俞大海：在快速奔跑中不斷選擇不斷舍棄

在德固賽（中國）投資有限公司主席兼首席執行官、德固賽大中華區總裁俞大海看來，德固賽的核心優勢在于“能夠向客戶提供量身定做的系統解決方案”，而不僅僅是銷售化工產品。

基業長青的確有些像夢幻中的烏托邦，美好但似乎遙不可及。而頭腦冷靜的化工業巨頭常常會沉迷于預測石油的價格，不斷走高的石油價格折磨著他們的神經，如果自己無法消化因原料價格上漲帶來的不利因素，那就意味著財務報表上節節高升的赤字。

相比傳統化工企業的疲老之態，咄咄逼人的德固賽顯然是這個行業中逆勢而上的少數異類，它已經把基業長青的賭注放在石油化工產業以外，涉足電力鋰電池、生物柴油、光伏能源等非石油領域。2006年上任的德固賽大中華區總裁俞大海并不像傳統的德國CEO一樣僵硬呆板，而是樂于“炫耀”自己的博士頭銜：“我并不希望像經院哲學家那樣用各種晦澀的專業詞語將德固賽業務裝飾得高深莫測，我關心分子式，也樂于到處推銷化學解決方案。”

戰略偏執狂

俞大海所領導的德固賽堪稱超級企業中為數不多的低調偏執狂。作為世界排名第一的特種化工巨頭，雖然已經強大到無處不在，但德固賽幾乎不為人所知。描述德固賽的產業邊界和產品屬性是一件困難的事，不僅產品名稱拗口，而且品類極其龐雜，卓爾不凡的創新能力和智慧讓德固賽充滿了傳奇色彩。2005年，德固賽的銷售額高達118億歐元，四分之三的銷售額是在德國境外實現的，85%的產品在全球數一數二，擁有2萬多項專利和1萬個注冊商標，五分之一的產品來自于面世不到5年的新技術。從散發著誘人香味的洗發香波、嬰兒尿布、酷斃了的墨鏡、美味可口的冰淇淋、遨游天際的空中客車飛機到狂飆猛進的F1賽車、巴拉克腳下的球鞋，無孔不入的德固賽通過復雜的化學分子式與之建立了千絲萬縷的聯系。

2001年以來，俞大海直接或者間接參與的德固賽業務重組，交易額高達60多億歐元，這些被出售的業務占到德固賽原有營業額的三分之一。與那些因多元化病入膏肓才下定決心壯士斷腕的企業相比，德固賽的業務出售并非是深陷困境不得已而為之，而是源于專注、清醒、堅定的長久戰略需要。在俞大海的眼中，異常清醒的德固賽總是超前一步。2001年，德固賽–赫斯公司與斯卡維公司合并，主動裁掉7000名員工，賣掉了占到銷售額三分之一的業務。2005年，德固賽化學建材部門的業務增長超過10％，然而，德固賽卻出人意料地將該部門以27億歐元的價格賣給了巴斯夫。數一數二的戰略被德固賽貫徹得堅決而徹底，那些盈利能力相對較差、規模不夠大、競爭力不夠強、偏離特種化工戰略的非核心業務，轉眼間被德固賽賣了個一干二凈。

“如果做不到前三名，剝離出售可能是唯一的選擇。所有的并購出售或者重組只有一個目的，就是聚焦德固賽的核心競爭能力。在快速的結構調整和經濟周期的循環當中，多樣而穩定的產品組合是成功的決定性因素。定位于特種化工領域，更容易讓德固賽脫穎而出。”俞大海表示。主動放棄的結果是在特種化工領域，德固賽幾乎所有的產品和產業在全世界都具有強大的競爭力，或者是在科技研發方面獨一無二，或者是在規模上無可匹敵，或者是擁有完整的產業鏈。除了非核心業務令人眼花繚亂的剝離以外，不斷進行的橫向和縱向并購同樣讓人目不暇接，收縮戰線和業務集中，德固賽有條不紊，從容不迫。

“德固賽是那種在快速奔跑過程中明白自己想要什么而不斷選擇、不斷舍棄的企業。出售業務獲得的收益被用來支持核心業務的運作，有利于集中現有的財力資源、管理資源來發展其他業務，以降低公司的債務風險。”俞大海一直致力于業務并購和出售之后的機構精簡和效率提升。經過整合，德固賽在全球的經營活動被精簡為12個部門，這些部門分別隸屬于三個業務體系，即特種技術、客戶解決方案和特種材料，每個業務體系包括具有相似業務模式和戰略成功要素的業務部門。德固賽的管理傳統是：盡可能分散管理，僅實行必要的集中。這種管理模式的優勢在于，各個業務部門擁有更大的自由度和靈活度，可以更快、更好地貼近用戶。這些業務部門扮演著“企業中的企業”的角色，服務和業務體系實行企業式管理，與供應商一起參與公平競爭，而公司總部的職能主要集中在戰略管理層面。“這種在外人看來很奇怪的管理模式，其實是以德固賽的產品為核心，主要是為了增強單一產品和服務的競爭力。”俞大海解釋說。

中國的勝利

在全球輕裝上陣的同時，德固賽卻加強了對中國的戰略性投入。目前，德固賽在中國擁有19家公司，今后德固賽對中國市場每年的投資將保持在1億歐元到1.5億歐元。作為德固賽全球管理層職位最高和唯一的亞洲人，俞大海在德固賽投資中國的過程中起到了不可替代的作用。2004年，在俞大海的大力推薦下，德固賽決定在上海投資2000萬歐元建立一個擁21個全球領先實驗室的研發中心。俞大海坦言作為一名中國人，幫助自己的祖國提升科技研發競爭力是一件榮幸的事情。2007年4月，德固賽決定在上海投資2﹒5億歐元建立甲基丙烯酸甲酯(MMA)以及甲基丙烯酸酯特種化學品生產基地。在決策過程中，德固賽的一些高層管理人員對此項投資心存顧慮，擔心中國出現知識產權等問題。“當時的德固賽仿佛置身于一個高風險的兩難棋局中。我告訴他們，知識產權問題，就好比在下毛毛雨的天氣里，只需要帶一把傘就可以了，沒有必要因噎廢食。”俞大海最終贏得了勝利，“說服的過程驚心動魄，對于我，對于中國高科技化工產業而言，這都是一次偉大的勝利。”

俞大海并不是盲目的戰略決策者，中國經濟的迅猛發展讓德固賽趕上了好時候。2005年，中國成為全球第三大化工生產國，其中基礎化學品的生產占到了極大的比重，為70%，對于特種化學品的需求尤其旺盛，在高科技、高附加值的特種化學品方面依然是純進口國。由于在產品方面獨一無二的競爭力以及在品質和服務方面的強大專業優勢，2006年前9個月，德固賽在中國市場的銷售額與上一年同期相比就增長了50％。為此，俞大海特地調高了市場預期，力爭在2009年實現銷售收入8.2億歐元。在俞大海看來，德固賽的核心優勢在于“能夠向客戶提供量身定做的系統解決方案”，而不僅僅是銷售化工產品。

目前，德固賽在中國的發展戰略已經非常清晰：其一，并購中國市場上數一數二的企業，通過輸出技術鞏固競爭能力，快速占領戰略市場。其二，運用全球最先進的科研技術，投資建廠。其三，與中國特種化工領域領先的企業或者科研機構合作，建立合資公司。

在剛剛過去的一年里，德固賽在中國市場上的業績堪稱完美，銷售額從2005年的3.2億歐元猛增至2006年的4.6億歐元，員工人數從2200人劇增到4000人。

2007年，德固賽從2萬多份簡歷中篩選了25名新員工，俞大海推掉了所有工作，專程參加了在五星級酒店舉行的歡迎宴會。在歡迎宴會上，他告訴那些剛剛邁出校門的年輕人，在德固賽獲得的眾多榮譽中，他最看重一個：全球頂級人力資源服務公司翰威特咨詢公司所做的調查顯示，在歐洲最受高級經理人青睞的十大公司排名中，德固賽排在第八位，是唯一躋身前十位的化工企業。“再也沒有比失去人才更讓人感到痛苦的事情了，我希望以后能夠將三分之一的時間用于發現和培訓領導者。”俞大海說。在大躍進式的增長中，如何制定正確的市場戰略以及招攬最優秀的員工曾經讓俞大海夜不能寐。他確信，職位高的人，其價值就在于讓下屬在最短的時間內擁有可以勝任高職位的能力。而在這一點上，CEO更是責無旁貸。

“你為什么一直呆在德固賽？”一位年輕的管理者曾經問俞大海。

“很簡單。在德國讀博士的時候，我有了第一個孩子，生活很困難。當時德固賽主動找到我，表示每個月愿意為我提供600馬克助學金，這一點讓我終生難忘。這就是我一直從事這份工作的原因。”俞大海不假思索地笑著說。

人物簡介

俞大海，德固賽（中國）投資有限公司主席兼首席執行官，德固賽大中華區總裁；1961年出生于上海；漢堡大學化學博士，法國國家科學研究中心博士后；1990年加入德固賽研發部門，先后擔任德固賽－赫斯集團企業發展與戰略總監、德固賽集團工業及精細化學品事業部高級財務副總裁、農用化學品及中間體部副總裁兼總經理等職務。