二次定位，經銷商點石成金

一個廠家眼里的非重點市場，一個在當地不被廠家看好的新產品，在經銷商的手上卻大放異彩……

創智貿易有限公司成立不到兩年，以經銷食品為主要業務。在公司成立的第二年，他們就幸運地拿到了全國知名品牌福臨門食用油在N市的經銷權。但是，由于N市地處內地，當地消費的食用油80％是低毛利的大豆油，高端產品調和油又基本上被全國第一品牌“金龍魚”所壟斷。所以，一年下來，公司賬面上基本無利潤。

這時福臨門公司推出了“天然谷物調和油”，由于N市是非重點市場，不屬于公司的推廣區域——在福臨門公司看來，N市不適合賣天然谷物調和油。但是，創智貿易有限公司的總經理陸明卻認為，這是一個提升產品利潤和進行市場突破的機會，于是主動引進這個新品，開始針對當地市場制訂推廣方案。

價格再定位

當時福臨門公司制定的價格體系是，福臨門同規格的產品要比金龍魚調和油低。但陸明認為：“既然我們的天然谷物調和油在口味和營養上比金龍魚更勝一籌，包裝也更新穎，那產品零售價應該比它高，只有這樣才有超越它的可能，不然就只能跟隨。”

由于N市的現代渠道不發達，全國性大賣場在價格上對天然谷物調和油不能形成沖擊，因此能夠制定獨立的價格體系?；谶@個考慮，陸明制定了不同于福臨門公司的價格體系：福臨門公司原定的產品價格比金龍魚低2元／箱，可陸明供給當地超市的產品價格卻比金龍魚高4元／箱，零售價甚至比金龍魚高6元／箱。

按照這個價格體系，福臨門天然谷物調和油從經銷價到零售價要比金龍魚高8元／箱，因此留給中間環節的利潤很高。雖然高利潤可以讓渠道的各個環節更愿意銷售，但問題的關鍵是產品要動銷，如果產品銷售太慢，毛利再高也只是“紙上富貴”。陸明當然知道這一點，接下來他開始考慮如何讓渠道接受新品和他所制定的價格體系。

占據制高點

天然谷物調和油是新產品，價格制定得比金龍魚還高，而且除央視外沒有地方媒體支持，所以上市之初，新產品不宜進批發市場。因為，批發市場重視的是產品的周轉速度，其次才是利潤，如果新品進了批發市場，價格體系很快就會被沖垮?；谶@種考慮，陸明決定先搶占制高點，進入當地最好的幾家超市，并在產品陳列上下足功夫。

當陸明把產品的價格報給超市時，店長很不理解，對他說：“你的價格我不能接受，除非比金龍魚低，不然我不會接受你的產品。”陸明在制定價格體系時就考慮到了這一點，對店長說：“價格是高了一點，不過我們的產品確實要比它好。另外，進場后我會給你們店投入3000元陳列費，還會配合陳列進行相應的促銷活動，因此銷量的問題你不用擔心?！睂τ贜市的超市來說，很少有一次性投入這么多陳列費的商家，看在費用的份上，店長同意了進場。

產品進場后，陸明為產品選擇了最佳陳列位置，并對陳列進行了精心包裝，同時還與超市把陳列合同簽到了春節。這不僅在陳列位置上先超越了對手，而且不給對手留任何“反撲”的機會。

在N市，小包裝食用油的零售銷量并不是很大，主要的銷量來自企事業單位的節日福利發放。內地的企事業員工一般希望單位發些平時自己合不得買、檔次高一點的產品。從消費者的角度來看，通常把高價等同于高品質。所以，陸明要做的就是讓消費者知道并接受天然谷物調和油的價格，但是，他還必須考慮平時的零售量。

為了能在零售上超越對手，陸明拿出一部分利潤，購買消費者喜歡的促銷品對產品進行促銷，并在周末派促銷員進行產品促銷和推廣。經過一個多月的推廣，在產品進場的5個售點，天然谷物調和油的銷量開始接近金龍魚。

有選擇地鋪貨

5個售點盤活后，陸明對產品和新制定的價格體系更有信心了，他開始考慮在N市市區進行鋪貨。N市是一個只有40萬人口的地級市，在市區5個最大的超市推廣一個月后，其他的售點對天然谷物調和油這一產品和價格已經開始接受。

為了加快鋪貨進度，同時營造良好的產品氛圍，陸明針對不同客戶制定了不同的進貨獎勵和終端陳列政策，并與所有進貨的銷售點簽訂退換貨服務協議。與其他公司不同的是，他們不是全面鋪貨，而是有選擇地鋪貨，并對所鋪的每一家門店都進行了布置，就像是福臨門的專賣店。這樣做也是有原因的：在N市，新品一般都是賒銷，而陸明公司在資金方面比較緊張，大面積鋪貨不僅占用大量的資金，而且一旦產品銷售不暢，將會給公司帶來巨大的損失。而最主要的原因是：陸明想改變賒銷的方式，做現款交易。

有選擇地鋪貨不但保證了門店的銷量，而且利潤比賣金龍魚還高，進貨又有獎勵、無風險，所以鋪貨的門店都做到了現款。這對陸明有兩大好處，既解決了資金周轉問題，又讓銷售點更愿意賣福臨門的天然谷物調和油，因為銷售點是現款進的貨，毛利又高，達到一定銷量還有獎勵。

鋪完市區，陸明開始在郊區和鄉鎮有選擇地鋪貨，并把每個鋪貨的售點都包裝成天然谷物調和油的專賣店。在郊區，天然谷物調和油的接受程度很低，第一品牌金龍魚也很少有鋪貨。從表面上看，是購買力的問題，其實經過市場調查后發現，購買力根本不是問題，關鍵是消費習慣的問題：在郊區和鄉鎮，消費者以豬油為主要食用油，而豬油的價格是天然谷物調和油的1．5倍。

集中資源造氛圍

鋪貨的問題解決了，接下來就是售點的動銷。在N市，小包裝食用油的市場容量大約20萬箱，調和油占20％，也就是4萬箱，金龍魚占80％的市場份額。如果調和油的市場容量不能快速擴大，就算與金龍魚打個平手，也就是1．6萬箱，這種銷量是不可能讓廠家增加投入的，對經銷商的利潤貢獻也有限。

湊巧，當時雀巢公司在推廣它的“營養谷物早餐”，在電視上投放了大量廣告，N市也在廣告覆蓋區，而福臨門天然谷物調和油的廣告8月下旬也開始在央視高密度播放。這讓一部分消費者開始接受“谷物”的概念，并認識到“谷物”的營養價值，而“天然”的谷物調和油，讓消費者更加認可它的營養和品質，加上售價比金龍魚貴，很自然地讓消費者接受了它的高端定位，消費者開始嘗試購買。

這讓陸明取得了初步勝利，但是如何做大市場容量變成了新的挑戰。陸明是個文筆很好、平時喜歡寫寫文章的人，因此在當地的報社小有名氣，這一點對產品推廣起了很大作用。在陸明的建議下，廠家同意在報紙上投入一點推廣費用，剛好報社也想針對“毒油”事件搞一個科普專欄引導食用油消費。就這樣，陸明針對N市的消費現狀，結合食用油方面的科學知識和天然谷物調和油的特點，寫了一系列食用油科普小文章，并在文章下方配上“天然的，營養的，福臨門谷物調和油”的廣告語。

由于報社本身有需要，因此只收了小廣告的費用，陸明決定把軟文省下來的費用全用于小廣告。由于“毒油”事件在社會上引起了很大反響，因此食用油的科普文章受到消費者的關注，天然谷物調和油深入消費者心里。消費者開始盤算豬油和調和油的性價比，開始關注營養和衛生，這讓調和油的銷量得到了一定提升。

找到市場突破口

在N市，辦喜事有送回禮的習慣，而福臨門比較喜慶，天然谷物調和油又是比較有檔次的產品，價格還不貴，應該比較適合做回禮。于是，陸明對此進行了深入調查。

在N市市區辦喜事一般都在飯店，而且通常還要預定。針對這種情況，陸明制訂了一套推廣方案：由飯店提供信息，自己公司派業務人員進行洽談，如果成功，按銷售額的3％給飯店提成。這個方案受到了飯店普遍歡迎，因為一個電話就可能帶來上百元收入，而大的飯店一個月要接十幾場宴席。隨后，陸明決定把報紙的廣告語改為“辦喜事，回禮就送福臨門”，并刊登了熱線電話。這次推廣，帶來了很大的銷量。

市里攻下來后，陸明開始進攻郊區和鄉鎮。在這些地區，喜事一般是在家里請廚師來辦，宴席和回禮多是由廚師全盤負責。陸明組織人收集了各鄉鎮廚師的信息，然后向他們推廣產品，后來很多廚師都變成了陸明的批發商，不但在回禮上推廣天然谷物調和油，而且還兼零售。就這樣，陸明在N市引導了一場流行潮：辦喜事就送福臨門。

這個流行潮一直持續到現在，而且發展勢頭愈來愈旺。“回禮”使很多消費者開始接受和使用天然谷物調和油，并形成了消費潮流。到當年下半年，天然谷物調和油在N市銷售了1．5萬箱，第二年上半年就銷售了4萬箱，已經超過了第一品牌金龍魚。順理成章，N市被福臨門公司劃為天然谷物調和油的重點市場。

案例經驗

陸明所在的是一個不被廠商看好的市場，或者說這個新品在當地并不被看好，可是通過他的努力卻做成功了。從這個案例中，我們不難總結出他成功的經驗：

1．經銷商接到新品后，應該先考慮新品“新”在哪里?消費者能否接受這個“新”?渠道在新品上能得到什么利益?如果回答不了這些問題，就要結合當地市場的特點對新品進行二次定位，也就是重新規劃新品。因為中國市場太大，而每一個地區的市場都不同，真正了解當地市場的是經銷商，所以不能完全照搬公司的推廣方案，而要考慮方案的可行性和有效性。很多新品推廣失敗，就是因為只用一套方案做全國，忽視了市場的差異性。

2．經銷商接到新品后，先不要盲目鋪貨，而應該先選點試銷。這樣不但能降低風險，還能積累推廣經驗。選好售點后，要集中資源進行投入，以尋求點上的突破，這樣就能讓消費者對價格和產品有一個感性的認識。接下來再鋪貨，售點接受的程度就會提高很多。

3．在渠道選擇上，如果不是低端產品，最好先不要進批發市場，因為批發市場是價格“殺手”，對產品鋪貨會帶來很大的負面影響，所以應先對售點直接供貨。如果能跟終端客戶簽訂退換貨協議，對鋪貨更有利，但最好做現款，因為只有自己拿錢進來的貨，售點才會想辦法盡快銷售掉。另外，第一次鋪貨最好不要全面鋪開，除非是廠家統一的推廣方案。有選擇地鋪貨會讓終端更愿意推薦，因為他們會認為自己受到了重視，如果再能有高于競爭對手的利潤就更好。終端的推薦，對產品銷售起到至關重要的作用，就相當于在每個售點都有了一個新產品的促銷員。

4．在鋪貨時，要為新品設定標準的“話術”，要簡單，一句話就能表達。讓業務員、售點的營業員、公司的促銷人員重視口頭傳播的作用。

5．要善于做市場調查，尋找市場的突破口，這是引爆市場的關鍵。在找到市場的突破口后，集中資源進行投入。

(編輯：張旭ZX_cmmo@sina．com)