董事會的智囊團

企業戰略的成功更大程度上取決于企業自身對戰略的認識

近一段時間，公司比較“流年不利”，經歷了一系列不期而遇的麻煩。好在董事長做企業已是“老江湖”，公司雖屢陷險境而不倒，基本算是過關了。可是，不能指望每次都有這樣好運氣，董事長痛定思痛決定嚴查深究問題的根源。聰明人最大的聰明，就在于善于汲取他人，或以往經歷的經驗教訓。董事長當然是聰明人，甚至智慧的人，一俟這統大忙結束，立刻找來他的軍師陳教授商討商討，還定下已經延后一期的頭腦風暴的聚會時間。

是日，董事長和圈里幾位好友相聚在常見面的俱樂部。稍時，陳教授也趕到，還特地請來他留學時的同學邁克爾·波特。此人現在是哈佛大學戰略與競爭力研究所主任，更難能可貴的是他還是個中國通，對中國的現實環境相當地了解。這次請他來主要是為了給在座的各位聊聊企業戰略方面的問題，因為董事長公司近來出的事，經過陳教授的粗淺分析，和董事長當初為公司制定的企業戰略不無關系。

這位仁兄倒也當仁不讓，一開口就顯現出了美國人特有的坦率:“企業的戰略失策通常都是企業自己造成的。”于是，頭腦風暴開始。

董事長:波特先生講的部分有道理啊。然而，市場的現實情況在制定戰略之初也是很難預料的，比如消費潮流突然轉變，或者出現新的技術變革等等，這些外部因素常常是造成多數戰略失誤的主因。

波特先生:董事長的觀點，擱在幾年前我也許會同意的。但是，這幾年我對各公司的戰略研究表明，有相當一部分戰略失誤來自企業內部。我這么說，不是認為外部因素對企業就沒有影響了，而是想表明，企業戰略的成功更大程度上取決于企業自身對戰略的認識。

董事長:那就請波特先生給我們從戰略的定義開始講起吧。

波特先生:其實，戰略一詞對于你們中國人來說，是個舶來品，如果企業只是直接按照MBA的教程而沒有經過本土化過程來制訂發展戰略或者戰略規劃，其結果可想而知。因為教程上描述的企業環境多是一種理想狀態。然而，現實中我也發現很多中國企業完全從自己的角度來套用“戰略”，“戰略”這個詞被應用于諸多場合，被賦予諸多涵義，以至于最終沒有什么意義了。

通常情況下，公司管理人員對于戰略常犯的一個錯誤是，不能準確地定義戰略。高管層會把戰略與雄心混為一談。例如，如果一家公司宣稱其戰略就是成為技術領導者或者要整合所在行業，那么它說的并非是戰略，而是公司目標。企業也常常把戰略與諸如并購或外包等運營活動弄混。這是戰略嗎？當然不是。這些戰略并沒有講清楚公司將占據的獨特定位。因此，企業對于戰略的定義非常重要，因為它預先決定了那些將影響企業決策和行動的選擇。

一個成功、正確的戰略定義應該包括這樣五個方面:一是企業的發展方向。戰略解決企業發展方向已是公認的了，但需要對企業的發展方向、戰略方向和任務方向做出區分。這三種方向的內容和要求及確定方法是不同的。目前最大的混淆是把發展方向混同于戰略方向，其次是把企業戰略方向混同于任務方向。任務方向有經營任務方向和非經營任務方向，企業實踐中主要是經營任務方向，但不是全部。

二是戰略的用途。企業戰略的用途或功能很簡單，首先是把握戰略方向;其次是掌握戰略主動。由于企業戰略方向是對發展機會講的，因此機會的多變和不確定會使企業在發展和經營中產生偏離軌道的任意性。為了有效的制約和保證，法人治理問題就提出來了。公司法人治理結構的產生不是主觀任意的，是在一定復雜多變的條件下產生的，是與企業戰略同時對應產生的。這一點，也許是中國企業尤其需要強調的。

三是第一決策者掌握戰略主動權。所謂第一決策者，就是你們中國人說的“第一把手”。掌握發展戰略的主動權是把握企業發展方向和戰略方向的基本依據，是企業第一決策者的主要職責，是第一決策者的權力、能力和智力的集中體現。一般講企業發展方向是由股東和投資人決定的，企業的戰略方向則只能由第一決策者和董事會決定。

四是企業戰略要適應競爭的變化。2005年，TCL集團在坦承收購湯姆遜的失誤時，講到“計劃趕不上變化”，這是許多中外企業都普遍出現的難題。原因在于做計劃或規劃時，沒有考慮競爭的變化，更不懂得自己發展時，競爭會更快發展，用你們的話說，就是需要用一種發展的眼光來適應環境的變化。

五是戰略方法。所謂的戰略方法也就是戰略。但是，不少決策者卻認為戰略與戰略方法是不同的。以至于許多決策者認為可以委托外部咨詢公司或學者用專門的戰略方法為其制訂戰略，而自己只是執行戰略的，很自然地就把自己研究戰略的主要職責放棄了。

董事長:聽下來，我們過去對戰略確實有很多誤讀的方面啊。企業戰略涵蓋了許多表面看來與戰略很不相關的東西。波特先生，我想，理解正確的企業戰略理念固然重要，但更重要的是如何制訂出符合自己公司的戰略吧？

如何籌建戰略委員會

波特先生:董事長問得好。這也是我下一個話題:如何制定出適合本公司的戰略。根據我們對成功企業的研究發現，在董事會下設一個戰略委員會，能較好地解決這一問題。籌建戰略委員會，不僅是為了適應公司戰略發展需要，以增強公司核心競爭力，確定公司發展規劃，更是健全投資決策程序，加強決策科學性，提高重大投資決策的效益和決策的質量，完善公司治理結構的有效途徑。

董事長:在董事會下設戰略委員會？看來，這個戰略問題最終還是要回歸到公司治理上。那我們如何籌建戰略委員會？

波特先生:董事會戰略委員會是董事會按照股東大會決議設立的專門工作機構，其主要權力來源于董事會的委托，向董事會負責。戰略委員會主要職責權限包括以下幾點:對公司長期發展戰略規劃進行研究并提出建議;對《公司章程》規定須經董事會批準的重大投資融資方案進行研究并提出建議;對《公司章程》規定須經董事會批準的重大資本運作、資產經營項目進行研究并提出建議;對其他影響公司發展的重大事項進行研究并提出建議;對以上事項的實施進行檢查;或者執行董事會授權的其他事宜。

戰略委員會的人員組成可根據公司董事會規模來設定，一般成員由三至七名董事組成，其中應至少包括一名獨立董事，由董事長、二分之一以上獨立董事或者全體董事的三分之一提名，并由董事會選舉產生。戰略委員會應設主任委員（召集人）一名，為了工作的有效性，建議由公司董事長擔任。戰略委員會成員的任期與董事會任期一致，委員任期屆滿，連選可以連任。期間如有委員不再擔任公司董事職務，自動失去委員資格，并由委員會根據相應規定補足委員人數。此外，有的公司戰略委員會還下設投資評審小組，由公司總經理任投資評審小組組長， 另設副組長一至二名。

我想特別強調一點，戰略委員會成員的本身知識背景。至少他們應該是各行業、本公司的多面手，而且需要知識、能力上的互補性。同質化的團隊就可能產生同質化的決策，比如，TCL在收購湯姆遜以后，卻去問韋爾奇，如何讓湯姆遜賺錢盈利，這就是決策同質化的失誤。

如何運作戰略委員會

波特先生:下一步我聊一聊這戰略委員會是如何運作的。首先是準備工作。戰略委員會的投資評審小組負責做好戰略委員會決策的前期準備工作，提供公司有關方面的資料:由公司有關部門或控股（參股）企業的負責人上報重大投資融資、資本運作、資產經營項目的意向、初步可行性報告以及合作方的基本情況等資料;由投資評審小組進行初審，簽發立項意見書，并報戰略委員會備案;公司有關部門或者控股（參股）企業對外進行協議、合同、章程及可行性報告等洽談并上報投資評審小組;由投資評審小組進行評審，簽發書面意見，并向戰略委員會提交正式提案。之后，戰略委員會根據投資評審小組的提案召開會議，進行討論，將討論結果提交董事會，同時反饋給投資評審小組。

戰略委員會的議事規則是:每年至少召開兩次會議，并于會議召開前七天通知全體委員，會議由主任委員主持，主任委員不能出席時可委托其他一名委員（獨立董事）主持。會議應由三分之二以上的委員出席方可舉行;每一名委員有一票的表決權;會議做出的決議，必須經全體委員的過半數通過。會議表決方式為舉手表決或投票表決;臨時會議可以采取通訊表決的方式召開。投資評審小組組長、副組長可列席戰略委員會會議，必要時亦可邀請公司董事、監事及其他高級管理人員列席會議。如有必要，戰略委員會可以聘請中介機構為其決策提供專業意見， 費用由公司支付。

當然戰略委員會會議的召開程序、表決方式和會議通過的議案必須遵循有關法律、法規、公司章程及本辦法的規定。會議應當有記錄，出席會議的委員應當在會議記錄上簽名;會議記錄由公司董事會秘書保存，而會議通過的議案及表決結果，必須以書面形式報公司董事會。出席會議的委員均對會議所議事項有保密義務，不得擅自披露有關信息。

董事長:聽波特一席話，勝讀EMBA書啊。作為公司的“第一決策者”，我肩上的分量重哦……