艱難之路——深度解讀ＴＣＬ集團２００６年報

2007年4月30日，TCL集團發布2006年報及2007年第一季度季報，二者一虧一盈，極具戲劇效果。我不是TCL的股民，所以笑得出，不知道TCL的股民同志是什么心情。

實事求是地講，TCL2006年虧損在我意料之中，但是，2006年一下子虧損19.32億元，仍然出乎我的意料，我原來預測虧損額度應該在12億元左右，不成想會這么多！

2006虧損之觴

為什么2006年會虧損這么多？TCL的解釋是：多媒體歐洲區虧損高達25.96億元，集團按股權比例分攤10.06億元，除多媒體之外，集團還虧損了9.26億元。

我覺得TCL的解釋值得玩味。

首先，歐洲虧損怎么帶來的？說明了什么？

TCL的解釋是：歐洲市場向平板電視過渡快得超乎預期，而TTE歐洲老的系統、團隊不能適應這一變化。

應該說這話說對了一半。

從CRT向平板電視轉型是大勢所趨，作為一個以電視起家的企業，TCL竟然未能對產業發展方向做出準確的判斷，這幾乎是一個不可原諒的錯誤。

實際上，在產業觀察人士看來，未能把準產業轉型的脈搏，固然是TCL的重大過失，歐洲市場高昂的營銷成本，恐怕才是其虧損的最大癥結。一個靠廉價勞動力生存的企業，怎么可能靠歐洲高昂的人力成本來生存？這，正是TCL2006年下半年痛下決心重組歐洲市場的原因。這種重組，實際上讓TCL回到了2004年收購湯姆遜之前的原點上。換句話說，收購湯姆遜已經變得沒有意義。

其次，集團其他產業虧損9.26億元是怎么回事？

這說明一個問題：TCL集團除了彩電在歐洲、美洲，乃至新興市場形成嚴重虧損之外，其他產業如電腦、白電、文化產業也已陷入困境之中，并在迅速成為集團第二個大的虧損源。而此前我們一般認為，TCL集團的虧損主要來自彩電的海外市場，現在看，情況并非我們想象的那么簡單。這種情況表明，TCL彩電產業的困境，已經蔓延到其他產業上。

這是相當要命的。也就是說，即使TCL彩電通過努力在海外市場實現了扭虧轉盈，其他產業仍然可能對TCL集團帶來巨大虧損，從而造成整個集團難以在短時間內走出困境。

做出來的盈利

按正常人的思維，2006年如此巨額虧損，2007年是不可能實現盈利的，最好的狀況也只能是逐步減虧。但是，TCL現在展示給我們的是：2006年巨虧19.32億元，2007年第一季度一下子贏利了1387萬元。這是相當滑稽的事情。怎么理解呢？我們只能理解為這是一種財務處理技巧，把2006年的虧損盡可能放大，為2007年撇出一個相對干凈的TCL。

實際上，這種把戲早就有人用過。趙勇二次執政長虹的時候，也是這么干的，把倪潤峰執政最后一年的虧損做到37億元之巨，為自己撇一個相對干凈的長虹。

為什么這么干呢？很簡單，反正2006年虧定了，干脆就讓企業多虧一些，好讓2007年盈利來得容易一些。對于現在的TCL來說，盈利比什么都重要，盈利能讓股民重新建立信心，盈利能保住不退市，盈利甚至能穩定軍心。這幾年，TCL天天喊扭虧轉盈，再不盈利已經無法向股民、向員工交代。

問題在于：這種做出來的扭虧，到底有多大意義？

真正的扭虧，應該是企業發展帶來的經營性扭虧，是企業利潤值增加的結果。曾經有資深財務人士就說過這樣的話：給一個虧損不太多的企業做出幾百萬、上千萬的盈利，是一件很容易的事情。

做出來的盈利，不僅無益，反而有害。TCL和長虹情況不同，趙勇可以把老帳撇給倪潤峰，李東生把老帳撇給誰？不還得自己扛著嗎？

實際上扭虧并不難，裁員、減薪就是了，TCL在過往二年里也一直是這么干的。該投的廣告不投了，該招的人不招了，海外市場營銷人員大批撤回國內，墨西哥、波蘭等海外工廠或停工或半停工。這樣做帶來兩個結果：一個是經營成本的降低，另一個是產品市場份額急速下滑。TCL手機表現得最典型，因為大量裁撤銷售人員，導致市場一落千丈，國內市場份額不足1%，被徹底擠出前10名之外，境況相當凄慘。

眾多從湯姆遜那里繼承來的CRT電視工廠，成為目前TCL最大的負擔，將來仍然可能是TCL最大的負擔。現在，這些工廠基本上處于停產狀態，但是，停產不等于甩掉包袱，更不等于解決問題。在CRT快速沒落的今天，這些老工廠直接面臨關閉或轉產的抉擇。但是，無論關閉還是轉產，都不容易。關閉，損失太大，TCL根本負擔不起；轉產平板電視，TCL國內生產能力已經足夠，有必要在海外生產嗎？

所以，海外工廠才是TCL未來幾年發展面臨的最大問題，這就是我為什么反復說TCL三年內不可能實現真正盈利的主要原因。

當然，TCL要做到短期盈利是完全可能的，把該計入的成本不計入就行了，就這么簡單。問題是，把包袱甩給明天，只能讓明天更難過，丟下的包袱最終還得自己揀起來。

目前，TCL實施的扭虧之道，基本上可以歸結為“節流型”減虧，就是一再壓縮經營成本。但我們知道，成本是不可能一直削減下去的，實際上，到今天，TCL能削減的成本已經非常有限。而且，削減成本還必須付出市場急速萎縮的巨大代價。實際上，這種“減虧也減市場”的情況已經出現：2006年，TCL集團的營業收入比2005年減少了48.2億元，下降幅度達到9.33%。預計2007年這種情況還會發生。

但我認為這是一件好事，對于TCL來說，一個健康的企業比一個浮腫的企業更有價值。只要瘦身能讓TCL成為健康的企業，付出這樣的代價也是值得的。過去那種貪大求多的思維，該扔到太平洋里去了。

國際化的責任

一個好端端的企業，幾乎是一夜之間就陷入了巨大困境之中，TCL的國際化戰略負有重要責任。但是，李東生不愿意承認TCL國際化戰略已經失敗。我們也認為TCL國際化只是遭遇暫時挫折而非徹底失敗，國際化的道路永遠不可能是一帆風順的，輕言失敗還為時尚早。

中國企業必須國際化，這幾乎是一個共識。在全球市場越來越一體化的今天，中國市場已經成為全球市場的一部分，我們怎么能繼續蜷縮在中國市場不出去呢？但是，國際化就一定要在海外設廠嗎？一定要以收購的方式進行嗎？一定要“現在就出發”嗎？

問題沒有那么簡單。

目前，國際化的幾個典型企業如海爾、聯想、TCL，情況都不怎么理想，甚至可以說遭遇了很大困難。惟有華為是個例外。為什么中國優秀企業，做國內市場叱咤風云，做國際市場就困難重重？我認為，這和中國企業沒有準備好就匆忙出發有很大關系。

國際市場是一個什么樣的市場？是一個典型的“技術+品牌雙競爭”型市場，恰恰大多數中國企業在技術和品牌準備上都非常不足，基本上是兩手空空。你想想，你赤手空拳，人家堅船利炮，怎么和人家較量？

就TCL而言，除了技術和品牌積累不足，還多背了一個包袱——湯姆遜，走起路來當然更艱難。我們不妨做個假設：如果不收購湯姆遜和阿爾卡特，TCL會是什么樣子？我相信，TCL的情況會比現在好很多。

因此，國際化是要講究策略的，適時國際化，適當國際化，是準備走出去的中國企業必須要牢記的。

未來之路

那么，2007年TCL會是什么樣子？2007年之后又會是什么樣子？

從前面的分析我們已經看出來，TCL的問題是一個“綜合癥”，不是單純的頭痛或發燒。既然是“綜合癥”，解決起來自然比較棘手。因此，我們基本上可以判斷，2007年的TCL在經營上不會出現大的起色，新的利潤增長點暫時難以形成。但是，因為已經預提了2007年的虧損，所以，經營會出現一定的盈利。不過，盈利額度不會很大，能做到1個億已經非常了不起。

要提醒大家注意的是：2007年TCL企業規模將進一步縮小，預計2007年集團營業收入會繼續降到400億元左右，比2006年大約減少10%。

不排除2007年TCL變賣白電產業的可能。這塊產業對于TCL來說屬于典型的“雞肋”，扔掉更有利于集團的發展。因為TCL集團幾乎所有的精力都放在了減虧上，無暇顧及新利潤增長點的培育，因此，未來三年TCL將表現出后勁乏力的特征。2008年最理想的情況是：在不虧損的前提下，企業規模保持穩定。

研究了眾多企業案例之后，我們發現，國際企業有一個共同的屬性，那就是：品牌與技術，構成企業最大競爭力要素。

技術的取得，尤其是核心技術、關鍵技術、專利技術的取得，沒有幾年的積累不可能實現。在這方面，我基本上可以斷言，TCL三年內不可能有實質性突破。實際上不僅TCL，大多數中國企業都是這樣。

那么品牌呢？

為什么中國企業制造的產品就是比外資企業賣得便宜？因為我們的品質比人家差很多嗎？非也。很大程度上是因為我們的產品缺乏品牌支持。

目前，TCL的品牌戰略是“借船出海”，用人家的品牌（湯姆遜、阿爾卡特、施耐德等）打國際市場，TCL自主品牌的產品在國際市場很少能看到。“借船出海”的品牌戰略，表面上看起來是條捷徑，實際上隱患重重，屬于典型的短期行為。中國企業謹記一句話：只要品牌是人家的，市場就不可能是你的。

正是認識到了這一點，自2006年起，聯想從“IBM”向“聯想”品牌戰略明顯提速。但是我們看到，TCL目前仍然一味依賴他人品牌，對推行自主品牌戰略基本上無所作為。

（作者系夸父企業管理咨詢機構首席顧問）

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