪拉克、勞斯萊斯、奧迪以及奔馳，這些全球頂級廠商，無一不以“專注”作為宗旨。基于對造車工藝、生產流程和市場理念的嚴苛甚至變態式的專注，它們得以在各自的細分市場成為不可爭議的王者。例如，勞斯萊斯長久以來奉行手工生產的工藝，在科技發展的今天，機械化制造已大大優于手工制造，而勞斯萊斯卻一反常態，固執地以手工作為制造手段，這使得它的尊貴和獨一無二彰顯無遺。

“中級車專家”的定位似乎束縛了海馬汽車的發展空間，但這個概念的提出的確是基于市場現狀客觀冷靜分析而得出的一個理念。福美來和普力馬，一開始便是以中級車的姿態進入市場。一個是中級家轎市場，一個是中級商務車市，這個清晰精準的市場策略，自然會讓經銷商、消費者對整個企業產生了一種“專造中級車”的印象。所以，當它推出自主品牌的新車，基于對海馬汽車固有的約定俗成的印象，人們在頭腦中會閃現：這必然又是一款中級車。

除了自身的因素外，處于夾縫中的現實也讓海馬汽車無法紅杏出墻。向家轎走低，顯然不僅喪失既得的利潤，也延長了投入的回報周期，更重要的是，海馬汽車如果進入這個市場必然與奇瑞、吉利、夏利等低端廠商展開廝殺，這無疑又增加了市場開發難度。如果向中高級車看齊，銷售價格必然會超過馬自達3、6，源自馬自達的技術但在價格上超越之，顯然這已超越了消費者的心理接受能力，而人們對“國產車”固有的偏見，也會或多或少地影響它未來的銷量。

福美來令人瞠目的表現讓海馬汽車有了更多的底氣。車市的一個普遍規律是，一個經典產品的推出足以讓一個企業咸魚翻身或者快速崛起，華晨因為駿捷走出困境，奇瑞因為Q Q駛入快車道。去年海馬汽車的總銷量高達80218臺，而其中至少85%的銷量由福美來所貢獻。

“除了海馬的福美來2代，還沒有一款自主品牌的新車上市的第一個月就超過萬臺的銷量。”海馬汽車市場部人員姜劍平介紹說，“今年1月份到現在，福美來2代的銷量都超過了萬臺，1月份的銷量是10400臺，2月份的銷量是10700臺，這個數字僅排在桑塔納、凱越之后，3月份的銷量是13008臺，4月份的銷量為10299臺。數字能說明一切。”雖然福美來2代的換標推出時機耐人尋味，但它一上市就爆發出的強勁能量的確讓人吃驚。

“自推出以來，福美來何以經久不衰的主要原因有三：一是省油，二是可靠，三是性能好。”雖然這三條理由是大多數汽車制造商所訴求的關鍵點，但海馬汽車無疑是其中將之發揮到極致的一個。口碑效應讓福美來2代一經推出就火爆不已。按照營銷傳播理論，每個消費者將影響六個客戶，對于汽車這類產品來說，口碑的力量是空前的。“在中國汽車業，福美來現象值得研究，至今，福美來的用戶超過30萬，擁有良好的市場口碑。據我們調查，我們60%的銷量是老客戶介紹的。”姜劍平說。

全國各地興起的“海馬幫”為他的觀點作了佐證。“海福會”、北京同仁堂有一批鐘情于海馬汽車的擁躉，在這批忠實顧客的口口相傳之下，“海馬幫”迅速擴大，以致成為海馬汽車在北京地區最具影響力的車友會。像廣東佛山的“海馬家族”，一家擁有5臺海馬汽車；惠州的陶先生介紹了11位朋友購買福美來。諸如此類的案例，舉不勝舉。可見，海馬汽車在市場上的用戶口碑影響很大。

6月初，海馬首款具有歷史意義的產品海馬3將全面推向市場。隨著海馬3的上市，海馬汽車的戰略布局逐漸清晰。經過6年不斷挖掘中級車市場的消費需求，海馬汽車先后推出了福美來2代、福美來心動版、新普力馬、海馬3等多款車型，全面覆蓋中級車各個細分市場。對比其他自主汽車品牌車型的層出不窮，海馬深耕細挖、做精細分市場，我們已經可以清晰地看到，在產品層面，海馬汽車正在積極打造中國家用轎車的中級車專家形象。

搶占細分市場高地

在越來越激勵的同質化競爭中，如何讓自己脫穎而出？全球化的大潮和合資的趨勢，讓幾乎所有的廠商站在了同一條起跑線上。配置、外觀和技術更加趨同的現實，促使海馬汽車不得不花費更多的精力傾注于市場定位上。

事實上，在汽車業，叫好不叫座并不只是發生在個別企業身上，曇花一現的車型比比皆是。在中國的造車者中，一條秘而不宣的規則正在流傳：一年一款新車。新車頻繁推出，無疑大大縮短了車型的生命周期，也直接誘發了蔚然成風的降價潮。對已有車型敲敲打打地改裝，增加一些聊勝于無的配置，成為新車開發的潛規則。如果按照國際慣例，一款車型通常有5～8年的生命周期，但在中國，新車的生命周期遠遠小于這個期限。從近幾年不斷推出的新車來看，只有少數車型能暢銷多年，更多的車型上市三個月后就面臨著被降價的命運。不斷地開發新車型，不斷地被市場遺棄，浮躁而激進的陰影始終籠罩著前進著的汽車業。

細究全球著名廠商的成功秘訣，頻繁更換車型絕不是讓它們成為王者的要素，精準的市場定位、精湛的制造工藝和精益的生產方式，才是它們縱橫全球的三大撒手锏。隨著新車型越來越多，市場定位越來越關鍵，它直接關系著企業的走向。事實上，寶馬、奔馳、保時捷的成功，為海馬汽車提供了一個可供參考的摹本，它們對海馬汽車的根本性影響在于：這三家企業無一是以產品多而取勝，也無一是以規模大而取勝，但無一例外地都是以品牌、文化而取勝。

“我們不主張‘小批量、多品種’、‘東方不亮西方亮’。”景柱的這句話定義了海馬汽車的戰略走向，也直接決定了海馬汽車的新車開發原則。“我們主力系列車型只有福美來和普力馬，但每一個都是所在細分市場的領導者。”在本刊記者采訪的過程中，“細分”這個詞語一再被孫忠春、譚繼民、湯斯這三個海馬汽車的主力操刀手所不約而同地提及，以至于它成為了為期兩天采訪中提及率最高的詞語。

除了與生俱來的馬自達基因之外，福美來與普力馬的快速崛起更得益于精準獨到的市場定位以及與之相吻合的概念營銷。

前者瞄準了“老三樣”捷達、桑塔納和富康的市場空白點，然后以更具競爭力的性價比切入市場，被譽為“中級轎車平民化”的開始，奠定了“新三樣”的標桿地位，在其細分市場的領先地位更是沒有被動搖過。福美來心動版的推出，在價格上更是直指“老三樣”，從而被看成是中級車微轎化的始作俑者。

后者則定位于小型MPV，它顛覆了人們對MPV高端商務車的固有印象，以“五座+兩座，工作+生活”的家庭用車概念和超低的價格入市，搶占了別克GL8和奧德賽無法顧及的小MPV市場。這種市場定位迎合了汽車消費生活化、休閑化的趨勢，而且開掘了一個極具市場潛力的新品類，雖然它的上市引發了競爭者的一擁而入，但在相當長的一段時間里，普力馬依然是這個細分市場的主導者。

良好的口碑傳播使海馬汽車用戶更具黏性，使愛屋及烏成為了可能，而清晰的市場定位也樹立了海馬汽車中級車領導者的形象，這兩股力量匯聚的強大作用力為自主產品的推出提供了可能。在一番緊鑼密鼓中，海馬汽車的另一場好戲開場了。

自主發展的第三條路

歷史總會在某個時刻讓人面臨著艱難的抉擇。與一汽、馬自達之間的恩怨情仇，使得海馬汽車不得不在很多方面小心設防、如履薄冰，三方合作存在的各種變數促使它不得不思考品牌之路的第三種走法。

“海馬汽車之所以低調，不僅是由于公司領導者的行事風格，更在于它在品牌使用上的左右為難。”一位業內人士道出了海馬汽車為何宣傳低調的另一層隱情，“就像為別人帶養孩子，你不可能一點保留都沒有”。普力馬與福美來的馬自達基因直接決定了海馬汽車的宣傳策略。

從客觀上說，在海馬汽車的崛起期起到關鍵作用的仍然是馬自達這個金字招牌，但進入騰飛期后，由于口碑效應的累積，人們的關注點不僅僅局限于馬自達，而逐漸向產品本身的品質以及產品品牌上延伸。結果證明，這個策略是高明而有效的，“如果當時海馬汽車花太多精力在廣告上，恐怕現在很難消除馬自達的影響。從目前看，海馬汽車走上自主品牌之路并沒有受馬自達太多的影響”。

借勢而上卻不被勢所左右，由于海馬汽車對兩者的關系有著清晰的界定，在與馬自達和平分手后，銷量并沒有受到劇烈震蕩，相反，換標后的福美來2代卻表現出了強勁的市場潛力。這個產品的標志性意義是顯而易見的，它的換標上市標志著正式駛入海馬汽車時代，不過，在很多人看來，這款產品仍是一款過渡車型，它終究要為自主品牌新車的上市鋪路。

事實上，海馬一直都在為“分手”做準備，其標志是投資建設發動機廠。這項耗資12.5億元、產能15萬臺的大工程的揭幕時機很微妙。正是兩年前，也就是2005年2月，海馬汽車集團將其擁有的海馬汽車銷售公司50%的股份轉讓給G金盤。這意味以景柱為首的經營團隊全面接管海馬汽車。這對于深陷“馬自達門”的海馬汽車來說，正是擺脫歷史糾紛的一個好時機。海馬股份2007年1月發布公告，從1月12日起，其公司名稱由“海南金盤實業股份有限公司”變更為“海馬投資集團股份有限公司”，股票簡稱由“金盤股份”變更為“海馬股份”。至此海馬股份已完成集汽車及汽車發動機、研發、制造、銷售、物流配送及相關業務的完整產業鏈的布局。

在中國，建立自主發動機廠才算是真正的本土化，而這也是諸多國產車上發動機項目的真正原因。奇瑞、吉利的發動機項目正是基于這種考慮而做出的決定，但對于海馬汽車來說，此舉可以緩解發動機受制于馬自達的尷尬局面。事實上，馬自達3與馬自達6的嫁入他人家，讓海馬汽車更加明白，移情別戀的馬自達終將投入別人的懷抱，這也迫使海馬汽車作出這個大膽的決定。

很多年前，中國本土的造車者都以民族品牌自居，事實上，如果不能在發動機上實現自主，其品牌的生命力無疑是脆弱的。這也是奇瑞、吉利等草根造車者勒緊褲腰帶也要上發動機項目的真正原因。

一切還是為了市場。相對于奇瑞、吉利大張旗鼓地宣揚自己甚至提升到民族產業騰飛高度的行為，海馬依然低調。“如果高調宣傳自主發動機，極有可能被消費者冠上國產車的標簽，人們對‘國產車=廉價車’的固有偏見，會給新車的上市帶來壓力。”事實上，海馬汽車高層將海馬3這款新車定位于中級車的高端市場。那些對馬自達技術崇拜的擁躉們，能接受價格比福美來更高、發動機卻是國產的海馬3嗎？這個未解的疑團讓海馬汽車的決策者們始終不敢輕易造次。

對中國車來說，走上自主品牌的路徑有三條：第一種是土生土長，完全依靠自身力量而發展，例如奇瑞、吉利；二是通過資本運作和購買，獲得關鍵技術的使用權，從而走上自主品牌之路，例如上汽；三是通過與馬自達合作，學習、消化、吸收而最終成為自主品牌，例如海馬。

無論哪條路徑都能獲得最終的成功，關鍵是何種路徑最適合自身的發展、最有利于市場。在某種程度上來說，海馬汽車走上自主品牌之路，和當初奇瑞、吉利和華晨一樣，有些被迫無奈的味道，但是既然選擇了這條路，未來的挑戰并不會輕松多少。由洋變土的海馬汽車在自主品牌的路上到底會出現哪些不可預期的跌宕起伏？海馬3的推出是否會影響福美來2代的強勁銷量？它能否經得起已然復蘇的馬自達3、6的全面反攻？這些問題至少在接下來的一段時間里，也將困擾著海馬汽車的決策者們。