企業信仰塑造

公司信仰，持續之本

“我堅信，任何一家企業為了謀求生存和獲取成功，都必須擁有一套健全可靠的信念，并在此基礎上，提出自己的各種策略和各項行動方案。我認為，在企業獲取成功的過程中最為關鍵的一個因素，就是始終恪守這些信念。”IBM董事長小托馬斯#8226;沃森的深刻體認，代表了卓越公司對公司信仰與企業持續發展的共同認知。

管理學界越來越認同一個觀念：無論是戰略轉型還是組織架構調整，無論全面質量管理還是人力資源管理，幾乎所有組織變革都依賴于共同的、清晰的信念和文化體系。這樣的體系給管理和變革提供了強有力的動力支撐，有效改善著組織運作效率；同時組織和組織成員也因此獲得持續發展的價值回報，從而使現有組織成員更加堅定地維系體系，并且不斷傳授給新加入的組織成員，繼而成為一種堅定的企業信仰。

一個享有共同信仰的企業一定是個卓越的企業，因為企業無論是對外環境的適應還是對內資源的整合，所有工作都必須建立在公司清晰一致的信念體系下。一個信念紊亂的企業很難取得優異的經營業績。即使一時取得好的業績，也很難持續。這也是世界上公司從優秀到卓越都必須遵循“宗教般的信仰文化”的基本法則。

此信仰非彼信仰

公司信仰并非我們想象的一種完全的宗教。宗教體系構成的核心因素是超人間、超自然的神或神性物的觀念，而公司信仰則是現實的，是基于公司（依法定程序設立，以盈利為目的社團法人）這個基本概念的，公司的信仰的核心命題是“公司如何持續生存和發展”，圍繞這樣的命題，展開“我們是什么、我們為什么、我們希望什么、我們如何做才是正確的、最有效的”等企業根本問題的探究，并在統一認知的基礎上展開經營管理的系統工作，也就是我們說的公司信仰體系的管理。

一些企業的老總，把自己的宗教信仰帶到企業，本無可厚非，但是如果我們認為這樣就是公司宗教，就是一種片面的泛文化認識。IBM的員工來自世界各地，他們各自信奉自己的宗教，但在一個公司里，他們秉持著共同的責任和共同的“企業價值標準”，公司也一直致力于“如何讓我們發展得更有效”的價值標準的統一和整合。跨文化大師霍夫斯坦德教授更是指出：組織文化對其成員的影響并不能改變他們的深層次的基本價值觀和信仰，最好的情況是使他們理解并接受組織的文化，在外顯行為上達到組織的標準，實現組織目標。

較早提出“公司信仰”這個概念的是丹麥學者昆德先生，他在《公司宗教》中指出：公司信仰是“一個對公司連續性”的闡述，“目標是以公司信仰統領一切，這是一種能夠和諧地將共同的相互關聯的理解和認識貫穿于公司內部和外部市場的宗教”。

我們探討的是公司信仰的塑造問題，也就是公司從優秀到卓越的管理路徑問題。一個企業的信仰構建，是一件非常容易又是非常艱難的事情。說它容易，是因為公司信仰或者文化核心，只要企業愿意認真、清晰地去做，就容易得多。說它困難，是因為很多企業還沒有真正認識到企業信仰或者文化對于企業的實際意義，對于信仰或者文化多是高談闊論，根本不著經營管理的邊際，所以很難真正樹立起自己的信仰體系和文化核心。

信仰塑造路線圖

如何實現企業信仰的塑造？我們用一個簡單的“信仰塑造路線圖”來介紹一下。

本路徑發軔于思，落足于行，行成而信，信摯而仰，仰新而行，行而篤信，是一個螺旋上升過程。

一、思而新

行始于思，定位一個企業的文化信仰，首先要了解企業創始人創業的初衷，這樣可以讓我們洞悉企業發展的根源。是什么促使企業的創始人開創這樣一個事業，創始人的目的是什么，當時是什么環境，圍繞創業的思想確立發生了什么樣的事情，創業思想是否一直堅持到現在…… 這些問題都有助于我們深刻把握一個企業深層次的基本假設。

有時候思想創始人并不是企業的創始人，比如國有企業。但是我們依然可以通過“誰在關鍵的時刻接手了我們企業，啟動了全新的發展時代”的研究解讀企業的關鍵信仰基因。我們發現，國有企業往往有不止一個企業家在不同的發展時期提出過很多“啟動時代”的經營管理思想，都有“劃時代”的意義，那么我們就可以從中挖掘這些“階段創業者”給企業存續的核心思想，然后用一根線把這些珍珠般的思想聯串起來，形成一個企業的思想之源。

二、行而信

確立了創業的基本思路，創業者就會把自己的思路告訴給自己的創業團隊，并由團隊成員通過經營管理實踐來驗證這些“思路”的正確與否。由于實踐是直接的，所以這些思路就會在實踐中產生兩個結果：1、有效的；2、無效的和模糊的。我們要考察的是哪些變成了有效的管理信條，哪些被遺棄掉了，哪些成為了公司的負面的管理禁律。

行是一切企業信仰形成的基礎，因此對于管理實踐的解讀，可以讓我們更清晰地看到一個企業信仰形成的歷程，從而解析組織的核心信仰。我們可以從發展歷史階段、管理思想沿革、關鍵成功要素、文化認知差異等幾個方面進行解讀。

這里要重點提出的是關鍵成功要素（KSF），因為大家往往認為“成功了的才是可信的”。在所有成功要素中間要解析出最為關鍵的幾條，然后與企業共同討論：如果我們去掉這樣的幾條，我們的公司還存在嗎？如果答案基本集中在“不存在”，那么我們就可以定位關鍵成功要素了。關鍵成功要素是公司信仰體系中核心價值觀的重要支撐，所以顯得格外重要。

由于對管理的不同認識和不同實踐，企業內部往往有很多聲音，“組織文化管理的困難在于，要把具有不同基本價值觀的成員組織起來，實現組織目標。因此，分析組織文化并不只是了解領導人期望的、向外部宣傳的那些價值觀，而是看經過管理實踐，有多少價值觀被所有的成員接受，并體現在工作中。”（霍夫施泰德）

經過系統、科學的調研分析，我們是可以定位一個企業已經形成的基本信仰的。

信仰是基于信的。人們往往對自己已經成功驗證的信條深信不疑，以至于“理所當然”地去做一些事情，“人們對于習以為常的東西往往缺乏自覺的意識”（沙因），所以當一個組織對信條“理所當然”時，卻往往說不上來自己的核心信條，只有當自己的信仰受到刺激時，才會清晰地通過“我們不會是這樣的，你憑什么這樣說？”的反駁顯現出來。這個有趣的現象告訴我們，定位一個企業的文化和信仰除了要讓企業員工參與進來，往往還需要旁觀者的科學冷靜的觀察和測試。

三、信而仰

一個企業的成員相信了組織的經營信條，在一個相當長的時間內會使得企業因組織語言系統的統一而獲得較佳的績效回報，而好的回報又反過來使企業員工更加篤信企業的信條，這對企業來說是一件非常令人興奮的事情。如果環境在一定情況下是基本穩定的，那么這些信條的恒定對企業有著莫大的作用。但是事實往往不是這樣，企業的外部環境是在急劇變化著的，企業必須根據市場和社會的變化不斷調整甚至改革自己的經營思路。

因此在一個變化的時代，篤定的群體信仰運作不好，往往又成為企業變革的障礙，頑固的信仰會使變革進程發展得面目全非，甚至完全葬送變革。“好好的為什么要改變”成為很多企業成員的共同聲音。

因此，我們必須對已經形成的企業信條及時調整，使其更符合時代的、競爭的要求。調整的依據是：

公司發展戰略；領導的倡導；客戶對公司的新的期待；社會責任要求；員工對未來的期望；企業的問題。

這樣，結合我們已經形成的企業信條，就可以清晰地定位企業的信仰標準了，“仰”的意思是必須要讓全體員工具有前瞻意識和前瞻思維，因信而仰，因仰而進。我們依然按照阿戴爾的研究和昆德的“企業個性分析模型”來定位，它告訴我們：一個公司的信仰能否成為具有個性的影響力和市場優勢，取決于三個相互影響有相互作用的要素：公司對自己的認識；公司所期望將來得到的認識；市場（客戶等）對公司的認識。

三個因素的協調性和一致性越高，企業的特點就越鮮明突出，公司信仰才能更有效地建設和管理。

四、仰而進

與開始的自然過程中的行為驗證之“行”不同，這里的“進”是在清晰了企業的核心信仰之后的系統執行，是繼承過去、直面現狀、迎接未來的挑戰之旅，是企業踏上嶄新發展階段的階梯，也是本文的重點。一般依照以下步驟展開：

1.縝密安排計劃

計劃是基于調研的總體結論和企業的價值核心（信仰核心），要充分考慮信仰提升執行中可能遇到的動力和阻力，充分考慮整體計劃的時間長度，充分考慮可能需要的組織支持，充分考慮計劃執行的預算。

一般情況下，需要企業成立臨時的組織，以便更好地溝通信息和輔導執行。臨時組織的組成一般至少有一名企業的高管，幾名活動成員和外部輔導專家。

2.傳達信仰信號，制定信仰標準

人們長期習慣于按部就班的工作，對改變和提升會有一種自然的排斥或者漠視反應。因此作為信仰提升的開始，必須向大家清晰地傳達新的信仰信號，告訴大家我們所遇到的新的環境挑戰，以及我們所希望的未來圖景，尤其要通過一個事件來傳達“我們不能這樣了”之類的強音。

肯德基的新任總裁為了讓總部和分部的管理人員徹底改掉官僚主義的大企業作風，樹立“走動式管理”的新文化，一夜之間把所有管理人員的辦公椅子的椅背全部鋸掉；無獨有偶，同樣為了解決大企業病的問題，IBM的新任總裁則高調提出了“讓大象跳舞”的思想，一時引起企業的震動。

青島一家民營企業，為了使企業重新煥發斗志，樹立新的信仰，公司除了清晰自己的文化體系之外，更是及時更換了一大批管理干部，讓符合公司新的信仰要求的人員占領了主要的領導崗位。一家國有銀行為了解決“責任心不夠”的問題，旗幟鮮明地提出建立“我的責任”的新文化，并展開全行的責任大討論。

信號傳達后，一定要圍繞信號所詮釋的信仰核心，進行衡量標準的確立，某超市就是通過“新文化的優先事項”來確立自己的信仰標準的。如將原來的主觀績效考評調整為指標式績效考評，將原來的各個營業部各自為政調整為資金、信息和人才共享。

新的衡量指標一定會遇到巨大的阻力，甚至會導致一些成員離開公司，但是依然會有人愿意與企業的變革共同行動。隨著時間的推移，人們慢慢地開始轉變，開始逐漸喜歡新的標準和行為模式，新的行為模式又會對心智模式產生影響，從而強化人們對企業的信賴，以至于信仰更加堅定。

3.定制變革工具包

企業的信仰管理不同于一般的宗教組織的信仰管理，企業管理是需要一整套商業機制運行模式的，同時這套模式又必須在企業中相互合作、彼此協調一致。拉姆#8226;查蘭稱之為“公司的社會架構”。這些機制或者模式中有很多常見的運營工具，有些是基于企業實際開發的新的管理工具，工具的有效整合即形成工具包。工具包使文化和信仰核心得以通過管理手段深植到企業的各個環節和層面。

杰克#8226;韋爾奇擁有打造企業信仰體系極大的熱情。在他的主導下，GE樹立了自己的信仰，并圍繞以價值觀為核心的信仰體系展開了一整套的系統提升。

4.層層布道

無論是信號還是機制或者工具，都必須讓企業的成員迅速掌握，這樣就必須有一批企業信仰體系的布道者。最初的布道者應該是外部輔助專家，因為其更能客觀地闡述企業所面臨的局面，但是這樣的布道一般是不公開的或者是半公開的，所有的完整信息要首先通過企業的帶頭人（董事長、CEO、總經理等）來發布。也就是說企業的領導是企業首當其沖、義不容辭的布道者，其次是管理高層、管理中層和基層管理者。布道活動要緊緊圍繞企業和自身職責的核心工作，講清楚公司新的信仰體系的“為什么、是什么和怎么做”，并且要有紀錄可衡量。一般情況下有了工具包，布道就會做到有的放矢。

領導者和管理者還應該是公司信仰的第一恪守者。公司提倡的信條，領導要身體力行；公司反對的信條，領導要堅決不去觸及。一些企業的文化流于“扎扎實實走過場”的形式，就是領導者沒有率先垂范的結果。

5.共享踐行

在領導的引領下，全體員工要根據公司的信仰要求進行文化的共享。一般企業會采用“大討論”的辦法，如諾基亞在全世界的員工中開展的新價值討論活動。討論要緊緊圍繞公司的信仰準則，找出團隊的關鍵行為細則，形成關鍵行為對照表，并結合關鍵業績指標（KPI），致力于解決團隊的問題，提升團隊的能力和績效。這樣的活動會讓員工親身感受“信仰就在我身邊”，而不會認為信仰是很遙遠、與自己無關的東西。

信仰的踐行還必須體現在公司的人力資源政策（招聘、任用等）、流程梳理、制度梳理等管理的各個層面。一般情況下，這樣的體現也是通過共享實現的。

6.衡量修正

衡量是對一個信仰體系執行后的效果評估，修正則是對評估后的結果進行輔導提升或者改進。

衡量修正一般會有正式的量表，這樣可以避免督促的隨意性，確保企業信仰運行在一個公平公正的標準之下。有了對照的原則和標準，員工的信仰踐行就會有的放矢，就會產生行為的結果。這個時候作為公司的各級領導者一方面要及時發現成功案例，即使是小的成功，要找到“高績效的踐行者”（先進或者明星），并及時給予獎勵并恰當的放大成功；另一方面要對那些抵制或反對者的落后行為及時進行懲戒。

五、思而新

有新的實踐就會有新的心得、新的經驗，就會產生新的思想和思維，企業象一個重生的孩子一樣繼續自己的思考和驗證思考。這樣的思考是建立在信仰體系的持續性和創新性對立統一、協調相升的前提下的。信仰需要在保持穩定性的前提下，根據環境的變化進行更新和提升。這就需要公司上下成員：

1、篤定恪守自己的信仰主張，不因誘惑而改變。在華爾潤的文化手冊中有這樣的強調：“在華爾潤的發展過程中，必然會遇到更多的不確定性，老一輩華爾潤創業者也必然會讓位于新一代管理團隊，并代代延續下去。面對這樣的現實，清晰地定位華爾潤的使命，就是要告訴所有的華爾潤人，無論是誰，無論什么時間，無論在什么地方，無論遇到多么巨大的誘惑和多么嚴峻的挑戰，都必須肩負起華爾潤的終極使命，都必須以華爾潤的使命作為一切的宗旨。只有這樣，華爾潤才能基業常青。”

2、篤定信仰并不意味著一成不變，這是經營管理的矛盾統一。信仰的核心一般在相當長的時間中是保持恒定的，但是其詮釋必須根據公司與外部的適應性和內部的整合性具體情況，及時調整。聯想集團在兼并IBM PC之后考慮跨文化的融合和管理，對核心價值觀做了些微的調整，對價值觀的準則部分進行了全新的調整和詮釋。

“核心不變，時刻在變”是信仰能夠持續保存的關鍵所在。