對我國建筑企業(yè)海外經(jīng)營企業(yè)文化問題的思考

在經(jīng)濟全球化的發(fā)展趨勢中，從事海外經(jīng)營是我國企業(yè)生存和發(fā)展的必然選擇。世界銀行的一項調(diào)查顯示，在被調(diào)查的我國企業(yè)中，有58.9%的企業(yè)計劃三年內(nèi)“走出去”，另有 12.9%的企業(yè)有這一意向。隨著更多的企業(yè)走出國門，海外經(jīng)營中暴露出來的企業(yè)文化問題日益明顯。其中，尤以建筑企業(yè)更為突出。

我國建筑企業(yè)海外經(jīng)營中企業(yè)文化現(xiàn)狀和問題

隨著世界經(jīng)濟形勢的好轉(zhuǎn)，國際工程承包市場日趨活躍。目前，我國建筑企業(yè)在國際工程承包市場上已積累了豐富經(jīng)驗，也獲得了空前的增長業(yè)績。2005年，我國對外承包工程完成海外營業(yè)額216.7億美元。2006年1至11月，我國對外承包工程完成營業(yè)額246.8億美元，同比增長38.2%；新簽合同額550.6億美元，同比增長120%；截至2006年11月底，我國對外承包工程累計完成營業(yè)額1605億美元，簽訂合同額2410億美元。

調(diào)查顯示，目前海外經(jīng)營的我國企業(yè)1／3發(fā)展較好，1／3處于維持階段，另外1／3則陷入虧損或處于停業(yè)狀態(tài)。這種狀況固然與我國企業(yè)走向海外時間不長，缺乏應(yīng)對國際市場競爭經(jīng)驗等外部因素有關(guān)，也與企業(yè)沒有根據(jù)所在國家不同的文化特點，有針對性地調(diào)整自身管理措施與策略有關(guān)；企業(yè)沒有長遠的文化目標(biāo)和建設(shè)規(guī)劃，沒有使企業(yè)本身的文化在海外得到健康的延伸和發(fā)展。

由于我國實行市場經(jīng)濟時間較短，建筑企業(yè)海外經(jīng)營也只有二十多年，企業(yè)數(shù)量眾多，管理上仍處于粗放經(jīng)營階段，憑借勞動力的低成本開拓海外市場，承包工程多是國際工程承包產(chǎn)業(yè)鏈利潤最低的施工環(huán)節(jié)。許多建筑企業(yè)剛進入國際市場，忙于具體事務(wù)，無暇顧及企業(yè)文化建設(shè)。在企業(yè)文化方面所做的工作，往往留于表面，提出幾句口號、整理幾句企業(yè)精神、價值觀等。部分企業(yè)或本土文化定位較重，或照搬照套西方大企業(yè)的文化模式。

缺乏明確具體的企業(yè)文化發(fā)展目標(biāo)和規(guī)劃。部分建筑企業(yè)認為“走出去”便是海闊天空，風(fēng)光無限，對自身的競爭優(yōu)勢缺乏認真分析，對戰(zhàn)略思考和科學(xué)管理體系關(guān)注不夠，在投資項目、企業(yè)文化研究、環(huán)境分析、地點選擇、合作伙伴選擇、經(jīng)營策略的制定與執(zhí)行等方面，缺乏論證。經(jīng)營方式單一，缺乏適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟮娜瞬?，?jīng)營管理仍然處于半政府狀態(tài)。對文化因素決定企業(yè)命運的認識不夠，缺乏企業(yè)文化建設(shè)發(fā)展目標(biāo)和規(guī)劃。

對當(dāng)?shù)氐奈幕私獠粔?。在實施海外?jīng)營發(fā)展的過程中，部分企業(yè)把人情交往當(dāng)作主要的交往方式，沒有詳細了解擬進入國家的市場與文化情況，沒有根據(jù)不同國家的文化層面特點，有針對性地調(diào)整自身的管理措施與策略，照搬國內(nèi)經(jīng)驗，最終被迫退出市場。

傳統(tǒng)管理方式依然不同程度地存在。我國在海外從事經(jīng)營活動的是國有大型企業(yè)集團，習(xí)慣于依賴政府工程，市場競爭觀念不強，“大鍋飯”和“鐵飯碗”的體制和觀念未徹底改變；在部分企業(yè)中“一言堂”、“家長制”、“上智下愚，尊卑有序”等管理觀念還有不同程度地存在，國企經(jīng)營者是“準(zhǔn)官員”，有行政級別，即使海外經(jīng)營成績欠佳，也可以調(diào)到其他企業(yè)或部門“易地做官”；依然用國內(nèi)管理方式來管理海外項目，如，開個現(xiàn)場辦公會解決問題，是我國建筑企業(yè)的常用的一種解決問題的形式，但海外業(yè)主、監(jiān)理及員工中很奇怪，他們不明白“現(xiàn)場辦公會”的意思，覺得一件本來可以由下面員工當(dāng)即直接辦理的事，為何必須要經(jīng)理親自到“場”，把有關(guān)的人員全召集到“現(xiàn)場”來才能解決。

不能很好地遵循國際交際慣例。我國部分建筑企業(yè)的員工在與當(dāng)?shù)刂鞴懿块T、人民交往中，習(xí)慣按照國內(nèi)的交際慣例，“你的事就是我的事”，熱情過度，急于求成，令對方反感；有的員工工作中過于謙遜，使業(yè)主方、監(jiān)理方誤以為其工作能力差，給工作造成被動；還有部分企業(yè)海外經(jīng)理還像在國內(nèi)一樣，對海外招聘員工的婚戀、家庭、健康、經(jīng)歷、住址、以及宗教信仰、政治見解等問長問短，自以為這是在關(guān)心屬下，而事與愿違，造成誤會。

缺乏自信。一旦走出國門，很多建筑企業(yè)很有些茫然，不知自己的管理水平到了外國行不行，不知道要遇到什么樣的業(yè)主和監(jiān)理，覺得在國內(nèi)多年的施工經(jīng)驗不一定管用，加之語言交流上過分依賴翻譯，中標(biāo)后匆忙上場，經(jīng)常在物資采購上吃虧，自信盡失。

幾點建議

盡快讓企業(yè)文化“落地生根”。我國建筑企業(yè)走出國門的同時，還有一個完成企業(yè)轉(zhuǎn)型的任務(wù)。要盡快確定合適的國際化發(fā)展思路，采取“企業(yè)文化先行”的戰(zhàn)略，對企業(yè)文化培訓(xùn)給予充分重視，采取多種措施，增強員工的文化敏感力和文化適應(yīng)能力。盡快使企業(yè)的文化理念在海外找到結(jié)合點，形成獨特的海外企業(yè)文化體系。

處理好企業(yè)文化與所在地區(qū)社會文化的關(guān)系。首先要了解各國的文化，充分考慮文化差異，處理好社會關(guān)系。海外經(jīng)營不同于本國內(nèi)經(jīng)營，企業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)者必須把文化差異這個變量考慮進去。管理好不同民族、不同價值觀念的員工，解決“跨文化管理”，處理好企業(yè)文化與社會文化，使不同文化背景的員工有一個共同的行為準(zhǔn)則，這是建筑企業(yè)從事國際化經(jīng)營所必須解決的問題。中鐵十四局集團在阿富汗施工中，充分考慮文化差異，因為這是個多黨派、多派系的國家，宗教成分非常復(fù)雜，安全性比較差，集團就要求各項目要處理好與聯(lián)合國組織、維和部隊、各地方政府、警察局的關(guān)系，甚至與地方長老、地方勢力的關(guān)系，也注意多渠道加強和溝通，取得一定的效果，各項目雖在年內(nèi)9次接到可能遭受襲擊的警報，并在2006年三次擊退了針對工地的襲擊，由于防護嚴(yán)密、措施得力，均沒造成人員傷亡和財產(chǎn)損失。

遵循國際社會中約定俗成的交際慣例。要主動與所在國政府官員、業(yè)主、企業(yè)和當(dāng)?shù)厝舜蚪坏?，把企業(yè)宣傳出去，把工作開展起來。要遵守國際社會中約定俗成的交際慣例，做到：信守承諾、熱情有度、尊重隱私、女士優(yōu)先、不必過謙。在對外活動中，難免碰上一些尚未經(jīng)歷的場面或難以處置之事，最好的辦法是靜觀他人做法，努力“從眾”，保持一致。