周海平解讀ＴＣＬ公關之道

TCL由一家名不見經傳的地方國有控股企業成長為具有國際影響力的企業，從第6個“P”的角度切入，由TCL原公共關系總監周海平作一番解讀，或許能給正在成長中的中國企業一些有益的啟示。

尤金·麥卡錫在1960年出版的《基礎市場學》一書中，提出了著名的市場營銷4P組合概念，并將公共關系和人員推銷、廣告、營業推廣一起作為促銷的組成部分。

上個世紀80年代中期，美國市場學教授、《新營銷》榮譽顧問菲利普·科特勒在對4P組合進行擴展后提出了“大市場營銷”觀念：除了4P組合以外，還必須加上另外兩個“P”，即Power和Public Relations。他指出，大多數銷售人員認為，在市場上取得勝利的關鍵是價值法則，而不是權力。然而，現在國際上新貿易保護主義的抬頭以及國內的地方保護主義都要求銷售者在制定營銷戰略和銷售實踐中必須把權力和公共關系的因素考慮進去。

作為中國企業國際化的急先鋒，TCL在過去25年的發展歷史中，由名不見經傳的地方國有控股企業成長為具有國際影響力的企業，從第6個“P”的角度切入，作一番解讀。作為國內較早的“大營銷觀念”的踐行者，TCL有許多值得借鑒學習的地方。因為對“Public Relations”的重視，及至身體力行，李東生甚至被行業人士認為是一個“政治家”。業內人士認為，這也是TCL數次占得先機，順利完成產權改革，完成“阿波羅計劃”，開國內集團公司吸收合并已上市子公司而實現集團整體上市之先河的重要原因之一。今天，在TCL的國際化進程中，李東生也充分運用了第6個“P”。

這其中TCL集團股份有限公司原公共關系總監周海平，曾多年擔任駐廣州首席代表，他的看法，也許有助于我們對TCL的歷史作一別樣解讀。

《新營銷》：在人們的印象中，早期的TCL完全是一個營銷主導型企業，是彩電市場上的一匹黑馬，能講講當時的情況嗎？

周海平：TCL從1997年開始就著手構建公共關系運作平臺。因為當時企業處于轉型期，我們領悟到，要實現一個地方國有控股企業向全國性企業的轉變，做大企業，需要爭取更多的社會資源，所以我們組織團隊主動加強與中央、省、市包括政府、媒體、銀行、監管部門、非盈利機構等在內的各個相關利益者的緊密聯系，按照既定方針和項目時間表開展工作，取得了很好的效果。舉個例子，1997年，我們在北京與廣州設立了兩個代表處，由集團直接領導和指揮，把地方性觸角延伸到關乎企業資源與信息獲取的首都及省城，很好地解決了企業遠離中心城市資訊不暢、政策資源匱乏等方面的問題。一個地方性的國有企業在北京、廣州設公共關系代表處，代表總裁聯絡政府高層、媒體及各個相關利益者，為集團的重大項目及企業家服務，我想這在全國地方性國有企業中恐怕是第一家。我記得有一次在為省領導出訪美國、歐洲召開的相關企業聯席會議會上，與會的I BM公司和惠普公司的華南總經理就對TCL公共關系部門負責人提供的周到而專業的出訪安排以及對政府部門運作程序與出訪外事接待的熟悉程度感到驚訝。他們在想，除了外資企業重視政府公共關系，中國也開始有TCL這樣的本土企業在很專業地使用公共關系為企業爭取機會。

《新營銷》：在TCL的公共關系戰略的運作中有沒有什么特別的標志性事件？

周海平：1998年，TCL彩電業務在香港上市（紅籌股，代號1070.HK），這讓許多中國地方企業羨慕不已。那個時候內地企業要想到境外資本市場上市是一件很不容易的事情，需要太多的程序及溝通，而TCL構建的公共關系平臺對TCL在香港上市起到了很好的推進作用。我記得在報批后半階段，正好趕上中央下發文件，將由各省自行審批的赴境外上市的權力收歸中央審批，上面給了30天的寬限截止期，如果逾期就要推倒重來。形勢非常急迫，但我們這個辦理文件的項目團隊，由于事先準備充分，與政府相關審核部門溝通到位，又與律師事務所、投資銀行顧問、財經公關公司、會計事務所、媒體等保持著緊密關系，使得出文速度大大加快，終于在最后截止日期到來之前10天拿到了省政府批文，趕上了末班車，成為廣東省自行審批境外上市的最后一個企業。

上市后我們拿到了十幾億港幣，為彩電業務擴張和研發打下了非常好的基礎；同時也解決了企業當時資本金不足、項目資金缺口大的問題。所以，成功上市被TCL視為“及時雨”，而專業、到位的公共關系在這一過程中功不可沒。

還有就是TCL集團整體上市的一些公共關系問題。當時我們主要面臨三個大的問題：一是國有股權轉讓，二是部分法律問題需要突破，三是與媒體及中小股東的溝通。

因為國有控股的性質，使得TCL幾乎每一個國有股權的變動都需要審批，需要組織材料，提供意見。這當中還需要對某些歷史原因而遺留下來的尾巴進行處理，比如有的資產屬于劃撥沒有發生交易，需要重新估價，等等。涉及政府部門多，工作量是很大的。

在法律方面，因為TCL是國內首例母公司整體上市，吸收合并已經上市的子公司，對于換股的方式以及員工持股等法律上的障礙都需要多次溝通，有時企業領導要親自出馬與證監會首席大法官作專業解釋并提供多個方案進行探討，提示審核部門對有可能突破的問題進行研究，從而最終找到一個各方都能認可的方案。我們做了大量的政策上的溝通工作，并通過中央及省領導的多次游說，到了2004年春天，才獲得了高層的認可。整個過程幾經反復，幾次都到了夭折的邊緣，又峰回路轉，直到最終說服發審委。TCL整體上市在證券市場產生了“明星”效應，也使TCL的財經公共關系接受了一次高水平的檢驗。

《新營銷》：在TCL國際化特別是并購湯姆遜的過程中，你如何看待公共關系所發揮的作用？

周海平：如果撇開TCL并購湯姆遜全球彩電業務的經營得失不談，單就這個事件本身的國際公關效應而言，我認為是非常成功的。首先，這個項目對中國企業“走出去”起到了示范作用，鼓舞更多的中國企業去開拓國際市場。聯想并購IBM全球電腦業務，就是繼TCL之后的又一振奮人心的大動作。其次，這個項目加深了中法兩國經貿往來的深度，提升了中國企業在世界經濟舞臺上的美譽度。還有，李東生總裁在并購中所體現出來的國際公關風范為TCL贏得了國際聲譽。

《新營銷》：TCL對公共關系的重視滲透到操作層面，體現在什么地方呢？

周海平：主要是對政府、銀行、媒體及相關利益者的溝通與持續維護上。就媒體而言，這幾年，TCL差不多每個季度都有媒體見面會，公關部門及總裁會主動與媒體溝通，在不涉及上市公司禁止披露內容的前提下盡可能公開企業的發展情況，保持輿論及公眾對企業的持續關注，獲得正面報道，營造一個寬松的外部環境。TCL在對于投資銀行、研究機構、分析師、基金公司以及一些非盈利機構人士的來訪，都有專人負責接待，陪同考察，提供信息，完全是一種開放的姿態。

《新營銷》：你作為公共關系領域的資深從業者，對公共關系的運作有什么心得？

周海平：公共關系的運作需要智慧、專業經驗和誠信，而且要具有開放性。公共關系本質上是一種互惠互利，高水準的公共關系是以不構成對方的心理負擔以及傷害為前提條件的而愉快達至目標的過程。目前，在中國一些企業的眼里，公共關系基本上是利用型的，是一次性的，這違背了公共關系的基本教義。公共關系應該是持續性地投入和維護，“潤物細無聲”，水到渠成，從而最終獲得對等的利益。

當然，公共關系還需要注意節奏。企業發展的每一個階段，其公共關系應與企業戰略相匹配。

《新營銷》：TCL作為國有控股企業，在對政府進行公關時具有天然優勢，它敢于把自己的問題和想法攤開來。但對于那些想在公共關系上有所作為的民營企業來說，它們又該怎么做呢？

周海平：我的建議是：其一，你做得好事要盡可能地讓大家知道，比如你所做的慈善及公益活動；其二，以此為契機，加強與公關對象的溝通往來，增加信任度；其三，挑選優秀的專業公關人員做好日常的維護性工作，不能老板自己“一肩挑”；其四，多站在對方角度考慮問題，把自己的需求與對方的需要結合起來，目標保持一致。

TCL的公共關系管理是有層級的，這是做大事業的戰略。而大部分民營企業的公共關系管理缺乏層次，它們更喜歡短平快的操作方式，這種急功近利的短期行為難以搭建一個坦誠、互信、互助的溝通平臺。

周海平：1997年6月加盟TCL。當時的TCL正處在彩電業務高速增長的關鍵時期，先后擔任過TCL集團廣州代表處首席代表、總裁辦副主任以及集團公共關系總監職務。近期離職下海，從事國際化企業財經公共關系與CEO商業溝通技能的研究與咨詢業務。