為ｓｏｈｕ的門戶矩陣撥算盤

“門戶矩陣”的設想，由于多元化經營整合過程上的不當，以及品牌塑造上的猶豫不決，也始終沒有從“點”走向“面”

sohu退出門戶三甲行列并不出人意外。雖然sohu在2006年大幅增長，但張朝陽傾力打造的“門戶矩陣sohu”所呈現出的疲軟狀態，沒有因為漂亮的財務報告而有所好轉。

此處不妨先做個經典的品牌認同測試:如果讓一個每天上網的人，在聽到一家門戶網站的名字之后，立刻說出他能想到的關于這個門戶網站的詞，由此來檢驗網民對各家門戶網站主打產品認同度，那么，最可能的答案是:“新浪-名人博客”、“網易-大話西游”、“騰訊-QQ”、“TOM-移動增值”、“和訊-理財”。那“sohu”呢？恐怕一時得不到“眾口一詞”的回答。

同樣的測試，如果去問一個互聯網圈內人士，他可能會說“sohu-并購”。這樣的回答恐怕會令張朝陽感到十分尷尬。在他不遺余力地收購了ChinaRen、17173、GoodFeel等單項門戶社區領先網站，卻沒有換來“1+1>2”的效果。事實上，如果不仔細看頁面右上角的導航圖，還是會有很多人把ChinaRen、焦點網等等當作獨立的網站，這對sohu和張朝陽來說，都不啻是莫大的反諷。假如我們把sohu這樣的橫向并購過程劃分為“點、線、面”三個層次的話，那么張朝陽所設想的“以sohu為核心，打造一個覆蓋多層次人群和專業內容的門戶矩陣”還僅僅停留在最初級的“點”階段。

就sohu進行一系列并購的動機而言，規模擴張式的橫向并購動機顯然先于其財務動機。但反過來看，從其收購前后的財務數據比較中，不難一窺其并購后的狀況。在sohu并購較為集中的2003年和2004年，其總收入分別為80425000美元和103209000美元，凈利潤分別為26357000美元和35637000美元，每股凈收益分別為0.66美元和0.89美元。按照美國企業橫向并購后平均的利潤水平，并購后的利潤額一般為并購前的1.3倍。sohu在2003年末發生了兩起并購，而2004年的財務數據基本上可以滿足上述橫向并購之后的利潤提升假設。

然而，在sohu大致完成了它的“門戶矩陣”架構之后的2005年和2006年，sohu的總收入分別為108348000美元和99886000美元（2006年三季報未審計調整后數據，下同），凈利潤分別為29781000美元和24748000美元，每股凈收益則下滑到0.77美元和0.67美元。通過最直觀的財務對比可以發現，張朝陽所打造的“門戶矩陣”在財務表現上相當令人失望。

與此同時，sohu的累積點擊率在一系列并購之后雖然一度進逼yahoo！等超級門戶網站，但是在web2.0的網絡社區化浪潮和IM整合門戶時代來臨之后，sohu的Alex排名也已經跌出了前10位，落后于同屬中文門戶的騰訊、新浪，更遠低于sohu欲通過sogou引擎超越的中文搜索老大百度。

sohu到底出了什么問題？其實，通過GE矩陣分析可以發現，sohu的一系列并購之舉往往出現“頭腦發熱”的情況。在sohu收購ChinaRen時，其選取的時機恰好趕上2000年時Nasdaq暴跌。而在收購17173游戲網時，只注重了17173的玩家渠道優勢，卻沒有盡快吸收其網絡游戲開發的技術優勢，以至于在并購17173之后相當一段時間里，17173僅僅成了sohu孤注一擲推廣自身《騎士》游戲的渠道商。結果被技術優勢明顯的網易和迅速崛起的盛大打得一敗涂地。而GoodFeel的收購，則表現出sohu對外界政策變化把握能力的欠缺，以至于其一度紅火的短信增值業務很快被電信政策的變化所抵消。更嚴重的敗筆在于sohu對web2.0之后的spaces趨勢認識不夠，在博客項目上落后于新浪，而在直接針對個人用戶的門戶整合上，sohu則成為幾大中文門戶中唯一一家沒有IM軟件的公司。

種種情況說明，sohu陷入了某種“時代華納+AOL”式的并購多元化陷阱。sohu的“門戶矩陣”理念僅僅做到了大而全，卻沒有形成多元化后的核心競爭力。更沒有順應web2.0的趨勢，如網易和騰訊那樣針對每個用戶的“面對點”式的交互。sohu的“散光式”收購不僅在財務上損失了股東利益，在規模效益上也并沒有取得顯著的效果。“門戶矩陣”的設想，由于多元化經營整合過程上的不當，以及品牌塑造上的猶豫不決，也始終沒有從“點”走向“面”。