經銷商才是制造商的終極顧客

到底誰才是制造商的終極顧客，這似乎是個不需要回答的問題。但往往人們沒有發現的問題才是最大的問題，認識上的突破才能帶來行動上的改進。

看到這個題目，很多人一定會搖頭：制造商的終極顧客當然是消費者!然而，本文提出的觀點則截然相反：制造商的終極顧客只能是經銷商。確立這樣一個新觀點，對于多數制造商來講，具有非常深遠的意義和認知價值。

為什么我們會疲于奔命

長期以來，制造商都把消費者當成終極顧客，把經銷商當成渠道，亦即中轉站，結果將自己的營銷戰線越拉越長，從經銷商到二批商甚至是三批商、四批商，再到零售商，再到消費者。從線上的廣告策劃、傳播、溝通，到線下各種銷售促進和激勵，步入了越來越深的“營銷陷阱”。以致出現了這樣一種怪現象，一方面制造商因利潤不斷被“五花八門”的營銷手段吞噬而叫苦不迭；一方面營銷咨詢專家開出越來越復雜的“藥方”，涉及幾十方面的“完整營銷體系”。由于營銷無“邊界”，制造商已無力抵擋層出不窮的營銷事務：圍繞渠道的政策制訂、客情鞏固維持、分銷系統建立、訂貨會召開等，圍繞終端的包裝、特殊陳列、導購等，圍繞消費者的教育、引導、免費體驗和試用……

營銷專家在相互之間營銷理論的“全面性”和“系統性”的比拼中，提出了整合與系統營銷等工具，讓人看起來非常有道理，但操作卻越來越困難，企業即便使出十八般武藝，傾其所能所有去“執行”，結果也是投入多產出少，企業資源越來越枯竭。

這一切，表面上看起來是制造商的營銷管理不夠全面、系統、精細，還需“全面診治”，進而不斷提升所謂“產品靜銷力”、“品牌影響力”、“價格誘惑力”、“傳播拉動力”、“促銷刺激力”、“公關支持力”、“分銷覆蓋力”、“終端推介力”、“服務保障力”、“人員推銷力”……事實上，制造商如果不認清自己的終極顧客，這些能力提升就會失去對象，弄得不好，窮盡畢生、耗盡資源也是無果而終。

企業有“邊界”——明確終極顧客

困擾制造商實踐的問題，其實營銷大師們已有研究，營銷理論已從4P(產品、價格、渠道、促銷)發展到4C(消費者、成本、便利、溝通)、4R(關聯、反應、關系、回報)、4V(差異化、功能化、附加價值、共鳴)，從這些變化中我們可以得出如下結論：

·從競爭導向轉向顧客導向；

·從顧客導向深入到企業與顧客互動導向；

·從顧客互動再深入到企業對顧客需求差異的把握和企業與顧客共鳴上來，進而要求企業將產品功能彈性化、附加價值化；

·強調回報是營銷的源泉，企業與顧客必須雙贏；

·強調營銷過程也是企業為顧客服務的核心競爭力構建的過程，產品不僅要打開市場，而且要形成壁壘(即既要開運河，又要筑長城)，企業給予顧客的產品或服務要有獨特性，企業要給顧客多種價值或附加價值或增值服務。

從4P到4C、4R、4V，消費者概念逐步被顧客概念所替代，而強調的則是企業應有的所作所為。雖然，4R、4V沒有明確“所作所為”的具體對象，或者說沒有明確顧客具體是誰，但作為制造商，我們自己有責任找到我們真正的對象。本人以為，當今對于制造商而言，最重要的事是在明確“所作所為”之后，要為自己設立“邊界”——明確自己的終極顧客。千萬不能搞錯了“所作所為”的對象，分散了精力、財力和注意力。

事實上，每家制造商的資源都十分有限，要顧及經銷商，又要惠及二批、三批、零售終端和不同層次的消費者，這是照顧不過來的，也違反了營銷鏈的分工原則。需要倡導的做法是：制造商服務經銷商，經銷商服務分銷商(二批、三批)和零售商，零售商服務消費者。在這里，每一級的下游企業，都是上游企業的“終極顧客”。

那么，是不是制造商就不需要顧及消費者對產品的接受程度了呢?視經銷商為“終極顧客”，是不是產品只要賣給了經銷商就可以不管了呢?回答是否定的。制造商把經銷商當成“終極顧客”，更要強調自己的產品和服務能夠滿足對方的“需求和欲望”，要有人來買，要低“成本”，要“功能化”、“附加價值化”和有“回報”。

確立這樣一種新觀點后，最大的好處是制造商把營銷工作“提前”了，即更強調產品和服務的差異化、獨特性、附加價值，而這些本來就是制造商分內的事，是制造商五個指頭夠得著的地方，是通過努力可以做好的。反之，如果制造商不在這方面下功夫，而是在營銷上“不斷延伸”，直到為經銷商做“全職保姆”，為二批、三批做“鐘點工”，為零售商做“長212”，其結果可想而知。

然而，很多制造商會提出這樣的問題：你不“延伸”人家在“延伸”，你的產品就可能被打入冷宮。事實上，延伸是把營銷力分散了，而不延伸并不是不投入、不出力，而是把力量用對地方、用對人，更聚焦、更聚合。

我們的實踐

致中和公司與經銷商落實2007年營銷方案時，是這樣做的：

一是確保產品好銷、暢銷、快銷、長銷、有價值銷。凡不好銷的，給予調換；凡影響長銷的(如低價傾銷、跨區沖貨等)，不留情面堅決處治；凡無價值銷售(超費用銷售、廠商均沒有利潤的銷售)，毫不吝嗇地放棄。

二是強化產品本身與目標消費者的關聯。如針對既傳統又時尚的產品龜苓膏、PET涼茶等，聘用“超級女聲”主持人汪涵做形象代言人，并將形象用在包裝上，從而讓時尚一族與產品有了親密關聯。同時，將更多終端費用投入的決定權交給經銷商，由經銷商和區域經理共同制訂投放計劃，經公司確認后執行。

三是細化對經銷商的激勵措施。不單純從銷量上激勵，還包含了分銷渠道建立、零售終端掌控、新品推廣促銷、市場信息反饋等。通過“誘導”方式，鼓勵經銷商將原先廠家在做又沒有做好的終端營銷事務做深、做細、做到位。同時，對經銷商進行分類管理，強調“一對一”服務，通過不斷引導、考核和評選，將經銷商分為普通客戶、優勝客戶、超級客戶、銅牌客戶、銀牌客戶、金牌客戶、鉆石客戶，并針對不同級別客戶給予不同服務。比如，董事長負責鉆石客戶服務，總經理負責金牌客戶服務。隨著客戶的分類，市場也相應被納入了分類管理，對有價值的市場進行傾斜投入，確保越做越好；對無價值、低價值的市場，減少或終止投入(實施休克療法)，避免資源浪費。

致中和公司在與經銷商溝通合作方案時，雙方都認為，當今社會是一個分工越來越細的社會，每個企業都有它的“邊界”。當制造商把經銷商當成“終極顧客”時，也表明零售商(包括二批、三批)是經銷商的“終極顧客”，而消費者是零售商的“終極顧客”。當制造商、經銷商、零售商形成優勢互補、配合分工、優化合作時，我們的營銷工作就必定會開創一個全新的局面。

(編輯：李智lz-mkt@163．com)