“金王”陳索斌的財富蠟像

蠟燭行業(yè)的隱形冠軍，因上市而顯形，并有望借由上市募資而解決產能瓶頸問題

經過多年的籌劃運作，2006年12月１４日，青島金王應用化學股份有限公司（002094.SZ，下稱“青島金王”）終以7.39元/股的發(fā)行價格登陸深交所中小企業(yè)板。作為青島金王創(chuàng)始人的董事長陳索斌終于可以舒一口氣了，他興奮地說：“印象最深刻的事是上市前敲鑼，我敲了十幾下后，深交所的超大屏幕上一下就蹦出了我們公司的股價，我當時太高興了，開盤價比發(fā)行價高出近一倍，這說明投資者對我們充滿信心。”

青島金王的主營業(yè)務為新材料工藝蠟燭制品，年營業(yè)額4億元，約占全國市場的10%，是國內蠟燭行業(yè)的龍頭老大。其生產的蠟燭制品具有玲瓏剔透的水晶質感，彰顯高檔氣質，在國內消費觀念升級換代的大潮中極具時尚沖擊力。

創(chuàng)立十余年來，青島金王都保持了高速發(fā)展，但最近兩年公司產能問題已經成為限制企業(yè)進一步發(fā)展的瓶頸。而隨著青島金王的上市，陳索斌手頭有了充足的現金。這能助他點亮更遠的夢想之路嗎？

一個人：陳索斌

陳索斌， 1985年畢業(yè)于北京大學經濟系，并在美國獲經濟學碩士學位，潛居青島商界十數年。在擴大規(guī)模的資金壓力下，這位低調的福布斯富豪終于選擇了公開上市進行股權融資，這也使得這家專注于出口的蠟燭生產商得以浮出水面，徹底曝光在公眾面前。

當陳索斌于1993年回國創(chuàng)業(yè)以東拼西湊的2萬元資本與另外4個人共同創(chuàng)立青島金王的前身“青島金王輕工制品有限公司”時，就與小小的蠟燭有了不解之緣。而早在陳索斌留學美國期間，他就憑借著敏銳的市場嗅覺，發(fā)現西方國家的蠟燭消費依托西方文化特質而極其普及，具有廣闊的市場空間，而為燭光制品配套的玻璃燭臺等玻璃制品每年在全球將產生不低于30億美元貿易額，“玻璃制品恰恰是中國最不缺乏的產業(yè)資源，利用好玻璃基礎起步，金王將實現超常規(guī)的發(fā)展，接近自己設立的核心目標”，陳索斌看到并抓住了這樣一個商業(yè)機會。1994年研制出第一項玻璃專利產品，1995年金王品牌一舉打入美國市場。然而，陳索斌永遠忘不了金王走出國門的第一次。

1995年，陳索斌在廣交會上拿到了第一筆出口美國的定單，他們把商品都貼上了金王的標志，發(fā)給美國客商后，意外的事情發(fā)生了。貨物不僅從美國退了回來，而且客戶還要求索賠。

為什么呢？客戶的解釋直截了當：由于你貼了自己的商標，商品賣給百貨公司后，后者便知道了商品的來源，下一次就會把我甩掉來找你，所以你不僅沒給我?guī)砝麧櫍炊鴰砹寺闊?/p>

產品質量沒有問題，卻因為貼上了金王的牌子就被退了回來，這對想創(chuàng)品牌的陳索斌來講，無疑是一個巨大的打擊。這筆定單雖然只有8000美元，但卻能帶來金王當時半年的利潤，剛剛起步的金王面臨著嚴峻的選擇。

當時多數人主張不再繼續(xù)使用自己的品牌，進行貼牌生產，這也是今天中國大陸1000多家蠟燭企業(yè)艱難生存的方式。而陳索斌則認為，如果不去經營自主品牌，雖然可以暫時渡過困難，但卻喪失了未來的長遠發(fā)展。最終，陳索斌沒有放棄金王品牌，而是選擇了兩條腿走路：一邊用做貼牌賺取的加工費來維持和發(fā)展企業(yè)，一邊加大產品的科研創(chuàng)新力度，用自主創(chuàng)新的產品貼上金王的品牌出口，并開始進行產業(yè)鏈的延伸，投資建設自有蠟燭制品基地，主營業(yè)務開始轉型。

于是青島金王的雛形乍現，于是陳索斌也掘到了他的第一桶金。

兩張牌：技術和品牌

1995年陳索斌的這個兩條腿走路的決定改變了青島金王的命運。十余年來，青島金王以出口市場為先導，雖然國際市場占青島金王經營規(guī)模的95%以上，陳索斌也始終沒有忘記他的金王品牌。

以自有品牌Kingking進行國內外市場營銷是業(yè)界唯一的，是第一個以自主品牌進入美國沃爾瑪超市的中國大陸企業(yè)，2005年Kingking成為業(yè)內唯一入選國家商務部“重點培育和發(fā)展的出口品牌”，2006年公司在國內同行中首家榮獲“中國名牌”稱號。現在Kingking品牌工藝蠟燭已逐漸被青島金王打造成了時尚消費品市場中的佼佼者。

作為一個時尚消費品牌，必須有自己緊扣市場脈搏的獨到之處。陳索斌曾透露過青島金王內部的一個秘密：金王把產品銷售分為三類，第一類為當月投放市場的新產品，毛利潤確定在70%-100%；第二類為投放市場超過半年的產品，毛利潤比第一類下調60%-80%；第三類為投放市場超過一年的產品，毛利潤不超過5%。這個市場價格分類原則，使青島金王牢牢抓住了品牌營銷和科技創(chuàng)新兩個源頭，一方面細分了市場，使公司明確了對不同產品的市場定位；另一方面也促進了公司產品的不斷推陳出新，保證了產品的市場領先地位。正如陳索斌所說，不能用科技手段去創(chuàng)新，不能擁有自主知識產權的核心部分，就不能擁有一個百年品牌。

人們或許還會問：陳索斌是學經濟學的，怎么能對小小的蠟燭那么癡迷，甚至到每一個技術細節(jié)？

機會總是青睞有心人。1993年剛剛創(chuàng)業(yè)時的陳索斌一次與朋友因停電而秉燭夜談，朋友說了一句話：“蠟燭的黑煙太多了，能沒有煙就好了。”說者無意聽者有心，就是這句話點醒了陳索斌的青島金王的技術研發(fā)方向，也逐漸成就了陳索斌手中的另一張技術王牌。

目前，公司擁有國內業(yè)界最強大的技術研發(fā)力量，是多家國際巨頭在亞洲的工藝蠟制品質量檢測中心。公司共申請有各項技術專利1221項，是行業(yè)標準及國家標準的執(zhí)筆制訂單位，主要技術在國內甚至國際處于領先水平，其產品將新材料的物理化學性能與工藝品的觀賞性融為一體，易燃、無毒、無煙，極具裝飾美化作用。

近年來，陳索斌和公司科研人員研制出了與傳統蠟燭截然不同的“果凍蠟”（高透明，無污染，燃燒時間是傳統蠟燭的20倍，成本卻與傳統蠟燭相當）、晶瑩剔透的“水晶蠟”、隨時間和溫度變換各種色彩和氣味的“魔術蠟”，這些被定義為“新型聚合物基質復合體燭光材料及其制品”的產品徹底顛覆了上百年來以石蠟為主要原料的蠟燭制造史。金王的這種技術底蘊還要得益于公司在技術研發(fā)投入上的逐年增加，2003年研發(fā)投入469萬元，2004年670萬元，2005年761萬元，2006年上半年380萬元，公司僅僅在研發(fā)領域就獲得了23項創(chuàng)新成果和榮譽，這在作為小商品的行業(yè)內是絕無僅有的。而本次上市募集的項目資金2.4億余元的投向就是這兩項新技術規(guī)模生產的再擴大，以及用于技術中心的項目技術研發(fā)。

三道坎：人才、體制和市場

青島金王的大量生產工藝核心技術屬于并不適合申請專利保護的非專利技術，而在這一點上，青島金王在人才培養(yǎng)使用上要多費思量。隨著公司的股票上市，市場規(guī)模的不斷擴大，國際市場的風起云涌，人才問題必然成為青島金王必須要邁的一道坎。

陳索斌公開說：“企業(yè)發(fā)展過程中的人才問題是未來最大的挑戰(zhàn)。不僅要人才本地化，還要人才國際化。我到處說：歡迎加入金王，會給你更好待遇。” 陳索斌在人才問題上如饑似渴，甚至不惜采取股權激勵政策。

公司發(fā)展的第二道坎是體制問題。因為體制問題是企業(yè)長久發(fā)展的根，決定企業(yè)的發(fā)展前途，而青島金王作為一家家族特征明顯的企業(yè)，陳索斌與其妻妹姜穎兩人所持有的股權可以絕對控制青島金王，公司上市后的公司治理結構問題就尤顯突出。雖然其在上市前通過多次股權稀釋及股票上市輔導已經建立起完善的法人治理結構，引入了外部董事和獨立董事，但是家族性企業(yè)領導人的個人權威性問題有時無法避免與體制產生沖突。陳索斌對家族企業(yè)的弊端也是深有感觸，這一問題也成為公司上市后第一個想解決的問題。“所有高管、員工要改變企業(yè)管理模式，以前重大合同、項目的信息披露、重大決策，幾個人商量一下就可以了，現在不能這樣。”陳索斌說，“將來肯定會考慮引進外資，還會進行海外收購兼并……讓投資者開心是我最大的開心！”

青島金王的成功上市顯然能解決目前公司的產能瓶頸問題，但青島金王還將有兩個問題始終伴隨，一是提升毛利率問題，一是市場營銷問題。從公司自身實際情況看，也可以完全歸并為一個市場問題，這將成為陳索斌的第三道坎。公司目前的毛利率水平為22%-25%，而歐美廠商毛利率均在50%以上，這對青島金王來說是一個很大的壓力。再從公司當前的市場經營看，國內市場雖然近幾年有所涉足，但經營情況并不理想，2003年國內市場經營額為839萬元，2004年為1510萬元，2005年為1251萬元，2006年上半年僅為207萬元。另外，自2004年度起，公司的應收賬款周轉速度趨緩，在以L/C和T/T為主要回款方式下，應收賬款年周轉率由2004年度15.65次降為2005年度9.24次，后又降為2006年六月末的5.33次。這可能受經營季節(jié)性等因素影響，大部分集中在下半年實現銷售及回款，但經營性現金流量所反映出的市場經營問題，以及公司上市產能擴大后所帶來的市場經營壓力，應該成為公司重點關注的焦點。

儒雅商人陳索斌對此等問題早有思索，因為在他的身邊有一本他經常研讀的書《長征》。“金王離真正的成功還很遠，我們仍然在長征的路上。”陳索斌說。