諾華：后發者如何獵取優勢？

從名不見經傳到全球第四大制藥公司，諾華一步跨得非常大，而更令人稱奇的是其連續10年的高速增長。這一切的背后到底隱藏著什么樣的秘訣？

在不少制藥公司因種種遠憂近慮而黯然神傷之際，全球第四大制藥公司諾華依然很亮麗。

4月12日，瑞士諾華將旗下的嬰兒食品業務以55億美元賣給雀巢，這標志著該公司以制藥為核心的戰略收縮進入了尾聲。脫胎于化工企業的諾華蛻去了最后一層殘余的舊皮，在一片似乎紅色的海洋里全速前進。

2006年，諾華在全球凈銷售增長15%，達370億美元，凈利潤增長17%，達到72億美元。這也是該公司連續10年利潤創出新高。據估計，今年該公司將有7種新藥上市。因此，許多分析師認為，諾華有可能會成為2007年最受投資者追捧的制藥公司。

研發窮途與諾華之變

分析師們之所以看好諾華，很重要的原因在于，該公司近年內不存在重大專利到期的近憂。不僅如此，其部分藥物的銷售仍在不斷上升。一些分析師預測，到2011年左右，諾華的高血壓藥Tekturna和糖尿病藥Galvus年銷售收入均有望達到或超過10億美元。

這與輝瑞和葛蘭素史克等不少制藥巨頭的境況截然不同。2006年，輝瑞銷售收入增長2%，利潤增長也僅有6%。但輝瑞等老牌藥廠對研發一向重視，去年一年，輝瑞的研發投入就達到70億美元，比諾華多16億美元。事實上自2001年以來，輝瑞的研發投入一直高于諾華。

為什么會出現這樣的反差？諾華CEO魏思樂認為，諾華的競爭優勢在于高效的創新和研發。這其實也是作為制藥業后發者的諾華成功的關鍵所在。

1996年，瑞士的山德士公司和汽巴嘉基（Ciba-Geigy）合并，成立了諾華公司。山德士和汽巴嘉基都是傳統化工公司，合并時涉足制藥業的時間都很短，而且制藥也并非其戰略重點。但魏思樂認為，諾華公司的未來在于制藥。因此，上任后他先后剝離了化工、農業、普通藥、獸醫和食品等業務。

制藥業是典型的資金和人才密集型行業。沒有充足的研發資金投入，競爭優勢無從談起。魏思樂很清楚這一點，因此他上任后大幅增加了諾華的研發資金。但正如輝瑞所遭遇的困境那樣，對研發的大投入并不必定帶來大回報。令人難以置信的是，諾華的新藥研發周期僅相當于行業平均周期的2/3，其新藥數量明顯多于對手。其玄機何在？

研發方面的變革為諾華今天的成功奠定了堅實基礎。這種變革首先是思維的改變。多年來，制藥公司們采取的是賭注模式——通過對某種有巨大市場前景的潛在藥物的押寶式投入，以期在相對長的一個時期內享受到豐厚的利潤。在這種模式下，公司的大部分營業收入依賴少數（有時甚至是一種）產品。隨著規模不斷變大，公司也就越發需要這樣的產品以維持其發展，而研發的高成本又強化了它們的這種渴求——路徑依賴由此形成。這種模式的風險在于，盡管企業投入很大，效果卻極可能難遂人愿。全球制藥業今天的境況無疑證明了這一點。

諾華走的是另一條路。該公司提出，要把重點放在“未得到滿足的醫藥需求”上。這就意味著，其所開發的藥針對的是病人，而非市場。這二者看似一致，實際上仍有差別——針對市場意味著要有足夠多的同類病人。

魏思樂強調，只要有疾病就會有需要，更何況在現有技術下，用于治療某種疾病的藥也可能被用來治療其他疾病。許多公司的大多數藥都是在患同類疾病的大量患者身上試驗而開發出來的，諾華卻認為，有許多疾病如高血壓和糖尿病可以細分為許多子群（subgroups），而諾華要針對的就是這樣一些特定的子群。

癌癥治療藥格列衛（Gleevec）的成功無疑印證了魏思樂的看法。1996年，魏思樂在與公司研發人員交流時，有人告訴他，原汽巴嘉基實驗室當時正在研發一種藥品化合物，有可能用于治療某種罕見的白血病。吸引魏思樂的是，這種化合物有別于當時其他絕大多數癌癥治療藥品或治療方法的作用方式：它在殺死癌細胞的同時不會傷及健康細胞。唯一的問題在于，其應用范圍很窄。

在許多人懷疑的眼光中，魏思樂堅持投入巨額資金加快研發。4年多后，這種藥進入最后試驗階段。試驗顯示，其效果極可能非常顯著。在這種情況下，魏思樂再次表現出打破常規的勇氣。他要求加快生產進度，以避免產品正式上市后出現嚴重供不應求的情況。2001年5月，美國食品藥品監督局破天荒在短短2個半月時間里批準格列衛上市。目前，盡管用格列衛治療每年需花費2.5萬美元，但需求還是增長非常快。

對登革熱的研究開發更充分體現了諾華這種獨特的思路。世界衛生組織公布的數據表明，非洲、亞洲和拉丁美洲有數百萬人患著“被遺忘的病”，如出血性登革熱、淋巴絲蟲病、盤尾絲蟲病等，每年有50萬人因此而死亡。諾華是目前唯一進行登革熱研究的國際性制藥公司。

以盡可能少的投入在盡可能短的時間內研發出盡可能成功的藥，這是所有制藥公司的理想目標。然而，現實與理想之間卻存在很大距離。一些業內分析師指出，大約16年前，制藥業藥物發現的發動機就開始逐漸放慢。由于重大突破性化合物的減少，制藥業不得不轉向產品線的延伸，并希望通過強化營銷使原本差異化很小的產品差異化。與此同時，隨著藥物發現的新技術（如基因組、蛋白生物醫學、分子生物等）的成熟，處于一期臨床研究的潛在新藥又極為豐富。這成為制藥業研發變革的有利契機。

另一方面，研發成本的不斷攀升也迫使制藥公司不得不變革圖存。貝恩公司（Bain）的一項研究發現，2000年到2005年，一種藥物從發現到上市所需的成本上升了50%，達到了17億美元，而且只有1/6的新產品能獲得高于資本成本的回報。

從今年年初開始，輝瑞對其在全球的研發機構進行整合，部分機構被關閉，其主要目的就是降低研發成本，提高研發效率，加快新產品推出速度。基于同樣的目的，葛蘭素史克也采取了類似舉動，并給予科學家們更多的決策權。

在研發的變革方面，諾華先行了一步，其做法不乏可供借鑒之處。我們可以將其歸結為兩點：一是推行開放式的創新模式，充分利用外部資源；二是引入基因技術，實現傳統藥物研發技術與基因技術的有機結合。

諾華很注重與大學院校研究力量的合作，此類合作側重于基礎研究。如果諾華發現某院校科學家的研究有可能為其所用，它就會鼓勵相關科學家參與下一步的研究。通過這一方式，諾華達到了分攤風險與利益的目的，降低了研發成本。

其實，許多重要的藥物都是源自制藥行業以外的多年基礎研究。諾華的白血病藥格列衛就如此。幾十年前，科學家們發現了慢性粒細胞白血病患者中存在染色體損傷的問題，而其原因就在于一種反常的蛋白質。1990年代初，諾華開始進行阻斷這種蛋白質發出信號的研究工作。在對多種化學物質進行試驗后，1992年該公司的前身合成出了格列衛。

對于許多傳統制藥公司而言，基因技術的興起既是機會又是威脅。英國《經濟學家》雜志就預測，到2010年，全球50大制藥公司中將有6—8家是印度的基因公司。而在對基因技術的利用方面，諾華堪稱領先者。

2002年5月，該公司成立了諾華生物醫學研究所，該研究所開發的化合物只有在成功完成“概念驗證”試驗之后才會完全進入臨床開發階段。所謂的“概念驗證”試驗是在小群患者身上進行的試驗，其目的是迅速評估某種化合物的有效性，從而盡快決定是否加快或終止某個研究項目。

在傳統上，藥物研發通常分為三階段，耗時長、投資大。經改革之后，諾華的藥物研發周期明顯縮短。諾華生物醫學研究所也成為該公司對外合作的重要橋梁。2004年，該研究所與外部合作伙伴進行了150項研究合作，其中有50項是與生物技術公司合作。

“自1996年成立以來，我公司一直是變革前進的領軍公司之一，而非被動旁觀。”該公司2006年年報中的這句話透出了諾華成功的“玄機”。魏思樂無疑很清楚，作為后發者，諾華唯有變革方能領先，唯有領先方能生存。

把人作為人來管理

研發變革并非諾華成功的唯一原因。實際上，人的能動性才是推動該公司業績多年強勁增長的重要動力。

諾華的脫胎過程不乏艱難。魏思樂1996上任后即宣布裁員12500人，21名高級經理中有15人被撤換。這個看似尋常的舉措卻需要有相當大的勇氣和智慧，因為在當時瑞士的商業環境中，裁員不僅僅是企業內部的問題，還是一個相當大的政治問題。為使裁員計劃得以順利實施，諾華設立了8000萬美元的風險投資基金，幫助“下崗”人員創業。與此同時，魏思樂還爭取到工會的支持，對薪酬制度進行改革，使全體人員的薪酬與業績掛鉤更加緊密，提高薪酬制度的靈活性。在瑞士，諾華是首家推行類似薪酬制度的公司。

盡管如此，人始終是諾華最關注的。諾華人力資源主管不斷強調的一點是，對人的培養是該公司文化的基石。有一個例子頗能說明問題。在白血病藥格列衛進入協作臨床試驗和爭取美國食品與藥品管理局（FDA）批準的重要階段，諾華員工自愿放棄休息日，加班加點工作。魏思樂也指出，諾華的成功主要得益于員工極高的能動性以及人盡其才的企業文化。

為了找到優秀人才，魏思樂像獵頭公司老板一樣親自參與聘用工作。據該公司首席研發官賴因哈特說，魏思樂每年親自面試應聘者的次數超過50次，有時即使是在面試低層經理時他也會親自出面。2002年冬魏思樂就曾花了1個小時親自面試一位臨床研發官應聘者，而這個職位比賴因哈特還低兩個級別。

諾華設有一個由9名科學家組成的科學顧問委員會。為招聘到頂尖科學家，在需要聘人時，魏思樂會先請委員們列出一份他們認為屬于世界上前10名的科學家的名單。其后，魏思樂不惜時間和精力前往延納。2002年，諾華投資2.5億美元在美國馬薩諸塞州的劍橋建造新研發總部，并希望聘請哈佛大學醫學院著名基因和心臟病專家馬克·菲什曼負責該總部的運轉。開始，費希曼婉言相拒。求賢若渴的魏思樂毫不氣餒，在魏思樂的三顧茅廬之下，半年多之后，菲什曼終于被打動。

魏思樂還經常光顧實驗室，親自了解科學家們的研發內容、質量和前景。魏思樂的親歷親為并沒有使研發人員感到束縛和壓抑，相反還激發起了他們的積極性，因為他們覺得受到了重視。

諾華一名經理表示，以業績為導向的企業文化是諾華成功的關鍵，不過諾華并沒有因此而排斥對員工人性的關懷。諾華是率先承諾為所有員工支付足夠維持生活工資的跨國公司之一，其目的是使員工的薪酬和生活水平不會因物價的上漲而降低。到2006年，該公司已根據生活工資水準為90000多名員工調整了工資。諾華還很注重對女性管理人員的培養。2006年，該公司在巴塞爾舉行了首屆女性領導論壇，共有30余個國家的250多名女經理參加。更早之前，諾華還與巴塞爾大學聯合為女性員工提供培訓。

為了解員工的真實想法，2006年，諾華首次在整個集團范圍內進行了一次大規模的問卷調查。這次以大約20種語言同時進行的調查持續時間相當長，首先接受調查的是制藥事業部的員工，其他事業部預期到2007年底方能完成全部調查。為防止和杜絕企業內部的管理不善行為，諾華還成立了商業行為辦公室，并設立專線電話，使員工能夠及時地以保密方式報告各種管理問題。

活躍在企業內部的各種民間團體則成為增強員工凝聚力的促進劑。在美國，諾華員工自發組織了十幾個“員工資源團”。這些團體有的按性別和興趣組成（如女性領導團），有的按族裔組成，此外還有工作父母團體、癌癥患者及其家屬團體。有別于其他公司的民間團體的是，這些團體都是由諾華（美國）公司執行委員會成員發起。

今天，管理學出現了“向人回歸”的趨勢。當企業中的員工不再被簡單當作企業機器中的某個零件，而是被當作活生生的人來管理時，其迸發出來的活力是難以想象的。諾華無疑又先走了一步。

尋求社會責任與企業利潤的平衡點

制藥行業可能是背負社會責任最重的行業之一，但并非所有制藥公司都能找到公司或股東利益與社會責任之間的平衡點。默沙東就是一例。該公司一直恪守著創始人喬治·默克的訓誡：“藥物旨在救人，不在求利，但利潤會隨之而來。” 然而，這家在社會責任方面令人尊敬的公司在市場中遇到的困境已越發明顯。

相比之下，諾華現實得多。魏思樂并不諱言他首先應該忠于股東。他說，他的最高目標是讓公司股東的投資獲得應有的回報，不過這無礙于他對患者的重視。這與他的個人經歷不無關系。魏思樂從小體弱多病。5歲時得了哮喘病，8歲又患上了肺結核和腦膜炎。每次得病，他都得離開家到外地治療一年左右時間。10歲時他大姐死于癌癥。3年后他父親死于術后并發癥。病痛的折磨和家庭遭遇的不幸使魏思樂萌發了學醫的念頭。醫學院畢業后，他在伯爾尼一所大學附屬醫院當了一名主治醫師。早年的經歷一度使魏思樂精神非常抑郁。經過長達四年的精神分析治療才得以擺脫。這種經歷使他對患者的痛苦有著非常深刻的體會。在魏思樂看來，如果制藥公司與其終端用戶——患者關系密切，并關注其產品對用戶的影響，它就有可能獲得成功。

魏思樂對患者的同情延伸成為諾華的種種扶貧濟困舉措。從2002年1月開始，諾華所有藥以6折價格出售給美國1100萬沒有處方藥費保險的老人，它還向美國家境貧困的患者免費贈送格列衛，并不斷下調賣給美國中產階級的格列衛價格。格列衛還被列入患者援助項目藥品，為貧窮國家購買者提供資金援助。其實，格列衛作為一種專利尚未到期的重要產品，諾華完全可以更多地考慮本公司的利益。此外，它還以成本價向世衛組織提供該公司生產的新型麻風藥，以促進全球麻風病的根除。

在開拓發展中國家市場時，諾華表現得更為棋高一著。該公司在發展中國家推行的一些“人心工程”（如以相對較低的價格銷售藥品）為它贏得了信任，同時也為它贏得了市場。據諾華表示，該公司銷量最大的藥品復方蒿甲醚（Coartem，與中國科學家合作開發）并不贏利，因為該公司僅以成本價進行銷售。

“我們突出的業績使得我們有能力在提高藥品可獲得性方面做出顯著貢獻。”諾華中國區總裁李振福介紹說，2006年該公司的“藥品可獲得性”項目，共使得全球3300萬人獲益，涉及金額達7.55億美元。

在中國，諾華的發展速度相當快。2006年，諾華中國銷售總額達21.3億元人民幣，過去10年的年復合增長率達到了21%。2006年，諾華又大幅增加在華投資，投資額達到2.5億美元（約為之前總投資的3.5倍），其中包括11月6日宣布投資1億美元在上海張江高科技園區建立一個綜合性研發中心，作為諾華全球生物醫學研發網絡的第8個研發中心。北京諾華制藥有限公司首席執行官兼總裁鄧建民介紹說，根據調查機構IMS 2006年統計，北京諾華制藥在中國醫院市場份額位居跨國制藥公司第四位，銷售增長主要來自心血管、抗腫瘤等領域，擁有5個銷售過億元的產品。

不過，企業利潤與社會責任之間的平衡有時并不容易掌握。由于印度政府拒絕諾華公司的格列衛專利申請，并允許印度企業繼續以低價生產與格列衛類似的藥品，諾華與印度政府的矛盾已經公開化。