找到你的核心業(yè)務(wù)

Chris Zook/著 王偉偉/編譯

在經(jīng)濟(jì)全球化日益發(fā)展的今天，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和競(jìng)爭(zhēng)壓力不斷提高。在這種背景下，不斷挖掘企業(yè)自身潛力，開拓新市場(chǎng)，調(diào)整戰(zhàn)略方向，被大多數(shù)企業(yè)當(dāng)作提升競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要手段。那么，企業(yè)發(fā)展的潛力在哪里？我和我所在的咨詢公司對(duì)25家知名公司做了深入調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，有21家公司在挖掘、整合公司內(nèi)隱藏著的資源，制訂出新的發(fā)展戰(zhàn)略。其中包括如Apple公司和IBM公司等。

幾年前，Apple公司意識(shí)到它的軟件開發(fā)、用戶友好型的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和廣闊的市場(chǎng)可以擴(kuò)展到計(jì)算機(jī)之外的更多相關(guān)領(lǐng)域，尤其是可以應(yīng)用到聽音樂(lè)的裝置。今天Apple公司以iPod為基礎(chǔ)的音樂(lè)生意占到公司收入的近50％和公司利潤(rùn)的40％，成為Apple新的核心業(yè)務(wù)。

再看看IBM。IBM的全球服務(wù)集團(tuán)以前曾經(jīng)是一個(gè)小型的服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)操作機(jī)構(gòu)，并不是IBM公司內(nèi)突出的業(yè)務(wù)部門。到2001年，它卻比IBM內(nèi)部的所有硬件公司的生意做得都大，幾乎占到公司市場(chǎng)價(jià)值的三分之二。

為什么這些著名的公司還有隱藏著的資源？這些資源不應(yīng)該早就投入使用或者早就處理掉了嗎？

實(shí)際上，一些大型公司總是竭力追求更多的技術(shù)、能力和平臺(tái)。在此過(guò)程中，一些資源被忽視，一段時(shí)間過(guò)去，公司的領(lǐng)導(dǎo)者可能繼續(xù)忽視這類資源的價(jià)值。但是，當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化，公司開始重視這些隱藏著的資源的時(shí)候，這些潛在的資源驟然間從丑小鴨變成了白天鵝。

如何使管理者發(fā)現(xiàn)這些隱藏著的資源呢？一種有效的方法就是找出最有潛力的目標(biāo)。我們將隱藏著的資源分為三類：價(jià)值低估的商業(yè)平臺(tái)、未充分了解顧客以及未充分開發(fā)的能力。表1“你的未來(lái)在哪里？”詳細(xì)描述了每一類待開發(fā)的資源類型。為了更好地理解如何發(fā)現(xiàn)這些資源，我們看一些具體例子。

表1“你的未來(lái)在哪里？”

1、被低估了的商業(yè)平臺(tái)

PerkinElmer以前曾經(jīng)是光學(xué)電子分析儀器的市場(chǎng)領(lǐng)頭公司。它的光學(xué)儀器生產(chǎn)水平很高，公司曾被授權(quán)制造哈勃太空望遠(yuǎn)鏡的鏡片和美國(guó)宇航局的光學(xué)裝備。然而，到了1993年，公司的核心產(chǎn)品受低成本和更具有創(chuàng)新性的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的沖擊，生產(chǎn)停滯不前，收入下降到10年前的水平，僅有12億美元，公司的市場(chǎng)價(jià)值也隨之不斷下降。1995年，公司聘任了托尼#8226;懷特當(dāng)CEO，重新定位公司的發(fā)展戰(zhàn)略和核心業(yè)務(wù)。

當(dāng)懷特檢查產(chǎn)品生產(chǎn)線和客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)時(shí)，他注意到一個(gè)隱藏著的資源能夠挽救這家公司。在20世紀(jì)90年代，PerkinElmer曾經(jīng)和Cetus公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟以擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍——開發(fā)增強(qiáng)DNA的產(chǎn)品。并獲得聚合酶連串反應(yīng)技術(shù)的專利，這是生命科學(xué)研究的一個(gè)關(guān)鍵平臺(tái)。1993年，一個(gè)為生命科學(xué)研究提供裝備的公司Applied Biosystems(AB)加入了PerkinElmer公司。

懷特開始覺察到一個(gè)新的核心——以分析儀器為基礎(chǔ)，促進(jìn)生命科學(xué)實(shí)驗(yàn)室的快速發(fā)展。AB的儀器如果被重新組織，配備上大量的資源，確定正確的發(fā)展方向，它就能比原有的核心生發(fā)出更大的潛力。懷特說(shuō)：“公司的管理者沒(méi)有看到他們擁有的潛在資源。因此，我要做的第一項(xiàng)工作是重新整合AB的各個(gè)部分”。他任命了一位新總裁來(lái)改革公司的核心業(yè)務(wù)，圍繞這個(gè)獨(dú)特的平臺(tái)，力求用三年的時(shí)間，在關(guān)鍵的生命科學(xué)探測(cè)技術(shù)領(lǐng)域里做到領(lǐng)頭地位。懷特把PerkinElmer原先的核心業(yè)務(wù)、所有的生命科學(xué)產(chǎn)品和服務(wù)分成兩個(gè)組織。對(duì)員工實(shí)行激勵(lì)機(jī)制，使他們迅速降低成本和增加收入。同時(shí)，懷特提出了一個(gè)新的診斷子程序Celera Genomics，以確定人類基因組的順序。Celera和AB被合并成一個(gè)新的核心業(yè)務(wù)組織，被命名為Applera。如今，Applera有19億美元的收入，凈利2.75億美元。

從PerkinElmer到Applera的轉(zhuǎn)變?yōu)槲覀兲峁┝艘恍┙?jīng)驗(yàn)。首先，隱藏著的資源可能是在公司不同領(lǐng)域的產(chǎn)品和顧客關(guān)系的集合。通過(guò)把它們整合在一起，可以形成新核心。第二，發(fā)現(xiàn)公司的次核心，在其基礎(chǔ)上集中構(gòu)建一個(gè)新核心，起初可能較為弱小，但后來(lái)會(huì)變得越來(lái)越大，富有競(jìng)爭(zhēng)力。第三，以退為進(jìn)，減少公司的投資規(guī)模，縮減業(yè)務(wù)，為確定新核心提供發(fā)展條件。這些經(jīng)驗(yàn)聽起來(lái)顯得有些矛盾，對(duì)于公司來(lái)講從管理上也很難把握，但實(shí)踐證明是有效的做法。

2、未被充分了解的消費(fèi)者

雖然大多數(shù)大型公司收集了大量關(guān)于顧客的信息，但實(shí)際上對(duì)顧客的了解程度并不深。在最近關(guān)于管理團(tuán)隊(duì)的商業(yè)研究會(huì)上，我本人對(duì)參與者做了一番調(diào)查。幾乎所有人都來(lái)自知名公司，但只有25%的人認(rèn)為 “我們了解客戶”。2004 年，我們對(duì) Bain公司所做的調(diào)查表明，“更加深入地了解核心顧客”是促使公司獲得新一輪增長(zhǎng)的最重要的因素。

由此可見，對(duì)顧客的深入觀察和密切聯(lián)系經(jīng)常是隱藏著的資源。由于長(zhǎng)久以來(lái)的公司聲譽(yù)，顧客非常信任公司，這種公司能夠?qū)︻櫩彤a(chǎn)生影響。然而，也許正是這些信任和聲譽(yù)讓公司沒(méi)有更多的動(dòng)力去了解進(jìn)而影響顧客。其實(shí)，有很多客戶資料可以進(jìn)行深入研究，以此改變、加深、拓展與客戶的聯(lián)系。這些都將促使新核心業(yè)務(wù)的出現(xiàn)。

音響設(shè)備制造商Harman International圍繞一個(gè)未開發(fā)的顧客群體，重新界定它的核心業(yè)務(wù)。在20世紀(jì)90年代早期，它主要集中于專業(yè)音響市場(chǎng)，不足10％的收入來(lái)自汽車市場(chǎng)。它的增長(zhǎng)停滯，利潤(rùn)接近于零。1993年，公司的合作建立者、曾經(jīng)離開公司去擔(dān)任美國(guó)商業(yè)代表秘書的Sidney Harman擔(dān)任了公司的CEO，他試圖使公司恢復(fù)活力。

Harman發(fā)現(xiàn)，人們?cè)谄嚿系臅r(shí)間很長(zhǎng)，許多駕駛者是音樂(lè)愛好者，并習(xí)慣國(guó)內(nèi)裝備。他立即采取措施，加強(qiáng)公司在這一領(lǐng)域的生產(chǎn)銷售。他獲準(zhǔn)為德國(guó)公司Becker的Mercedes—benz提供無(wú)線電廣播設(shè)備。Harman大量投資數(shù)字硬件領(lǐng)域，制造品牌的、成熟的自動(dòng)化娛樂(lè)信息系統(tǒng)。這些系統(tǒng)深受汽車購(gòu)買者和汽車制造商的喜愛。

由于發(fā)現(xiàn)未充分開發(fā)的顧客而推動(dòng)生產(chǎn)快速增長(zhǎng)，確實(shí)有些不同尋常。但對(duì)于公司來(lái)講，發(fā)現(xiàn)與顧客的關(guān)系利用不深、對(duì)顧客的資料未充分利用卻很正常。

3、未充分開發(fā)的能力

隱藏的業(yè)務(wù)平臺(tái)和未充分利用的顧客是公司已經(jīng)擁有的資源。關(guān)鍵的是公司如何把眾多的能力合并成“活動(dòng)系統(tǒng)”，也就是商業(yè)過(guò)程的結(jié)合，能夠產(chǎn)生強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。IKEA的成功經(jīng)營(yíng)模式在于擁有包括全球資源整合、后勤設(shè)計(jì)和成本管理的能力。

Novozymes公司在酶制造中居世界領(lǐng)先地位。2000年，當(dāng)它從原來(lái)的母體公司中脫離出來(lái)的時(shí)候，主要生產(chǎn)相對(duì)低技術(shù)含量的日用品酶，諸如在清潔劑中用到的那些酶。公司的負(fù)責(zé)人Steen Riisgaard著手準(zhǔn)備改變公司核心業(yè)務(wù)，他發(fā)現(xiàn)， Novozymes有未充分利用的科學(xué)能力。他集中公司研發(fā)力量，研制出了生物工程酶。這使得公司產(chǎn)品的發(fā)展時(shí)間從五年縮短到兩年， 公司在眾多競(jìng)爭(zhēng)者中脫穎而出。

上面講的這些案例，事后看來(lái)很明顯，然而在當(dāng)初卻很難理解。道理是：下一個(gè)核心業(yè)務(wù)不會(huì)自己現(xiàn)身，它需要我們利用這些方法來(lái)發(fā)現(xiàn)它。多數(shù)情況下，企業(yè)發(fā)展的潛力存在于隱藏著的資源：被忽略了的商業(yè)能力、未被充分了解的顧客等。發(fā)現(xiàn)這些，就能促進(jìn)你所在的公司快速發(fā)展。