當考核遭遇利潤

環境的變化要求企業回歸到對利潤的追求，對銷售的管理也轉向了利潤考核指標。但是，變革就會出現問題。利潤考核——愛你不容易。

利潤考核，我們該考慮什么

振 華

翻開新的營銷紀年，一切在悄然發生著變化，通過提高市場占有率來提升品牌地位、創造利潤的時代似乎戛然而止。不是我們的追求錯了，而是在追求的過程中環境發生了巨大變化。中國經濟已向著充分競爭和過剩邁進，企業的營銷成本成倍增長，而消費者又比以往任何時候更理性和不可琢磨。企業已不能僅僅通過市場占有率而賺取足夠利潤了，相反，為了提高市場占有率必須支付更多的市場費用、損失更多的利潤。

市場像個黑洞，無止境地吞噬著企業的資源，而企業家們依然看不到發展的光明前程。所以人們又開始了回歸，利潤這個天經地義的追求便又一次醒目地擺在了企業家的案頭，變革以往績效考核的關鍵指標迫在眉睫。然而當一切開始變革時，舊有思維無形地影響著銷售者和企業本身。2006年更多的企業開始營銷團隊關鍵考核指標的變革，隨之很多問題也出現了。

一、短期利潤與品牌長期發展如何兼顧

利潤目標是短期結果指標，而品牌發展收益是遠期的，品牌建設需要長期的投資才能顯示效益。作為企業來講，必須要考慮品牌發展長期的、可持續的投入，而投入的回報常常是滯后的。況且，建立了品牌也不一定就一勞永逸，還得根據市場變化和競爭狀況不斷地進行維護甚至投入更多資源。但利潤的考核是以月度、季度、年度顯示的財務結果為依據，是近期的，作為職業者能否為企業的長遠發展考慮呢?企業又如何去兼顧二者，以什么作為參照呢?

二、各部門之間的關系如何協調

當企業關注利潤時，最直接、最重視的便是財務部，公司似乎給了它無上的權力，甚至老板都無法駁斥它利潤至上的理由。業務必須以財務為指導，當你的費用在某一單生意顯示虧損或毛利低于計劃時，財務人員會毫不客氣地告訴你“改方案，虧損了”。為此很多業務人員束手無措，于是便不斷抱怨財務人員不懂業務瞎折騰，抱怨公司為了利潤放棄發展和搶占市場的機會。同時營運部門也會介入對利潤的關注，根據公司的考核制度，營運費用考核的權重增加了，以前賣場起訂量再低營運部門都可以送貨，而現在卻不行了，必須達到一定量方可送貨，要不然運費太高、成本增加、利潤減少。業務人員感覺自己突然啥也不是了，反倒成了不為企業謀發展、謀利益的反動派了。業務人員的積極性、創造性受到莫大的影響，也找到了完不成指標的理由——不賺錢啊!

三、體現公平的指標如何界定

在中國這個偌大的市場，處在二、三線的品牌發展肯定是不平衡的。先前市場占有率高、終端表現好、被公司作為樣板市場的區域在考核變革之后卻發現，以前只賺吆喝不賺錢，以前風光無限的銷售大員們一夜間便從“天鵝”變成了“丑小鴨”，習慣了贊賞與表揚的他們，再也找不回以往的感覺。而有些銷量少、公司關注度不高的區域，以前總是在公司關注的視線之外，現在卻走到了臺前，由于對他們期望值不高，投入費用少，但利潤卻可觀，突然間他們成了公司的新寵。區域大員們感覺因為考核指標的改變而否定了自己的能力，究竟是自己能力的問題還是公司變革的問題，人們彌漫著不滿的情緒。那么，該以怎樣的考核體系去全面考核他們，利潤指標如何有效地進入銷售考核體系呢?在發展不均衡的市場如何體現考評公平的可信度呢?

四、利潤如何分享

業務人員本來對利潤不是很敏感，大多數時候只有個概念，并不完全掌握自己的貢獻。但當開始考核利潤時，一切似乎大白于天下。你不可能讓所有人成為圣人，當人們面對自己創造的利潤而自己卻只得到很少一部分時，更多的是感覺到不公平。人們主觀上不會認為老板付出得更多，而是會盤算自己付出了多少和得到了多少，但當出現虧損時要么他一走了之，要么找出種種理由來解釋。其實這也是涉及到考核變革的問題，如何系統地思考這些問題?這與企業家的理念也有很大的關系，讓創造利潤的人能得到什么，解決起來還是有一定難度的。

五、商業機密如何保密

有時候利潤不能完全公之于眾，讓更多的人知道了，意味著你將沒有任何秘密可言了。你的客戶也知道了你的底線，知道你從他身上賺取了多少銀子，他會很有說服力地向你提出種種條件。同時競爭者也可根據你的利潤底線有針對地展開市場競爭，你會發現自己突然處處受制于敵。筆者參加過兩次大的招標活動，有三家同類企業的競爭者，由于我很清楚他們的利潤關注點，兩次我們都以低于其0．2元／瓶的價格中標。

六、利潤指標如何使團隊信任

利潤是由N多個因素組成的，利潤的實現也涉及諸多部門，憑什么利潤的最直接負責者便是那些銷售人員，成本不由他們控制，可結果卻由他們負責。而且公司的成本是不是要比同行的高啊，為什么成本是2而不是1呢?誰可以證明利潤計算方法是確實可信的呢?

七、怎么能使團隊所有成員完成角色轉換——從銷售者變為經營者

習慣成自然，市場早期的沖殺搶奪使銷售人員只關注競爭者或者銷量指標的數字游戲，然而新的競爭環境卻要求所有人員以全新的從業標準做好自己的工作。這對于中層管理者來講也許并不很困難，但利潤并不完全由他們創造，而是由所有團隊成員共同努力才能完成，可要很多一線人員轉換思路是很費周折的。一兩個指標的改變不可能改變企業的贏利狀況，只有建立起為企業贏利而工作的企業文化時，才有可能改變，只有當團隊成員由銷售者轉變為經營者，真正有意識做自己市場的老板時，改變才會來得更快。但我們怎么樣去改變，沿著怎樣的路徑和步驟去實施呢?

德魯克說過：“企業賺取利潤是天經地義的，是企業對社會和員工的保障，是企業的社會責任。”我們應該積極響應，從而使企業走向健康的、可持續發展的道路。我們應該為此獻計獻策!

實施區域利潤制，真的很難嗎

鄭忠良

有問題不可怕，能夠發現問題其實就把問題解決了一半。利潤考核的問題正指導著我們更好地去實踐，隨著問題的逐步解決，我們離變革成功又近了一步。

任何事物都有兩面性，利潤考核必然存在一些缺陷，正如前文這位大區經理所提出的那樣，存在利潤目標如何合理界定、短期利潤和長期目標如何結合、銷售人員如何參與利潤分配等比較棘手又很實際的問題。但如果以區域來實行利潤考核，實施區域利潤中心制真的會很難嗎?

銷售區域利潤中心制實際上就是虛擬公司經營，把特定的銷售區域設定為一個利潤中心，區域銷售經理視同為虛擬公司的總經理，公司依據銷售區域經營年度的目標收入，減去由公司核定的相應標準成本，再減去計劃投放的經營成本、費用，來確定該大區的目標利潤，并主要以銷售區域目標利潤達成與否來衡量區域經理的經營業績，這把經營壓力和動力有機地結合在一起。對公司總部來講，一方面是經營責任下移，另一方面也可以明確公司經營的重心所在，明白哪些區域是企業利潤的重點來源、哪些區域需要公司多關注和多投入，使公司在經營管理及資源配置上更有方向和著力點。

筆者認為，企業如果能從以下方面著手，還是可以有效地實施區域利潤考核的。

一、合理界定銷售利潤中心

全國性公司的銷售體系一般分成大區——省——市——縣、鄉鎮等三級或四級，為節省營運成本等考慮，沒有必要在每一個省、市都設立銷售公司，可以考慮以大區或省為單位設立利潤中心(虛擬公司)。利潤中心的設立原則是：符合公司總部對銷售體系的整體管理設想，區域要獨立配備銷售、行政和財務人員，區域有足夠大的銷售量(一般應占公司的5％以上)，區域有一定的潛力和成長性。對區域利潤中心以下的子區域，就沒有必要再設立子利潤中心，其銷售任務及費用定額分解等由區域一級統一分配、統計、考核。

二、選擇合適的利潤核算模式

實施區域利潤中心制，企業可選擇的利潤計算方式大致有兩種。一種是采用會計核算上完整的凈利潤，公司財務部門把總部費用也按一定的方法分攤到各利潤中心，各利潤中心的利潤相加便是公司財務核算的總利潤。另一種是銷售利潤，計算考核銷售區域的利潤時，不分攤總部費用到各區域，僅僅是取銷售毛利扣除該區域經營費用后的利潤貢獻。比較而言，采取銷售利潤核算模式會更好，便于區域經理理解，也便于企業的商業信息保密。

三、明確區域經理和公司各職能部門的權責

明確了區域經理的虛擬公司總經理角色，就應該授予區域經理一定的人事權、資源配置權、考核權等經營權限。同時，公司還要界定公司各職能部門對區域管理的權力，各職能部門對區域經理有職能監督的權力，但企業不要輕易授予各職能部門干預區域經營的權力，以保障區域經理經營的自主權。對區域管理的權力可以集中在營銷中心、財務部和人力資源部門。區域的銷售量調整歸營銷中心管理，區域資源增補調整歸口到財務部門平衡，業績考核由企業人力資源部主導和協調，最終的裁定權歸總經理或總裁。

四、確定各區域利潤中心的利潤及其他考核目標

合理確定區域利潤中心的利潤是實施虛擬經營的難點。經營目標的確定也是公司高層和區域經理博弈的結果，任務的合理有賴于高層和銷售經理的溝通能力及信息交流。由于高層和銷售經理各自的立場不一致，掌握的信息也不對稱，銷售經理必須認真準備資料，公司高層也要為區域銷售經理提供面對面的交流機會。經營目標確定只有得到上下認可，實施起來才有可能真正達成。目標過高，勢必會傷害區域經營者的經營干勁，經營目標過低，也會使企業錯失發展機會。區域經理還需要把本區域的經營目標和資源分解到下面的城市經理，建議區域經理組成一個班子來擔當此項任務，以保證任務分解得合理和公平，該班子同時也負責下轄銷售經理的業績考核。

實行利潤制，也并不是唯利潤論，只是把非實體利潤中心虛擬成公司管理，利潤是其管理的終極目標。公司可以用綜合指標體系來考核區域經理，設計一套兼顧財務、發展、顧客、學習能力培養等較全面的指標考核體系，但利潤指標考核的分值應該相對高一些。畢竟利潤是一個綜合性最強、最能反映經營業績的指標，過程的努力最終體現在利潤上。

五、配套制定獎懲制度

如果沒有獎懲制度作保障，企業的業績考核就會流于形式，也無法真正激發區域經理和銷售人員的工作干勁。利潤中心制經營方式和經營目標一旦確定，公司應該配套制定和實施與之相適應的獎懲制度，以保障企業經營目標的嚴肅性。為激勵區域經理及其業務團隊，企業可以考慮對增量利潤實行分成。為留住優秀員工，也可以考慮采取股權激勵。利潤分成建議采用級差制，低增量部分可用高比例，超過一定的量則可以固定分成比例，具體可借鑒和參考同行業的做法。

六、必須兼顧區域的長期經營能力

企業實行利潤中心制后，區域經理為完成任務，可能會減少對市場的投入，通過節省費用來增加利潤。這樣的做法自然會影響企業持續穩定增長，即使是著名品牌也得根據市場變化和競品銷售策略，不斷進行維護甚至投入更多資源去維護市場份額。針對這一缺陷，企業可通過硬性規定區域市場費用投入的比例來維系和培育長期經營能力。在確定投入的市場費用的比例關系時，可以參考企業過去的歷史數據、同行業的投放水平及企業對特定市場的期望。

總之，利潤中心制是虛擬化經營的有效管理模式，它有利于提升企業及區域經理的綜合管理能力，有利于綜合評價區域經理的經營業績，也有利于企業培養復合型人才。但企業不可能指望光靠實施利潤中心制來解決所有的經營問題，利潤中心制是一種戰術經營手段，可以在短期經營中發揮優勢，但也需要企業在實施過程中不斷加以改進和完善。

(編輯：李智lz—mkt@163．com)