績(jī)效獎(jiǎng)金，可以這樣算

　　
　　S新材料股份有限公司成立于 2000年，于2003年成功上市。公司現(xiàn)有員工900余人。該公司屬于技術(shù)和投資高度密集的行業(yè)，其員工知識(shí)含量較高，其大部分員工主要從事高能電池材料開發(fā)和生產(chǎn)工作。
　　經(jīng)過幾年的發(fā)展，公司現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入快速發(fā)展階段，但隨著企業(yè)的發(fā)展與壯大，公司利益不能與員工個(gè)人收益同步增長(zhǎng)的問題越來越突出。為了能夠適應(yīng)生產(chǎn)和業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，同時(shí)更好地吸引并留住人才，公司根據(jù)本企業(yè)薪酬在行業(yè)中所處的水平，在對(duì)現(xiàn)有薪酬模式進(jìn)行對(duì)比分析的基礎(chǔ)上，決定加大力度實(shí)行以激勵(lì)為主的崗位績(jī)效工資制，提高績(jī)效獎(jiǎng)金在整個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)中的比例。即：將績(jī)效獎(jiǎng)金分為半年度績(jī)效獎(jiǎng)金與年終績(jī)效獎(jiǎng)金兩大部分。
　　其中，半年度（或年終）績(jī)效獎(jiǎng)金是根據(jù)崗位半年度（或年終）標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)，結(jié)合個(gè)人半年度（或年終）績(jī)效匯總評(píng)價(jià)確定的半年度（或年終）績(jī)效評(píng)價(jià)匯總系數(shù)，調(diào)整得到半年度（或年終）實(shí)際應(yīng)得績(jī)效獎(jiǎng)金數(shù)額。計(jì)算公式為：
　　（半年/年終）績(jī)效獎(jiǎng)金＝（半年/年終）標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)×（半年/年終）績(jī)效評(píng)價(jià)匯總系數(shù)
　　
　　設(shè)計(jì)流程
　　
　　S公司的績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)流程如下：
　　步驟一：設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)
　　績(jī)效獎(jiǎng)金方案設(shè)計(jì)中最關(guān)鍵的問題就是如何確定標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)。S公司在借鑒其他公司做法的基礎(chǔ)上，采用強(qiáng)制分布法，根據(jù)不同層級(jí)、不同系列和不同崗位類別，在員工年度擬定收入與半年度標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金、年度標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金之間確定一個(gè)拆分比例，從而得出員工半年度標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金與年終標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金，即，
　　標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)＝崗位年薪數(shù)×該崗位系列拆分比例
　　具體計(jì)算步驟如下：
　　首先，根據(jù)職務(wù)說明書，按照工作內(nèi)容和工作性質(zhì)不同，將現(xiàn)有崗位劃分為高層管理類、非業(yè)務(wù)類、業(yè)務(wù)類和生產(chǎn)操作類四大崗位類別；
　　然后，根據(jù)勝任某崗位所需要的專業(yè)知識(shí)、領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、解決問題的復(fù)雜程度、對(duì)公司營(yíng)運(yùn)的影響程度以及人際關(guān)系困難度等幾項(xiàng)評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)該崗位進(jìn)行分類和定級(jí)；
　　最后，根據(jù)員工年度擬定收入，按不同層級(jí)、不同系列和不同崗位類別的崗位工資與半年度標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金、年終標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金間的拆分比例，分別計(jì)算員工標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金。
　　具體拆分比例見表1：
　　
　　步驟二：確定績(jī)效評(píng)價(jià)匯總系數(shù)
　　確定績(jī)效評(píng)價(jià)匯總系數(shù)的關(guān)鍵，是確定員工個(gè)人績(jī)效、部門/團(tuán)隊(duì)績(jī)效和公司績(jī)效在績(jī)效評(píng)價(jià)過程中所占的權(quán)重比例。
　　在企業(yè)實(shí)踐中，對(duì)于中高層管理人員，更多的做法是考核部門績(jī)效和公司績(jī)效；而對(duì)于公司一般員工，如操作工，則只考核個(gè)人績(jī)效。即一般員工只要達(dá)到公司的工作要求，完成其本職工作即可，其薪酬不受部門績(jī)效和公司績(jī)效的影響。
　　但是，事實(shí)上，公司績(jī)效應(yīng)該是企業(yè)所有員工共同努力的結(jié)果。為了使普通員工與公司的目標(biāo)更大程度地趨于一致，也應(yīng)該將普通員工的績(jī)效與公司績(jī)效掛鉤，當(dāng)然，其與中高層管理人員的考核系數(shù)會(huì)有所不同。根據(jù)普華永道《2004中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理實(shí)施現(xiàn)狀調(diào)查報(bào)告》中各級(jí)員工的績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放準(zhǔn)則調(diào)查結(jié)果顯示，個(gè)人績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和公司利潤(rùn)對(duì)各級(jí)員工的績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放的影響比重是不同的。具體比例如圖1所示。
　　
　　圖1橫坐標(biāo)表示績(jī)效評(píng)價(jià)維度，縱坐標(biāo)表示對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)各維度重要性的認(rèn)可程度，根據(jù)對(duì)140人進(jìn)行調(diào)查統(tǒng)計(jì)得出。圖中五種顏色的直方圖分別表示高層管理人員、部門經(jīng)理、銷售人員、研發(fā)人員以及其他人員在績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放準(zhǔn)則上的不同重要性高低分布。事實(shí)上，公司利潤(rùn)、團(tuán)隊(duì)績(jī)效及個(gè)人績(jī)效分別是高層管理人員、部門經(jīng)理及其他人員績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放的主要準(zhǔn)則，但各方面績(jī)效對(duì)不同崗位的員工，其影響程度又會(huì)有所不同。因此，員工績(jī)效評(píng)價(jià)匯總系數(shù)可以通過如下方式獲得：
　　員工績(jī)效評(píng)價(jià)匯總系數(shù)=個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)×a+部門/團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)×a+公司績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)×a
　　其中：a、a、a分別是各評(píng)價(jià)系數(shù)對(duì)應(yīng)的權(quán)重，其具體分配比例參見表2。
　　
　　具體案例
　　
　　案例1：某非業(yè)務(wù)類職能中層員工年終績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算
　　某員工處于非業(yè)務(wù)類職能中層管理人員崗位，標(biāo)準(zhǔn)年薪為5萬，其中，年終獎(jiǎng)金拆分比例13%，個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)為0.9（權(quán)重為50％），部門績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)是1.2（權(quán)重為30%），公司績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)是1.2（權(quán)重為20%），則獎(jiǎng)金計(jì)算如下：
　　標(biāo)準(zhǔn)年終獎(jiǎng)金基數(shù)
　　 =年薪（5萬）×年終拆分比例（13%）
　　 =0.65萬
　　績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)
　　 =個(gè)人績(jī)效系數(shù)（0.9×50％）+部門績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)（1.2×30%）+公司評(píng)價(jià)系數(shù)（1.2×20%）
　　 =1.05
　　則年終績(jī)效獎(jiǎng)金
　　 =標(biāo)準(zhǔn)年終獎(jiǎng)金基數(shù)×績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)
　　 =0.65×1.05
　　 =0.68萬
　　案例2：某業(yè)務(wù)類部門經(jīng)理年終績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算
　　某員工為公司業(yè)務(wù)類部門經(jīng)理，標(biāo)準(zhǔn)年薪為8萬，其中，年終獎(jiǎng)金拆分比例為33%，個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)為1（權(quán)重為40%），部門績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)為1.2（權(quán)重為40%），公司績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)為1.2（權(quán)重為20%），則其獎(jiǎng)金計(jì)算如下：
　　標(biāo)準(zhǔn)年終獎(jiǎng)金基數(shù)
　　 =年薪（8萬）×年終拆分比例（33%）
　　 =2.64萬
　　績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)
　　 =個(gè)人績(jī)效系數(shù)（1×40%）+部門績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)（1.2×40%）+公司評(píng)價(jià)系數(shù)（1.2×20%）
　　 =1.12
　　其年終績(jī)效獎(jiǎng)金
　　 ＝標(biāo)準(zhǔn)年終獎(jiǎng)金基數(shù)×績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)
　　 =2.64×1.12
　　 =2.96萬
　　
　　保障措施
　　
　　●采用“多超多獎(jiǎng)、少超少獎(jiǎng)；上不封頂、下不保底”的獎(jiǎng)金發(fā)放原則，設(shè)定個(gè)人績(jī)效考核下限。個(gè)人半年/年度績(jī)效評(píng)估分?jǐn)?shù)低于60分，則取消其半年/年度績(jī)效獎(jiǎng)金；同時(shí)根據(jù)公司和部門完成整體目標(biāo)情況，分別確定公司和部門績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)，該系數(shù)最低可為0。
　　●設(shè)計(jì)一套科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系是績(jī)效獎(jiǎng)金成功實(shí)施的重要保證。在員工的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系中，首先要體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖。例如，如果公司本階段的戰(zhàn)略目標(biāo)主要是解決質(zhì)量問題，在員工的指標(biāo)體系中，質(zhì)量指標(biāo)的權(quán)重就應(yīng)該最高；如果當(dāng)前的主要問題是質(zhì)量和交貨期的問題，就要把這兩項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重同時(shí)調(diào)高。其次，應(yīng)充分考慮團(tuán)隊(duì)合作指標(biāo)，如果個(gè)人業(yè)績(jī)好，但是團(tuán)隊(duì)績(jī)效較低，則該員工績(jī)效考評(píng)結(jié)果就應(yīng)該受到較大影響。
　　●績(jī)效獎(jiǎng)金要有具體的兌現(xiàn)日期，并且盡可能及時(shí)兌現(xiàn)。如果由于特殊原因需要延遲支付，最好提前對(duì)員工有所解釋。因?yàn)椋鞠騿T工傳遞的信息是：績(jī)效獎(jiǎng)金制度是保證高績(jī)效的員工及時(shí)得到回報(bào)。如果未能做到及時(shí)兌現(xiàn)，則績(jī)效獎(jiǎng)金的激勵(lì)效果就會(huì)大打折扣。