咨詢業(yè)：經(jīng)驗主義的冒險

“做咨詢時一定要保持獨立性，一定不要過多干預(yù)客戶的內(nèi)部事務(wù)。”馬文·鮑爾的這條咨詢業(yè)的金科玉律成就了麥肯錫。

但是，在中國復(fù)雜的商業(yè)生態(tài)之下，獨立于企業(yè)之外的咨詢會不會成為花瓶？為什么那些看上去很美的咨詢報告最終卻胎死腹中？

當(dāng)西裝革履、打著軍團(tuán)條紋領(lǐng)帶、戴著黑框眼鏡的咨詢顧問將厚厚一摞咨詢報告擺放在CEO面前的時候，面對著這些運用了許多專業(yè)術(shù)語、闡釋了一系列抽象概念、羅列了諸多數(shù)據(jù)、穿插了花花綠綠圖表的咨詢報告，而且對方的要價動輒上百萬美元，甚至上千萬美元，CEO必須再頭痛一次：是棄之如敝屣，還是奉若神明？

“管理咨詢顧問就是從你這里借了手表再告訴你時間，最后連你的手表都給卷走的那種人。”馬丁·基恩在《咨詢的謊言》一書，用如此刻薄的語言貶斥管理咨詢顧問。事實上，咨詢的價值并非像馬丁·基恩所鄙棄的那樣一文不值，人們總是對建立一家偉大、持久的公司充滿激情，畢竟，坐井觀天、彷徨無措的企業(yè)家需要真正的智者幫助他堅定信念。充滿憂慮感的中國企業(yè)家，更是面臨著前所未有的競爭壓力，他們內(nèi)心深處有一種真實的需求，迫切渴望得到專業(yè)人士的鼎力相助，如果這些人能夠從企業(yè)的角度發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，那么咨詢業(yè)就絕非“歪門邪道”。其中的奧秘，早在上個世紀(jì)30年代就被咨詢業(yè)的教父馬文·鮑爾所發(fā)現(xiàn)。

焦慮的企業(yè)家和咨詢業(yè)

在為實達(dá)、康佳等企業(yè)提供咨詢服務(wù)遭到慘敗之后，走下神壇的咨詢業(yè)大佬麥肯錫一時間處于眾多媒體的炮轟之下。盡管飽受爭議，1993年進(jìn)入中國市場的麥肯錫卻絲毫沒有放慢腳步，其業(yè)務(wù)每年的增長幅度為40%。圍繞麥肯錫展開的圖書出版大戰(zhàn)，反映出麥肯錫在咨詢業(yè)的超高人氣。“每次回國去圖書大廈，看到那么多大而空的管理咨詢書籍，我都感到非常吃驚，覺得中國企業(yè)界異常浮躁，所有企業(yè)都把自己的目標(biāo)定得極其遠(yuǎn)大。聽取專家的建議肯定會有好處，但是很多時候還是自己最了解自己，每個人、每個公司都有自己的特點，把企業(yè)變革的希望寄托在咨詢公司身上是不太現(xiàn)實的。迷信咨詢公司，把希望寄托在咨詢公司身上，更多地反映了中國企業(yè)的不自信。”在歐洲某房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司擔(dān)任高級管理職務(wù)的趙暉女士表達(dá)了這樣的憂慮。

如今，中國已成為世界上為數(shù)不多的咨詢業(yè)沃土之一。據(jù)羅蘭·貝格發(fā)布的報告，占全球咨詢市場3/4份額的歐美國家，以及多數(shù)亞洲國家，咨詢業(yè)普遍陷入低迷；而中國咨詢市場近年來的復(fù)合增長率在30％以上，本土企業(yè)對海外市場并購的熱忱，跨國巨頭紛紛進(jìn)入中國市場，催生了咨詢業(yè)的火爆與繁榮。2006年，WPP宣布收購中國咨詢公司華通現(xiàn)代95%的股權(quán)；AC尼爾森也大肆招兵買馬，招募了300名員工，并擴(kuò)大了超市銷售數(shù)據(jù)量。除了國際咨詢業(yè)巨頭在中國開足馬力以外，以零點、正略鈞策、北大縱橫、新華信為代表的本土咨詢公司也在奮起直追，腳手架林立的中國儼然成為咨詢業(yè)巨頭的超級實驗場和解剖臺。表面繁榮之下，在“正規(guī)軍”之外，還有不少掛羊頭賣狗肉的“洋偽軍”和散兵游勇不時地半路殺出。良莠不齊的服務(wù)水準(zhǔn)和專業(yè)能力，以及趕場式的作業(yè)方式，把咨詢業(yè)這池水徹底給攪渾了，給越來越多的企業(yè)造成誤導(dǎo)和傷害，同時也考驗著企業(yè)家對咨詢業(yè)的耐性。

事實上，外表光鮮的咨詢業(yè)一直處于虧損之中，為巨大的隱憂所籠罩。有報道稱，麥肯錫在其全球結(jié)算體系下，中國業(yè)務(wù)曾連續(xù)3年虧損。盛名之下的麥肯錫尚且如此，其他咨詢公司的情況可想而知。根據(jù)新華信發(fā)布的管理咨詢行業(yè)年度報告，在接受過咨詢的上市公司中，只有16%的客戶認(rèn)為對業(yè)績的提升“作用明顯”，7%的客戶認(rèn)為“有一定的作用”，其余客戶則認(rèn)為“沒有明顯的作用”。而在私下里流傳的一個說法是：給人看病的咨詢公司往往比病人死得還早，平均壽命不足兩年，要么倒閉，要么分家分錢。

在外資咨詢巨頭控制上游優(yōu)質(zhì)客戶的情況下，數(shù)百家大小不一的咨詢公司在搶食剩余的市場，由此引發(fā)的價格戰(zhàn)和挖角現(xiàn)象層出不窮，多數(shù)本土咨詢公司的收費僅為外資咨詢巨頭的五分之一到三分之一。而一份由咨詢協(xié)會出具的統(tǒng)計報告則指出，目前中國90%以上的咨詢公司都處于虧損狀態(tài)。2002年，“本土咨詢第一人”張后啟為了解決資金瓶頸，將漢普咨詢授之于聯(lián)想。漢普咨詢或許是第一個，但肯定不是最后一個。

“不管是國際咨詢公司還是中國咨詢公司，它們在2006年遇到的第二個共同問題是：咨詢費全額收回的難度越來越大。從過去的100％咨詢費可以收回，到有一定比例的客戶有一小部分咨詢費收不回來，到2006年出現(xiàn)很多咨詢公司‘大面積、高比例’的壞賬收不回來。對于這種現(xiàn)象，我們可以說，中國咨詢行業(yè)的客戶信用，沒有以前好了，反面是越來越壞了。我們也可以說，咨詢公司在客戶那里的滿意度，正在不斷降低。”正略鈞策管理咨詢創(chuàng)始人、總裁趙民曾撰文對中國咨詢業(yè)的發(fā)展表示擔(dān)憂。

玩戰(zhàn)略、談宏觀然后數(shù)錢的時代已經(jīng)過去

咨詢業(yè)的盈利越來越取決于“能夠為客戶創(chuàng)造立竿見影的高價值”，這已經(jīng)是咨詢業(yè)的共識。夾在相對落后的企業(yè)管理現(xiàn)實、太多的市場不規(guī)范及不確定之間的咨詢公司發(fā)現(xiàn)，混亂中的中國市場要讓原有的經(jīng)驗為咨詢客戶取得看得見的效果著實不易。“做咨詢時一定要保持獨立性，一定不要過多干預(yù)客戶的內(nèi)部事務(wù)。”馬文·鮑爾的這條咨詢業(yè)的金科玉律曾成就了麥肯錫。但是，在中國復(fù)雜的商業(yè)生態(tài)之下，獨立于企業(yè)之外的咨詢會不會成為花瓶？為什么那些看上去很美的咨詢報告最終卻胎死腹中？畢博全球執(zhí)行副總裁黃輝就曾經(jīng)感嘆：“中國企業(yè)的現(xiàn)狀，導(dǎo)致它們對咨詢公司的要求非常之高！”純粹玩戰(zhàn)略、談宏觀然后數(shù)錢的時代已經(jīng)過去了，一切都在改變。CEO們需要的是能夠直接和他們對話并且思想深邃、行業(yè)背景深厚的“專業(yè)老手”，在他們看來，繁文縟節(jié)最好能簡化為實用的、聚焦的、可執(zhí)行的咨詢方案，這些建議要么能夠賺大錢，要么能夠大筆省錢，除此之外，一切都是多余。

以往，一個高級資深顧問帶領(lǐng)一批未經(jīng)世事但是絕頂聰明的合伙人，在企業(yè)安營扎寨呆上半年時間，然后遞交一份“更客觀、更中立、更理性”的咨詢報告，告訴CEO正確的戰(zhàn)略是什么、應(yīng)該怎么做，然后帶著支票輕松走人。而咨詢巨頭保持快速擴(kuò)張的既有模式是“讓精英中的精英”出任合伙人，同時不斷地吐故納新招入新手。然而，這種模式顯然正是客戶最不想要的模式，沒有一個CEO希望越來越年輕的咨詢師在他們的企業(yè)里晃來晃去。聰明的企業(yè)家不喜歡那些時髦的高屋建瓴、鴻篇巨制的思想和咬文嚼字、字字珠璣的報告，也不喜歡故作世故而實際經(jīng)驗匱乏的年輕MBA。“自己的屁股還在流著鮮血，卻告訴別人我可以給你治痔瘡。”有網(wǎng)友如此諷刺。

瑞士達(dá)沃斯管理學(xué)院首席戰(zhàn)略專家、萬事達(dá)卡全球經(jīng)濟(jì)顧問王月魂博士認(rèn)為，接受戰(zhàn)略咨詢概念是中國企業(yè)家必須要經(jīng)歷的職業(yè)歷練。在他看來，成熟企業(yè)家和不成熟企業(yè)家相比，會更意識到咨詢的重要性。“我知道這個方面，我也知道那個方面，為什么還要花錢請咨詢公司呢？”這種企業(yè)家典型的對咨詢漠視的態(tài)度并不值得贊許。王月魂認(rèn)為，傳統(tǒng)企業(yè)家往往會錯誤地認(rèn)為硬件投資是添置公司資產(chǎn)，而增加咨詢費用則是一種開銷，“其實找到一個好的咨詢公司也是公司資產(chǎn)的一部分，甚至比建造大樓更重要，是最重要的資產(chǎn)”。

的確，世界“財富500強(qiáng)公司”中大部分公司為這項投入的潛在價值買單，在公司內(nèi)部常駐外聘咨詢機(jī)構(gòu)的做法曾經(jīng)風(fēng)靡一時。比如，A TT就樂于把機(jī)構(gòu)重組、并購以及戰(zhàn)略規(guī)劃等關(guān)系企業(yè)命運的核心業(yè)務(wù)規(guī)劃交由麥肯錫、波士頓、貝恩這樣的咨詢公司操控，每年為此支付的金額甚至高達(dá)10億美元。但在《財富》雜志記者M(jìn)elanie Warner看來，“在整個美國企業(yè)界，大公司與傳統(tǒng)的管理咨詢公司之間長期的親密關(guān)系戛然而止”。出于成本壓縮、投資實效的考慮，越來越多的企業(yè)將咨詢顧問從企業(yè)內(nèi)部清理出去，比如福特、雷曼兄弟公司、瑞士信貸波士頓第一銀行等等。安然、凱馬特、環(huán)球電訊這些曾經(jīng)對戰(zhàn)略顧問趨之若鶩的公司，以巨資購買戰(zhàn)略報告，最終卻遭遇破產(chǎn)。而在中國，咨詢公司也背上了難以洗清的惡名，很多人相信，對于破產(chǎn)的德隆、半死不活的樂百氏、每況愈下的光明，咨詢公司負(fù)有不可推卸的責(zé)任。如今，越來越多的成熟公司開始聘用外部資深顧問擔(dān)當(dāng)類似咨詢顧問這樣的角色，或者外聘員工從事相關(guān)的分析工作。通用電氣前CEO杰克·韋爾奇就認(rèn)為：“每次和咨詢公司打交道，都要切記‘小心’。他們會在你知道之前，就開始做像戰(zhàn)略規(guī)劃這樣的基礎(chǔ)工作，而這本該是你的工作。”越來越多的企業(yè)家開始咀嚼和回味杰克·韋爾奇的話。

質(zhì)疑神諭，咨詢公司才能走出被迫防御的尷尬境地

Ingram集團(tuán)創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官Chris Ingram，是2000年安永年度企業(yè)家獎的得主。在他看來，企業(yè)如果內(nèi)部有人能夠勝任咨詢公司所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧蜎]有必要請咨詢公司重復(fù)同樣的事情，咨詢公司的最大作用是當(dāng)企業(yè)沒有相關(guān)經(jīng)驗的時候，企業(yè)可以借助外部經(jīng)驗少走彎路。在Chris Ingram看來，經(jīng)常被CEO忽略的咨詢業(yè)務(wù)是品牌創(chuàng)建。

The Ingram Brand Company執(zhí)行合伙人James Stuart曾經(jīng)幫助香格里拉、新鴻基地產(chǎn)、友邦、太古地產(chǎn)等企業(yè)做品牌戰(zhàn)略咨詢，對戰(zhàn)略執(zhí)行和深入企業(yè)實踐的必要性有著自己獨到的看法。他認(rèn)為：“大多數(shù)咨詢公司花了一定的時間去了解客戶，這是很好的。雖然講同一種語言，但他們有時候無法有效地與企業(yè)家溝通。咨詢師需要確保他們所推薦的服務(wù)，以及其他價值能夠很好地得到企業(yè)家的理解并接受。在咨詢公司，往往并沒有多少人是真正的企業(yè)家。這一點極其關(guān)鍵，因為這其中有一個文化能否正確傳達(dá)的問題。即使咨詢師受過良好的教育，聰明擅學(xué)，在經(jīng)過科學(xué)的分析之后，制定了一個科學(xué)的方案和流程，但如果沒有和客戶進(jìn)行有效的溝通，不了解企業(yè)家的思維模式，那么他們所提供的咨詢服務(wù)也只能持續(xù)一年時間，甚至更短。”

在定位大師特勞特看來，咨詢公司之所以失敗，關(guān)鍵在于它們無法公正地對待錯誤，不了解顧客心智。他認(rèn)為，咨詢顧問發(fā)現(xiàn)真正問題的時候并不會對客戶所犯下的錯誤不留情面地坦誠相告，因為他們要顧及客戶關(guān)系和業(yè)務(wù)的持久性；他們往往過分關(guān)注客戶自身和其競爭對手，而缺乏對顧客購買決策以及品牌定位這類市場最核心問題的深入研究。而對于那些聲名顯赫的咨詢公司而言，放棄因歷史和經(jīng)驗而帶來的“自然驕傲”是一件困難的事情，這些聲名顯赫的咨詢公司樂于將成功案例、品牌號召力、自以為是的咨詢服務(wù)糾結(jié)在特定的案例當(dāng)中，將以往的慣例當(dāng)作新咨詢項目的必然性、正確性和實用性。

事實上，咨詢顧問常常處于被迫防御的尷尬境地：他們不斷地創(chuàng)造模板，里面套著一重又一重的注釋公式和背景介紹，復(fù)雜無比，只有它的制作者看得懂，有時候甚至連制作者都無法看懂。對于歷史悠久、積淀深厚的咨詢公司而言，這些有著極強(qiáng)的邏輯性和嚴(yán)謹(jǐn)性的模板代表了經(jīng)驗和曾經(jīng)的成功，猶如神諭，你不能質(zhì)疑它，必須為之苦思冥想。由于無法適應(yīng)客觀競爭環(huán)境的快速變化，或者缺乏與企業(yè)執(zhí)行層面的溝通配合，咨詢公司作為這些模板的始作俑者，在收了錢之后卻往往為治不好企業(yè)的病而開心不起來。這樣的事情多次發(fā)生之后，慢慢地，咨詢公司發(fā)現(xiàn)它們的一些同行銷聲匿跡了。

在這個飛速變化的時代，預(yù)測未來是一件極其困難的事，對于為企業(yè)預(yù)測未來的咨詢業(yè)來說，尤其是這樣，不是嗎？