如何讓ＣＥＯ重視績效管理

　　未得到CEO的支持，僅憑人力資源部門的努力，績效管理工作往往陷入“孤掌難鳴”的尷尬境地。事實上，企業的CEO往往非常重視員工的績效考核，但有的CEO是不知績效管理該怎么做，有的則是沒做好就不敢再做了。最終導致的直接后果是，很多企業的績效管理工作變得有名無實。這樣的局面如何才能轉變？
　　
　　西南地區某大型有色金屬企業人力資源部張經理，最近一直為績效管理的實施工作而頭疼。
　　人力資源部設計了一套績效管理體系，現已經實施了兩個季度，但是一直遇到不小的阻力。各部門在績效管理工作配合上總是拖拖拉拉的，而且好像總覺得是人力資源部要求他們做的。
　　有兩件事情尤其讓張經理頭疼，一件是CEO李總在其分管部門經理第一季度考核表上，只是簡單打了個分數，并沒有按照要求對具體的指標作出評價，更沒有對各經理的季度業績表現做出分析并給出改進建議，這顯然與公司績效管理的要求不符。
　　還有一件事就是張經理向李總遞交了《第一季度績效管理實施總結報告》，都已經兩個多月了，也沒有回音。在報告里，張經理提出了不少績效管理改進的建議，以及下一步績效管理實施的計劃，很多事情就等著李總拍板后行動，但李總遲遲不做答復，張經理不知該如何是好。
　　事實上，不少企業的人力資源部門管理者都會有和張經理同樣的困惑——在推行績效管理時得不到CEO的支持。眾所周知，CEO是企業的領航者。CEO根據外部宏觀環境和市場環境的變化迅速做出反應，并制定出相應的企業戰略目標、管理方針和政策，帶領大家向既定的戰略目標前進。這些戰略目標需要通過全體員工共同努力才能實現，而績效管理恰恰是幫助公司實現戰略目標的有效手段。
　　
　　通過有效地開展績效管理，公司的戰略目標能夠實現從公司到部門、從部門到員工自上而下的層層分解，直至落實。同時，通過每個崗位員工獲得優秀的工作業績，自下而上地實現公司的經營業績。
　　既然績效管理能夠幫助公司實現戰略目標，那么案例中的李總為什么看起來就不關注績效管理工作呢？原因是多方面的，總結起來可能有以下幾種情況：
　　其一，很多企業的CEO也很重視績效管理，但在績效管理工作實施一段時間后，并未見到成效，由失望變成漠視。
　　其二，一些企業的CEO在認識上就沒有把績效管理提升到戰略的高度，認為績效管理工作是人力資源部的事情，沒有意識到自己在績效管理工作中應當承擔重要角色，自然不會關注績效管理工作，更不會在績效管理執行過程中起到表率作用。
　　其三，企業沒有對CEO進行有效的業績考核或者說考核得比較粗略，簡單設定幾個指標就算解決問題了，并沒有基于公司長遠發展戰略目標，從財務、客戶、內部管理和學習成長等維度來考核CEO的經營業績。這樣導致CEO對績效管理需求的迫切感下降，也就不會關注企業的業績目標如何通過績效管理手段來具體落實到每個員工。
　　其四，在某些企業內尚未形成以業績為導向的企業文化，得到晉升、加薪的員工并不一定是業績優秀的員工。這樣做的最終結果，就是企業上下都認為也可以通過其他渠道來獲得升職和加薪。自Ejb5VwmiD4D4P4jQ27dcXdUWytRRY8UCfyCv7gIK2Bs=然而然地，人力資源部門在推行績效管理的時候會發現，大家好像對此都不怎么關心，就只有自己部門在那里折騰。
　　那么，如何才能讓CEO重視公司的績效管理工作呢？如何讓張經理不再有類似的困擾呢？以下有幾條小建議，希望能對解決此類問題有所幫助。
　　
　　■ 讓CEO“動心”
　　企業的人、財、物等內部資源是有限的，如果公司CEO沒有認識到績效管理工作的戰略意義，怎么可能心甘情愿地調動有限的資源來支持這項工作呢？但是，對于人力資源經理來說，要直接讓公司CEO認識到績效管理的重要性，卻不是一件容易的事情。
　　俗話說“外來的和尚好念經”，人力資源經理可以考慮借助外部的力量來說服CEO。比如，通過請CEO參加外部培訓、企業管理研討會等形式，或者請外部專家到企業來對CEO“洗腦”，改變CEO對績效管理的陳舊觀念，并結合其他企業的成功案例，讓CEO認識到績效管理的戰略意義，明白績效管理是幫助企業實現戰略目標、提升企業競爭力的有效手段。案例中的張經理不妨嘗試通過這些途徑讓CEO對績效管理“動心”。
　　
　　■ 增強CEO“信心”
　　
　　在CEO對績效管理體系“動心”之后，還要讓CEO對績效管理體系“放心”，因此，要想方設法讓CEO對績效管理充滿“信心”。
　　國內不少企業已經在推行績效管理，但實施的效果不盡人意。不合理的績效管理體系在一些企業不僅沒有幫助提升員工業績，實現企業戰略目標，反而增加了員工的不滿情緒，使得企業整體業績下滑。這樣的局面使得企業的績效管理工作更是舉步維艱。
　　如果人力資源經理希望取得CEO對績效管理工作的關注和支持，則最好拿出一套具有科學性、可行性和可操作性的績效管理方案，并確實讓CEO相信，這套績效管理體系可以幫助公司業績有效地向下分解，最終落實到每個員工的身上，從而自下而上真正實現公司的經營戰略目標。只有這樣，才能增強CEO對績效管理的“信心”。
　　
　　■ 幫助CEO下“決心”
　　推行績效管理需要花費不少的人力、物力和財力，而且會遇到各種各樣的阻力，CEO自然會顧慮重重。所以，在CEO對績效管理“動心”并有了“信心”之后，人力資源經理還需要幫助CEO下定“決心”。
　　人力資源經理可以將公司業績指標數據，比如利潤增長率、銷售額增長率、市場占有率、單位產品成本、勞動生產率、關鍵員工流失率等指標，與競爭對手及標桿企業的相關數據進行比較，分析其中的差距，并指出問題的嚴重性，尤其要關注競爭對手及標桿企業是如何通過績效管理來提升自身業績的。
　　另外，人力資源經理還可以從企業內部員工存在的種種問題，比如工作積極性不高、缺勤遲到等問題入手，分析業績下滑的原因，比如可能是企業員工缺乏足夠的壓力和動力而影響了業績等。通過與外部企業進行比較以及對本企業內部問題進行深入的分析，使CEO認識到，缺乏有效的績效管理所產生問題的嚴重性，以及推行績效管理的緊迫性，幫助其下定決心，克服困難，為績效管理工作分配足夠的內部資源，并大力推行績效管理工作。
　　
　　■ 讓CEO成為“被考核者”
　　在一些企業中，績效管理的對象僅僅局限在中基層員工，而沒有把包括CEO在內的高層管理人員納入考核體系。這樣的績效管理體系，其推行效果可想而知：CEO等高層管理人員沒有推行績效管理的緊迫感；股東、董事會對公司提出的經營業績目標難以得到保證，公司戰略目標的實現也變成了空頭支票；中基層員工也會因為不合理的績效管理體系而產生很大的抵觸情緒。
　　但是，由人力資源經理向CEO等高層直接提出要將其作為被考核對象，對人力資源經理來說恐怕是一個很大的挑戰，這就需要有一個比較穩妥有效的方式了。
　　人力資源經理可以通過對員工進行績效管理問卷調查，用員工調查結果來說服CEO等高層接受考核。比如調查結果可能表明員工認為“考核要一視同仁，公司CEO等高層也要接受考核”；員工認為“CEO等高層接受考核，才能更有利于公司經營業績的完成和戰略目標的實現”等。
　　人力資源經理也可以通過塑造業績導向的企業文化、大力宣傳績效管理的方式來推動CEO等高層接受考核，這一途徑可能需要較長的時間才能產生效果。
　　作為被考核者的CEO就需要尋找到一種有效手段，使得公司員工形成合力，為實現公司經營業績和戰略目標而努力。此時，績效管理體系就將成為CEO重視的工作了。有了CEO的支持，績效管理工作也將不再是“孤掌難鳴”了。
　?。ㄗ髡呦嫡遭x策企業管理咨詢有限公司顧問。）