為ｓｏｈｕ的門戶矩陣撥算盤

“門戶矩陣”的設(shè)想，由于多元化經(jīng)營整合過程上的不當(dāng)，以及品牌塑造上的猶豫不決，也始終沒有從“點(diǎn)”走向“面”

sohu退出門戶三甲行列并不出人意外。雖然sohu在2006年大幅增長，但張朝陽傾力打造的“門戶矩陣sohu”所呈現(xiàn)出的疲軟狀態(tài)，沒有因為漂亮的財務(wù)報告而有所好轉(zhuǎn)。

此處不妨先做個經(jīng)典的品牌認(rèn)同測試:如果讓一個每天上網(wǎng)的人，在聽到一家門戶網(wǎng)站的名字之后，立刻說出他能想到的關(guān)于這個門戶網(wǎng)站的詞，由此來檢驗網(wǎng)民對各家門戶網(wǎng)站主打產(chǎn)品認(rèn)同度，那么，最可能的答案是:“新浪-名人博客”、“網(wǎng)易-大話西游”、“騰訊-QQ”、“TOM-移動增值”、“和訊-理財”。那“sohu”呢？恐怕一時得不到“眾口一詞”的回答。

同樣的測試，如果去問一個互聯(lián)網(wǎng)圈內(nèi)人士，他可能會說“sohu-并購”。這樣的回答恐怕會令張朝陽感到十分尷尬。在他不遺余力地收購了ChinaRen、17173、GoodFeel等單項門戶社區(qū)領(lǐng)先網(wǎng)站，卻沒有換來“1+1>2”的效果。事實(shí)上，如果不仔細(xì)看頁面右上角的導(dǎo)航圖，還是會有很多人把ChinaRen、焦點(diǎn)網(wǎng)等等當(dāng)作獨(dú)立的網(wǎng)站，這對sohu和張朝陽來說，都不啻是莫大的反諷。假如我們把sohu這樣的橫向并購過程劃分為“點(diǎn)、線、面”三個層次的話，那么張朝陽所設(shè)想的“以sohu為核心，打造一個覆蓋多層次人群和專業(yè)內(nèi)容的門戶矩陣”還僅僅停留在最初級的“點(diǎn)”階段。

就sohu進(jìn)行一系列并購的動機(jī)而言，規(guī)模擴(kuò)張式的橫向并購動機(jī)顯然先于其財務(wù)動機(jī)。但反過來看，從其收購前后的財務(wù)數(shù)據(jù)比較中，不難一窺其并購后的狀況。在sohu并購較為集中的2003年和2004年，其總收入分別為80425000美元和103209000美元，凈利潤分別為26357000美元和35637000美元，每股凈收益分別為0.66美元和0.89美元。按照美國企業(yè)橫向并購后平均的利潤水平，并購后的利潤額一般為并購前的1.3倍。sohu在2003年末發(fā)生了兩起并購，而2004年的財務(wù)數(shù)據(jù)基本上可以滿足上述橫向并購之后的利潤提升假設(shè)。

然而，在sohu大致完成了它的“門戶矩陣”架構(gòu)之后的2005年和2006年，sohu的總收入分別為108348000美元和99886000美元（2006年三季報未審計調(diào)整后數(shù)據(jù)，下同），凈利潤分別為29781000美元和24748000美元，每股凈收益則下滑到0.77美元和0.67美元。通過最直觀的財務(wù)對比可以發(fā)現(xiàn)，張朝陽所打造的“門戶矩陣”在財務(wù)表現(xiàn)上相當(dāng)令人失望。

與此同時，sohu的累積點(diǎn)擊率在一系列并購之后雖然一度進(jìn)逼yahoo！等超級門戶網(wǎng)站，但是在web2.0的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)化浪潮和IM整合門戶時代來臨之后，sohu的Alex排名也已經(jīng)跌出了前10位，落后于同屬中文門戶的騰訊、新浪，更遠(yuǎn)低于sohu欲通過sogou引擎超越的中文搜索老大百度。

sohu到底出了什么問題？其實(shí)，通過GE矩陣分析可以發(fā)現(xiàn)，sohu的一系列并購之舉往往出現(xiàn)“頭腦發(fā)熱”的情況。在sohu收購ChinaRen時，其選取的時機(jī)恰好趕上2000年時Nasdaq暴跌。而在收購17173游戲網(wǎng)時，只注重了17173的玩家渠道優(yōu)勢，卻沒有盡快吸收其網(wǎng)絡(luò)游戲開發(fā)的技術(shù)優(yōu)勢，以至于在并購17173之后相當(dāng)一段時間里，17173僅僅成了sohu孤注一擲推廣自身《騎士》游戲的渠道商。結(jié)果被技術(shù)優(yōu)勢明顯的網(wǎng)易和迅速崛起的盛大打得一敗涂地。而GoodFeel的收購，則表現(xiàn)出sohu對外界政策變化把握能力的欠缺，以至于其一度紅火的短信增值業(yè)務(wù)很快被電信政策的變化所抵消。更嚴(yán)重的敗筆在于sohu對web2.0之后的spaces趨勢認(rèn)識不夠，在博客項目上落后于新浪，而在直接針對個人用戶的門戶整合上，sohu則成為幾大中文門戶中唯一一家沒有IM軟件的公司。

種種情況說明，sohu陷入了某種“時代華納+AOL”式的并購多元化陷阱。sohu的“門戶矩陣”理念僅僅做到了大而全，卻沒有形成多元化后的核心競爭力。更沒有順應(yīng)web2.0的趨勢，如網(wǎng)易和騰訊那樣針對每個用戶的“面對點(diǎn)”式的交互。sohu的“散光式”收購不僅在財務(wù)上損失了股東利益，在規(guī)模效益上也并沒有取得顯著的效果。“門戶矩陣”的設(shè)想，由于多元化經(jīng)營整合過程上的不當(dāng)，以及品牌塑造上的猶豫不決，也始終沒有從“點(diǎn)”走向“面”。