面向未來的投資

我常常想，現在彩電行業的同質化這么嚴重，產品差不多，管理手法、市場操作也差不多，甚至于宣傳口號都差不多，而核心技術又不在整機廠家手里，廠家每次推出一個新功能，競爭對手兩三個月就跟上來了——比如創維推出的六基色、可錄、屏變和3G—USB等技術都在行業內引起了廣泛的反響，但也很快成為競爭對手模仿的對象——那么，我們如何才能夠勝出呢?我們強于競爭對手的優勢在哪里昵?換句話說，就是創維彩電如何在終端能比競爭對手賣得更多、更貴呢?

我們知道所謂的差異化戰略、速度戰略等，但這些理論性的東西往往又不容易落地。那怎樣才能真正勝出呢?經過反復思量。我們終于認識到一點。那就是企業在經營上的核心能力，其實是和終端消費者打交道的能力。我們必須要弄懂消費者在想些什么、他們在未來將會想些什么、對產品有哪些實際的需求和潛在的需求，你如果能夠滿足或挖掘這種需求，并且使自己成為行業標準，就會獲得強大的競爭優勢。

美國管理學大師德魯克講過，企業經營的一個關鍵能力是著眼于未來的能力，也就是把握未來方向的能力。我們可以假設一下，如果你是一個企業負責人，公司交給你20億元資金，你會把這筆資金投向何處呢?怎么用這20億掙錢呢?這看起來是個簡單的問題，但其實是一個企業前進的方向問題，是一個企業的戰略選擇問題。你的選擇要考慮企業本身的資源和優勢，還得考慮企業外部的環境等。可以明確地說，創維的定位是：始終以消費者為中心的彩電制造商。我們要始終以消費者(顧客)的實際需求和潛在需求為中心，只有這樣，企業才不會在市場經濟的汪洋大海中迷失方向、迷失自己。這樣一來，這20億資金的投向就很清楚了：

第一，作為制造商，顯然必須在產品上下功夫，生產出消費者真正感興趣、物有所值的產品，這樣才能確立創維在產業鏈上的位置。因此，必須加大對產品技術的投入。對技術的投入總不會錯，只要貼近消費者的需求研發產品，就能在功能、賣點和宣傳上與對手區分開，生產出真正有差異化的、有競爭力的產品。

第二，作為耐用消費品的制造商，顯然還必須在售后服務上下功夫，對售出產品提供優質的服務。因此，必須加大對用戶服務系統的投入，變被動為主動。以前是消費者買了你的電視，交了錢提了貨就完了，回家直到用壞了、用出問題了才打電話找你去修，弄不好還在電話里罵你一通。現在我們發現，用戶服務系統不僅可以主動地為用戶排憂解難，而且還可以成為一個利潤中心。照這個趨勢下去，用戶服務部門靠自有資金周轉來維持本部門的運營都是有可能的，這樣一來原先的包袱變成利潤了，消費者也不再有了問題才找你了，這不是很好嗎?蘋果電腦的喬布斯厲害就厲害在你買了他的產品后，他甚至叫你一輩子都離不開他：消費者買了他的產品后，還要消費他提供的內容，他牢牢抓住了消費者的需求，創造了一個新的商業模式。

第三，作為一個終端消費品類的制造商，顯然還必須在品牌上下功夫，讓你的產品深入人心。因此，必須加大對品牌的投入，要通過有效的廣告宣傳和事件營銷增強品牌的知名度和美譽度，增強消費者(顧客)的品牌忠誠度。

第四，作為一個電視制造商，顯然必須繼續在產品制造本身下功夫，使生產出來的產品真正品質過硬、性能穩定，消費者用起來舒服、感覺好。因此，必須繼續加大對生產制造的投入，加強流程管理、質量管理，提高生產效率。要學習冠捷和富士康的生產方式，梳理作業流程，提高生產效率，狠抓產品質量。

第五，作為一個制造商，顯然始終要考慮以什么樣的方式把所生產的產品賣給消費者，所以必須繼續加大對市場的投入，要讓消費者隨時方便購買。因此，必須認真研究產品的銷售渠道、終端，要繼續加大現有渠道的建設，同時還要創新營銷模式，尋找新的商業模式。安利就很厲害，通過直銷的方式影響你的親戚、朋友，最后影響你，不聲不響地每年從中國拿走200多個億。你會發現，最好的產品一般都產生在軍隊，因為軍隊不計成本，一個東西開發十幾年；而最厲害的商業模式大都產生在美國，因為美國企業能把一個地方的消費者研究透了，然后制定有效的策略去占領。中國企業如果還不注意這一點，就很難與美國企業競爭。

現在我們知道，投資要面向未來，而面向未來的投資，必定要以消費者為中心。