邁克爾·戴爾復出的前前后后

2007年1月31日，戴爾公司宣布，凱文#8226;羅林斯已辭去CEO職位，并同時辭去在公司董事會所任職務，而公司創始人和董事長邁克爾#8226;戴爾已重新擔任CEO。

曾幾何時，邁克爾#8226;戴爾多次出面親自為凱文#8226;羅林斯辯護，試圖消除華爾街投資人的質疑，但時至今日，面對戴爾公司全球PC業榜首旁落和投資人憤怒的眼神，邁克爾#8226;戴爾只好將其搭檔請下了臺。

一、不情愿的復出

從凱文#8226;羅林斯與邁克爾#8226;戴爾的關系上來說，戴爾的復出應是無奈之舉。早在凱文#8226;羅林斯任貝恩咨詢公司副總裁期間，就圍繞計算機系統及服務的直接模式為戴爾制定出成功的發展戰略。1996年凱文#8226;羅林斯加盟戴爾公司，歷任戴爾公司美洲區總裁及副董事長等職，并于2004年7月最終在戴爾本人的力薦下出任公司CEO。他倆的合作也一度被華爾街視為經典。戴爾曾說：“雖然人們把大部分榮譽都給了我，但戴爾能取得如此偉大的成就，若論功行賞，公司內沒有任何一個人能夠和凱文#8226;羅林斯相提并論。”

不幸的是，這樣一位人物在擔綱戴爾公司首席執行官后，并未創造預想中的奇跡。盡管早在2005年，羅林斯就針對持續下滑的業績采取了一些行動，包括開設直營店戰略、結盟AMD等，但這些舉措并沒能成功挽救戴爾公司日益下滑的業績。

2006年8月18日，戴爾公司發布了令人失望的2006財年第二季度財報。報告顯示，由于產品價格下調，戴爾第二季度凈利潤同比下滑51%。在截至8月4日的這一財季，戴爾的凈利潤為5.02億美元，每股收益22美分。而在2005財年第二季度，戴爾的凈利潤為10.2億美元，每股收益為41美分。兩相比較，業績顯然有較大幅度的下滑。

而此前，戴爾就已經破天荒地連續4個季度的收益低于市場預期。這些信息都大大挫傷了投資人的積極性，讓人大為光火。

另據公開數據顯示，2006年第三、第四季度，戴爾公司全球PC銷量連續被惠普超越。IDC的報告顯示，盡管戴爾還是2006年全球PC銷量冠軍，但與惠普市場份額的差距僅有0.1%。此外，由于營收認定和其它會計問題，美國證券交易委員會去年對戴爾展開的非正式調查至今仍未完成。戴爾公司接連申請延期向納斯達克交付第三和第四季度的財報。納斯達克要求戴爾在2007年3月1日前交付與財務調查有關的文件和財報，否則戴爾將面臨摘牌危險。但戴爾公司1月23日表示，公司能夠在3月1日前交付財務調查文件，但是財報的交付恐怕要推遲到3月14日。

凡此種種，都使得華爾街投資者對凱文#8226;羅林斯的不滿情緒與日俱增。最終，邁克爾#8226;戴爾不得不重出江湖。

二、前所未有的困境

闖蕩IT業界20余年的邁克爾#8226;戴爾毫無疑問算是一位老江湖了。1984年，19歲的邁克爾#8226;戴爾以1000美元起家，至1993年，戴爾公司已壯大為年銷售額達20億美元的電腦界“黑馬”，成長率高達127%，超速的成長也給28歲的邁克爾#8226;戴爾和他的公司帶來了一系列致命的問題。而之后，秉持“掘棄存貨、傾聽顧客需要、堅持直銷”的三大黃金法則，戴爾終于扭轉乾坤。

但近兩年來，戴爾電腦公司頻繁遭遇尷尬：全球410萬支“危險”電池召回；1984年以來的首次利潤下滑；包括副總裁兼亞太和日本地區業務總裁威廉#8226;阿梅里奧在內的多位高管投奔聯想；財務總監施奈德因財務報告遭遇當局調查而下臺。這些事件最大的罪魁禍首其實是戴爾公司的官僚主義，而凱文#8226;羅林斯不過是一個替罪羊。

顯然，屬于邁克爾#8226;戴爾的江湖已經一去不復返了。

直銷模式不再一招鮮。邁克爾#8226;戴爾過于迷戀直銷，直銷這個曾經在企業領域無往不勝的利器，延伸到個人領域后，就顯得后勁乏力。比如在中國，由于電子商務仍處初級階段，加上傳統購物習慣影響，面對三四級市場以及廣闊鄉鎮，戴爾還只能望“市”興嘆。而如果只覆蓋一二級城市市場，在低價優勢失去后，戴爾公司很可能成為自己的商業模式的“掘墓者”。同時，原本屬于戴爾獨有的直銷模式正被更多的廠商所借鑒，戴爾的優勢越來越弱了。

行業分水嶺有失偏頗。2000年前后，許多IT大佬都面對一個戰略分水嶺，即所謂后PC時代難題，一派認為未來的方向是企業級市場，以IBM為例，它賣掉了自己的PC；另一派則認為未來的方向是消費類市場，以HP為例，它買了康柏。而邁克爾#8226;戴爾本人則認為，若干年前，戴爾80%的銷售額來自個人計算機市場，而現在，戴爾80%的重點應該在企業級市場。但過去兩年，全球筆記本電腦等個人產品市場迅猛增長，戴爾卻白白錯過了這波市場狂潮。

始終存在的“軟肋”。IBM可以提供從產品方案到服務的一體化解決方案；惠普把自己定位成為IT平臺提供和管理商。而且，IBM和惠普都在四年前就推出了針對企業級市場的整體戰略理念并花大力氣進行推廣。IBM的“隨需應變”和惠普的“動成長企業”，已經讓不少大企業客戶耳熟能詳。盡管戴爾現在也要做解決方案提供商，也提出了企業級市場戰略——“可擴展企業戰略”，然而，戴爾給人的感覺強項還是PC、服務器等單個硬件產品而不是解決方案。尤其是，相比IBM、HP等，戴爾始終沒有自己叫得響的軟件。

三、復出者的鐵腕手段

面對日新月異的IT產業，這位掌門人回歸之初便使出了鐵腕手段。2007年2月3日，邁克爾#8226;戴爾在發給公司員工的內部郵件中，痛斥了至上而下的官僚主義。他指出，公司擁有很優秀的人才，但是也有一個新的敵人，即官僚主義，官僚主義耗費了戴爾公司金錢，而且降低了運營效率。現在，戴爾公司必須去解決這個自己制造的問題。邁克爾#8226;戴爾宣布公司將削減管理人員，取消2006年的獎金，并對公司戰略重點做出調整。郵件稱，此舉是為減低成本和恢復在PC行業的壟斷地位。比如，目前直接向戴爾報告的高管有20多人，未來將減至12人。戴爾公司還對預留的高管層進行了調整，例如戴爾歐洲業務主管保羅#8226;貝爾將轉而執掌美國業務；首席財務長丹#8226;卡蒂將承擔更多職責，包括人力資源和投資者關系部門；戴爾公司將不再設立COO（首席運營官）一職。邁克爾#8226;戴爾表示，未來幾年內將不會考慮新的人選來接任自己的CEO一職。

郵件中戴爾還宣布對今后公司的戰略重點進行調整，如控制公司營運成本，縮減非核心業務，重新確定優先發展的業務，實施聚焦戰略。公司將繼續深耕服務器以及中小企業市場。在產品研發上，戴爾將縮短設計周期，轉向ODM(原始設計制造商)模式，并確保產品質量等。此外，公司將創造差異化的客戶體驗，以獨特的客戶理念傳遞價值，著眼方案與服務；平衡供應鏈，降低成本，并創造新的獲利來源，比如知識產權等。邁克爾#8226;戴爾稱：“未來兩個季度，我們仍將面臨困境。我們今天這個局面并非在短期之內形成，因此也難以在短期之內解決。”

對此，易觀國際的分析師王濤認為 ：戴爾的調整應該說是意料之中的事情。其調整主要是圍繞在控制成本、提高市場反應力及提高服務產品水平這三個方面上。而控制成本立竿見影的做法無疑是裁員。王濤說：“戴爾的裁員應該不會僅停留在高管層面，接下來很可能會有很大的動作，包括中層裁員以及組織結構和部門結構的調整。”王濤認為，戴爾的調整可能至少需要半年到一年的時間才可以看到效果。

業內人士還認為，要讓戴爾公司重回增長的軌道，需要消除公司在公眾心目中的不良印象，例如改善客戶服務和解決美證券交易所對公司的調查等問題。除此之外，公司還需要進入有增長潛力的市場，找到進入對戴爾公司不甚友善國家市場的方法。

然而，計劃不及變化快，戴爾的對手也決不會坐視其變革，在未來可預期的時日，IT業界或許又將面臨不可預期的洗牌。據相關人士披露，戴爾目前正在啟動戴爾2.0這個核心計劃，希望通過2.0能夠帶動戴爾再一次的騰飛。邁克爾#8226;戴爾本人也說：“我十分看好戴爾2.0，它將使我們為客戶帶來最佳的體驗，建立強大的全球服務業務，并確保我們的產品為客戶提供最佳的長期價值。”但據了解，戴爾2.0現在還在探索中，還沒有明確的模式。戴爾2.0從目前來看也僅僅是強化客戶服務、設計戰略等。

顯然，戴爾的變革不會是曇花一現，但最終這位復出的掌門人將把企業帶向何方，人們在拭目以待。