基于生命周期的企業能力研究

[摘要]企業是一個由能力束構成的開放系統。能力束中不同的能力的變化是決定企業在成長過程中呈現周期性特征的關鍵性因素。通過對企業能力束中5種能力的作用和企業生命周期不同階段所需能力的分析，為企業長勵不衰提出了指導性建議。

[關鍵詞]企業生命周期；企業能力；能力匹配

[中圖分類號]F27[文獻標識碼]A[文章編號]1009—2234(2007)05—0139—02

一、引言

企業成長來源于企業績效，而企業績效的取得決定于企業所擁有的能力。如何獲得和保持獨特的、不可被模仿的能力是企業工作的重點。我們發現，無數的曾經擁有獨特能力并呈現高速增長的企業也出現了衰退或者破產。這說明企業能力與企業成長過程的不同階段存在著緊密的關系。

二、企業生命周期理論

生命周期是指生物個體從誕生到成長，再到成熟最后到衰老死亡的過程。盡管生命個體的壽命長短不一．但是都不能突破其基因遺傳基礎所決定的潛在極限，最終都會走向死亡。企業作為一個人造的開放系統．大多數公司經歷了一個從創立到成長再到消亡的過程，體現出了有機生命個體的生命周期特征。

對企業生命周期的研究理論有二十多種。不同學者依據不同的標準對企業生命周期劃分了不同的階段。例如有三階段說，四階段說，五階段、七階段說等。現有的企業生命周期理論大多是對企業生命歷程的一種描述，他們通過對企業生命周期曲線的分析總結出不同階段的特征，但對為什么會出現周期，或者不同企業的生命周期曲線為什么有很大差異，少有人對此進行細致分析。愛迪斯在此先行一步，他把企業成長過程中出現的周期性原因歸結為企業領導的類型。不同類型的領導及其組合是導致企業處于生命周期不同階段的內在原因。

愛迪斯的企業生命周期理論暗含著這樣一個假設，企業領導者是決定企業成長的唯一決定因素。其實企業成長是受很多因素影響的．不同時期影響企業成長的因素也不同或者是相同因素的影響程度不同。

縱觀企業成長過程，在既體現其成長軌跡又便于分析的基礎上，我們把企業生命周期劃分為誕生期，成長起，成熟期和衰退期。

三、企業能力及能力的劃分

“能力”一詞本質上是屬于心理學范疇的。能力是指人們順利完成某種活動所必需具備的個性心理特征。從事某種活動以一定的能力為前提。我們把企業看作類生物體研究，那么企業能力就是企業完成生產運營過程的效率高低。取得效益大小的來源所具備的內部特征，是企業個性特征的反應。

企業在生產運營過程中所需的資金，設備，人力，信息等生產要素不是免費獲得的。資源要素的稀缺性給企業如何獲得資源，如何利用資源提出了要求。企業獲取資源的能力的不同，生產要素的轉換能力的不同，決定了企業的績效的差別。邁克爾·波特根據生產要素在企業生產流程中價值產生的過程提出價值鏈理論，隱藏在價值增值過程背后的是企業的能力。

企業是一個能力束，企業所體現出來的是不同能力的協同作用的合力。要完成某項工作需要不同的能力組合，比如企業開發某種新產品需要的是企業的研發能力；如何使產品迅捷的到達消費者手中所需要的是企業的營銷能力；開發哪種產品是企業的規劃能力，否則研發出的產品不被消費者接受或者同行已經研發出更新的產品，那么投入的人力和財力就會沒有效益。同時我們也要看到，任何一項工作不是簡單的一種能力所能實現的，比如新產品研發過程中所需要的人力和財力都是企業以獲取資會和人才作為保障，以良好的組織協調為條件，否則研發也不能成功。

企業的本質就把有限的生產資料高效的生產出顧客所需的產品，并迅捷的傳送到顧客手中的過程中獲得價值增值。結合邁克爾·波特的價值鏈理論和基于企業是一個相對開放的人造系統，我們認為企業能力應劃分為以下5種子能力，它們是：戰略規劃能力，技術研發能力，資源轉換能力，營銷能力，協調能力。

戰略規劃能力。激烈的競爭市場要求資源流向高收益領域，但是資源本身不能自動的投入到收益最高的領域，資源要在人的支配下流動。因為企業所面臨的環境是不確定的。Courtrey等將不確定性分為四個層次，即清晰的、可選擇的、一系列的和完全模糊的，因此企業要進入哪一個行業，也就是組成企業的資源整體要進入的行業依賴于企業的決策者對的環境把握和預測。通過銥星公司的發展歷程不難發現，由于環境的變化而企業又不能很好的對環境預測導致靠多年積累起來的獨特優勢一夜之間變得毫無用處。

技術研發能力。企業的競爭往往來源于產品的競爭，顧客選擇產品是選擇產品的功能和性能，因此企業所提供的產品能否具備比同行產品更大的獨特性、更高的價值性是競爭取勝的關鍵，也是企業獲得績效的前提。Tushman和Anderson(1986)在進行實證研究企業能力時發現，企業在動態競爭中所體現出來的能力主要指技術研發能力，既是企業用以開發新產品和新程序。研發能力的強弱體現在兩個方面，一是能否實現所設計產品的功能，二是在多長時間內實現產品功能。現在衡量企業研發能力的指標往往是企業多擁有的專利數。

資源轉換能力。企業在明確的戰略規劃指導下，確定了有限資源的投向領域，隨之進行的主要工作就是提高資源的轉換效率，即以較少的資源投入以獲得更大的產出。轉換效率體現在兩個方面，一是轉換時間，跟競爭對手相比，能在更短的時間內完成新產品的投產以形成規模產量；二是轉換比率，以一定的資源投入生產出更多的產品，降低產品生產成本，實現低成本戰略，這是企業以成本制勝的關鍵。資源轉換能力的提高依賴于良好的生產流程，優良的設備及其利用率，員工的精心操作和監控等等。這是企業基礎管理能力的綜合體現。

營銷能力。流通環節是價值實現的保障。時間就是效率，時間就是效益。產品迅速到達顧客手中，以回籠資金，滿足獲取更多資源的資金需要。營銷能力體現在影響顧客的需要和潛在需要，穩定可靠的營銷渠道，迅捷的營銷速度和優良的營銷業績等。

協調能力。企業作為一個能力束，說明任何一項工作的完成需要不同能力之間的相互協調。協調是不同工作環節的銜接，協調是不同能力之問的互補，協調是對戰略規劃的動態修補。良好的協調不僅會產生互補效應，還會產生協同作用，即1+1＝2。日本學者伊丹廣之認為協同就是公司一部分的資源積累被同時且無成本的用于其它部分；我們認為協同就是公司一種行為的副產品被經濟地應用于其他行為。協調不力會產生工作的混亂，導致不同能力相互抵消的結果。

四、企業能力與企業生命周期的動態匹配

我們把企業能力束分解為5種類型，基本概括了企業運營過程中所需的各種能力范圍。但是要清晰劃分企業能力束中的每種能力的界限是很難的，因為各種能力相互交織，相互影響。從動態來看，企業在不同時期所需要的能力是不同的。

誕生期。安索夫在“需求一技術”戰略模型中指出，公司面臨許多不斷改變的技術但又不可能向所有的技術投資。它們不得不把賭注押在會成功的“需求一技術”上。

一個新生的企業首先要明確自己要進人的行業。此階段會遇到幾種情況：一是進入一個現有的成熟行業還是一個新生行業的問題。若進入一個成熟行業，那么能否在行業中尋找自己的準確位置是競爭成敗的關鍵性因素。波特5力模型就是企業要進入一個成熟穩定的行業所進行的內外因素綜合比較的分析模型。企業決策者在準確把握行業環境，切實了解企業自身能力的基礎上作出是否進入的決策。若進入一個新生行業或者對企業來說是一個完全陌生的行業。那么企業決策者對行業乃至企業環境的預測分析能力是企業發展的關鍵。而對行業環境的預測正是戰略決策的基礎性環節。二是企業已確定了要進入的行業的情況下．隨之需要考慮的是業務層(即產品)問題。單一產品還是多品種產品，高端產品還是低端產品等等。由此分析得出，企業在誕生期重要的是戰略規劃能力。

成長期。企業的成長期階段主要表現在銷售額的高速增長，主導產品的市場占有率迅速擴大，企業聲譽迅速提升，企業效益也同步增長上。新產品投入市場，首先讓消費者盡快了解進而接受產品。該階段時間要快，范圍要廣。時間快是降低新產品留置時間。延緩同業競爭的出現時間，因為同業競爭對手也在開發或者是模仿新產品以獲取利潤。范圍廣是指企業對有成長潛力的產品迅速擴展銷售范圍，以提高市場占有率。因此，市場營銷能力是該階段促進企業快速成長的重要推動。同時隨者產品銷量的迅速增長，企業的生產能力要與之同步，即資源轉換能力的重要作用得到體現。總之，企業營銷能力和資源轉換能力是該階段的重點。

成熟期。企業在此階段的銷售額較大，但是銷售增長率明顯減緩甚至停止。此時更多的市場營銷費用的投入不會帶來銷售業績的明顯增長，企業績效增長緩慢甚至沒有增長。其原因是產品市場競爭加劇，消費者的需求己得到滿足，新的需求在出現。隨著市場的飽和，原有產品的利潤已遞減到很低的水平，若沒有新的利潤增長點，企業就會由于業績下降而進入衰退期。為避免此情況的出現，開發新產品，增加新業務以促進企業進行新的增長。制定戰略規劃能力的新產品研發策略，加快企業新產品的研發是企業本階段的重點工作。

衰退期。衰退期的特點是企業銷售額下降，企業效益降低。此階段企業要盡快做出戰略調整或者做出戰略撤退。衰退期的出現體現在企業業績的下降，反映出企業戰略規劃能力和新產品研發能力的滯后。當然企業要避免的是進入衰退期，在成長期或者成熟期就要做新的戰略規劃。

需要說明的是，無論企業在誕生期，成長期還是在成熟期，每項工作的順利開展都需要密切的協作，協調能力是不同階段的共同需要。

五、結論

企業生命周期是企業規模或績效在不同時期相比較所體現的一種人造曲線。推動曲線變化的是企業能力，即影響企業經營績效的能力束中不同能力的組合。正是由于企業能力組合在不同階段的差異才導致企業績效的升降。為此，深入研究企業不同時期所需能力并且培養和提升這種能力才能保持企業不斷從成熟走向成熟。

[參考文獻]

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