美創公司薪酬制度“變身”

　　 國有企業的薪酬制度究竟該如何改革？目前存在著兩種截然相反的觀點。一種觀點認為，從解決分配嚴重不公的角度出發，應該通過改革，縮小行業間以及企業內部員工的收入差距；另一種觀點則認為，目前國有企業缺乏激勵機制，應該盡可能拉大管理層與普通員工的收入差距，這樣才能與國際接軌，逐步實行市場化的薪酬機制。
　　兩者之間，似乎見仁見智，難以取舍。但是，僅從國有企業內部而言，“想留的留不住，不想留的又不走”，這一問題正在成為制約國有企業快速發展的桎梏。如何在“兼顧公平”的同時，達到“效率優先”，仍將是我們關注的焦點。
　　
　　美創公司（以下簡稱“美創”）是上海一家大型國有制造型企業。公司成立伊始，就將其經營戰略定位于成為全球最具競爭力的鋼鐵企業。隨著企業的發展，其原有的薪酬制度開始凸顯出一些問題，甚至影響到了企業的運作效率和企業在人才市場的競爭力。
　　2005年，美創邀請某知名人力資源管理咨詢公司，對其人力資源管理狀況進行了全面評估，并對企業的薪酬結構做了深入的剖析。
　　一般而言，大部分制造型企業采取的都是流程型工作方式，因此，其薪酬結構更加注重基本工資的內部公平性；同時，也更側重于對整個團隊進行獎勵，并對所有工資層級的員工提供獲得獎金的均等機會。美創也不例外。但因其過于強調薪酬的內部公平性，而使得其薪酬體系在運作中出現了三個比較突出的問題。
　　問題一：工資級別未能充分體現崗位的重要性。在確定工資級別時缺乏充分的依據，造成現有工資體系不能完全體現崗位的差距。
　　問題二：工資的調整普遍存在“論資排輩”的問題，易于出現“低崗高薪”或“高崗低薪”現象。核心人員如專業技術人員、管理人員的薪酬同樣如此，極大地影響到企業在外部人才市場的競爭力。
　　問題三：獎金與績效的相關性不顯著，缺乏有效的激勵機制，未能真正實現“多勞多得”，使得員工對薪酬體系怨言較多。
　　經過深刻反思和深入調研，美創決心探索新的薪酬激勵機制，重點解決薪酬制度激勵不足的問題。
　　
　　敲定薪酬“變身”重心
　　
　　一方面，全面實施拉開差距的薪酬制度改革。美創采取了崗位效益工資制，將員工的工資劃分為基本工資和績效工資兩部分。前者是員工相對固定的收入，按照地區物價水平和最低生活標準等因素確定體現工資的保障功能；后者是工資中的變動部分，按照崗位差異及員工的績效考核結果，合理拉開收入差距，實現工資與績效掛鉤，體現薪酬的激勵作用。
　　改革后的崗位效益工資制，更多地體現了可浮動性，使薪酬分配真正反映員工收入與企業經營成果間的正相關關系。新型的效益工資制有以下三個特點：
　　其一，適當加大績效工資占員工全部收入的比例（約40％）。其二，在年初，計提當年績效工資的10％作為浮動工資；到年底，結合企業效益目標完成情況和員工業績考核結果等因素，一并匯總、清算。其三，實行管理層與工會集體協商制度，以企業的經營效益為依據，制定績效工資系數。
　　另一方面，為科技人員設計專業職業生涯通道。由于企業的“金字塔”組織形式，很多技術水平高的科技人員和技術工人難以獲得職務升遷。為了留住這些核心員工，美創設計了技術型人員的職業生涯通道，并采取了配套的薪酬制度，使高級技術人員即使沒有較高的職務，也會獲得不亞于管理層職位的收入。部分核心技術人員甚至會獲得高于企業高層經營管理者的薪酬。這樣的激勵機制使專業技術人員安了心，也使公司的業績節節攀升。
　　
　　探尋薪酬“變身”思路
　　
　　確定了薪酬“變身”后，美創開始落實并推進薪酬制度變革。
　　第一，進行工作分析。無論是收集與工作有關的背景資料，設計工作流程圖，還是選擇有代表性的崗位進行分析，編寫工作說明書，均嚴格按照科學的程序進行。
　　第二，進行職位評估。美創借鑒了目前國際上比較流行的崗位評估方法——Hay（即海氏評估法）。在確定崗位重要性時，更側重于對崗位所需的知識技能、解決問題的難度和需要承擔責任的大小進行判斷和打分，在此基礎上，為各崗位確定一個合理的級別范圍。
　　第三，進行薪酬調查及薪酬水平定位。美創根據薪酬調查的數據，繪制了薪酬曲線圖（見圖1）。該圖直觀地反映了公司薪酬水平在同行業中所處的位置。圖形中75P（分位）、50P和25P分別表示市場工資的高端水平、平均水平和低端水平。
　　
　　美創當前工資曲線與市場75P曲線的交點對應的職位等級為16級。16級以下職位等級的員工，其工資收入處于市場平均水平與高端水平之間；職位等級高于16級的員工，其工資則遠高于市場高端水平。美創的工資水平總體上高于市場平均水平，可見其薪酬水平在市場中比較具有競爭優勢，但很明顯尚未能與市場充分掛鉤。
　　第四，進行薪酬結構設計。在設計薪酬結構時，美創綜合考慮了崗位等級、員工的技能和資歷、個人績效、工作時間及法定福利待遇等幾方面因素。公司根據薪酬調查數據，確定職位工資的中位值，然后，據此確定每一職位等級工資的上限和下限。相同職位上不同的任職者由于在技能、經驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，因而技能工資也會有所不同。如此便增加了薪酬的靈活性，使員工在不變動崗位的情況下，隨著自身技能的增加、經驗的積累，可以不斷提升工資等級。
　　第五，實施并完善薪酬制度。在推進實施新的薪酬體系過程中，美創很重視與員工及時溝通，對改革的意義做了必要的宣傳，并對實施薪酬制度變革的工作人員進行專業培訓。一旦發現問題，公司會及時糾偏和完善。這一定期調整制度已納入規定中。
　　
　　采取崗位效益工資制
　　
　　新的薪酬分配模式采取的是崗位效益工資制。員工的崗位收入以市場薪酬水平為導向，堅持“效率優先，兼顧公平”的原則，充分體現了崗位的差異，同時也使企業效益和員工個人的工作效率在薪酬分配中得到了充分體現。
　　該崗位效益工資制由崗位工資、績效工資、工齡工資及非通用性津貼、補貼等幾個部分組成，比較客觀地反映了不同崗位員工的收入水平差距。崗位效益工資的測算如表1所示。
　　
　　崗位工資是在崗員工付出正常勞動后，體現崗位勞動差別并且相對穩定的崗位收入部分。崗位工資實行“一崗一薪”與“一崗多薪”兼用的原則。“一崗一薪”適用于操作技術要求相對單一的普通工崗位；“一崗多薪”適用于技術要求相對較高的崗位。
　　績效工資是對崗位工資的重要補充。它是可變動的工資收入，不僅與美創以及其各分廠、部門當月和全年的生產、經營、管理等各項工作目標完成情況掛鉤，同時也與員工工作業績掛鉤，并以效益系數變動形式表現出來。
　　工齡工資是公司對員工積累貢獻的一種補充報酬，不納入考核范圍。
　　非通用性津貼、補貼是指中夜班津貼、四班三運轉補貼、高溫有毒有害津貼、交通津貼等，這些補貼也不納入考核范圍。
　　崗位工資和績效工資與崗位相對應，均為24級，美創公司的崗薪體系見表2。
　　
　　從公司崗薪體系表中可以清楚地看到，三條職業路徑內部的各個崗位都分別對應不同的績效工資標準和崗位工資系數，不同崗位有不同的崗位工資標準。“崗級”縱列表示崗位的薪酬等級，“1崗考核”對應的崗位工資1030元是崗位工資基數，其崗位工資系數為1.0。
　　崗位工資的確定，將以1030元為基數，乘以崗位所對應的崗位工資系數。比如，一名高級操作點檢人員的崗級是13級，那么其崗位工資就是2900元（1030×2.8=2900元）；一名技術業務協理的崗位級別是8級，那么其對應的崗位工資是2060元（1030×2.0=2060元）。
　　績效工資標準是各個崗位績效工資的基礎。在公司的季度和年度績效考核中，只有員工的考核結果合格，才可以獲得績效工資，并且隨著員工業績的提高（公司業績考核結果分為不合格、合格、良好和優秀四個等級），其績效工資系數將對應進行調整，見表3。
　　
　　具體來說，如果員工考核結果不合格，則沒有績效工資；如果合格，在計算績效工資時工資變動系數為1.0；如果良好，則依照固定標準上調員工的績效工資；如果員工因出色的業績表現獲得了優秀的評價，那么其工資系數將會在固定標準的基礎上繼續上調。鑒于1～12級崗位的績效工資標準較低，為提升激勵力度，系數將上浮0.3或0.4；而相對于13級以上的崗位，由于其績效工資標準較高，所以工資系數上浮范圍可以減少至0.1～0.2。至于具體上浮多少，將視公司當期的經營業績情況而定。
　　（注：美創公司為化名）