搭建人才整體激勵模型

　　模型概述
　　
　　如何激勵人才、調動人才的積極性，從而使人才發揮最大的效用，向來是企業關注的問題。
　　2006年，N公司開展了人才激勵優化項目研究，目的是對現行的激勵體系進行診斷，并在診斷的基礎上提出優化措施。為了回答這個問題，項目組展開了激烈的討論。最后一致認為，應該從一個簡單的問題開始，即從“員工在工作中究竟看重哪些東西”入手。因為只有員工看重的因素，才能對員工產生激勵作用。
　　經過努力，項目組提煉出了企業人才整體激勵模型。這個模型將能夠對員工起到激勵作用的所有要素歸納為四類：工作本身、薪資收入、隱性福利和學習成長，每一大類下又分幾個不同的維度。具體模型見圖1。
　　
　　以往的激勵模型把激勵要素劃分為自我激勵和外部激勵，在自我激勵中又分為良心、責任心、事業心等，而良心、責任心、事業心又如何衡量呢？外部激勵又似乎無所不包，這給實踐應用帶來很大的障礙。而本模型提出的激勵要素都是非常具體的，可以衡量的。企業可以引進本模型，并組織具體的考察和診斷，采取恰當的措施改進激勵體系，提高企業效益。
　　
　　要素界定
　　
　　1. 工作本身
　　在現代社會中，雖然任何人都不想成為只會工作的機器，可是誰也無法否認工作占去了我們三分之一的人生。工作不再簡簡單單是一種謀生的手段，而是被賦予了更深層的意義，如實現個人價值、滿足成就感等。因此，工作本身已經成為激勵員工的重要因素了。它的激勵作用主要體現在以下幾個方面：
　　人職匹配。當一個人做他喜歡和擅長的事情時，他的效率是最高的。因此，就工作本身而言，員工首先看重的是個人與職位的匹配程度。我們可以從興趣匹配和能力匹配兩個方面來考察人職匹配程度。企業在分配工作時，使員工都能從事他們喜歡并且擅長的工作，這本身就是對員工的激勵。
　　工作目標。目標能否起到激勵作用及其激勵作用的大小，一是取決于目標是否明確；二是取決于目標對個體的效價，也就是與個體利益的相關性，如可以將目標與獎金、培訓等相聯系；三是取決于目標可能實現的概率。我們很難想象，沒有目標或目標實現不能給自己帶來任何收益，或即使累死也無法實現目標的員工會努力工作。
　　權責匹配。責任和權力總是相伴的，要履行一定的職責必須有相應的權力保障。我們很難想象，一個沒有向各部門主管征求需求意見，或每一個工作環節都要請示匯報的招聘主管，能夠履行好其招聘員工的職責，從而實現滿足企業用人需求的工作目標。
　　組織支持。任何員工在履行職責的過程中，都有可能遇到意外的困難，這些困難在其個人的權力范圍內可能是無法解決的。這就需要組織的支持，上級的建議和鼓勵，同時還需要得到同事的協助。這種支持既可能是信息、資源上的，也可能是心理上的，都可以給員工、特別是新員工以心理上的幫助和激勵。
　　結果反饋。員工持續收到企業對其工作過程和結果的評價，無論是正面的，還是負面的；正式的（如例行的績效考核），還是非正式的（如上級的口頭表揚或批評），都是在向員工傳遞這樣一個信息：你和你所做的工作是受人重視的，上級十分清楚你是否努力工作，因此，努力工作就能得到獎勵和表揚。
　　成就體驗。工作本身能否給員工帶來成就感，是員工看重的另一個與工作有關的因素。成就感包括挑戰性、展現和發揮自身優勢、實現自身理想等。
　　工作壓力。工作壓力的過大也是影響員工積極性的一個重要因素。一是工作本身帶來的壓力，如工作負荷過重、經常加班，導致生活質量下降；二是來自于工作環境和氛圍帶來的心理、思想壓力，如與同事或上下級緊張的人際關系、嘈雜混亂的工作環境等。
　　
　　2. 薪資收入
　　薪資收入對員工積極性的影響，主要是通過員工對自己的投入是否得到公平、合理補償的評估來體現的。評估結果常常是通過三類比較決定的：與外部比較、與同事比較和與自己比較。其中與自己比較包括與自己過去收入的比較、與自己投入的比較、與自身能力的比較。人們總是認為，隨著自己年齡和經驗的增長，收入也會隨之增加。因此，員工總是拿自己現在的收入和過去的收入比較。如果評估結果不理想，就會感覺不合理。員工對此最直接的反應常常是不思進取、維持現狀。另外，員工還會看自己的收入是否足以補償其投入，自己的收入是否與能力匹配。
　　當然，這些比較缺乏客觀標準，更多的是一種心理感受，而且人的“天性”總是認為自己應該獲得更多。因此，如果企業想簡單地通過增加收入影響員工比較的結果，強化激勵的作用，往往會付出額外的成本。更好的做法是建立公平、公開、透明的績效和薪資管理制度，為員工提供客觀、合理的比較依據和標準。
　　
　　3. 隱性福利
　　除了有形的、可以量化的薪資收入之外，員工還可以從工作中獲得很多無形的收益，如社會地位、人際關系等。我們把這些收益稱為隱性福利。這些隱性福利并沒有因為其隱藏性和難以量化而被員工忽視，反倒提供了薪資收入不能替代的心理滿足和激勵效果。為了使隱性福利發揮更好的作用，必須使隱性福利顯性化并具有可操作性。隱性福利的激勵作用主要體現在以下幾個方面：
　　企業形象。企業作為員工依附的社會組織，具有良好的公眾形象和社會地位時，員工也會得到心理和面子上的滿足。
　　工作保障。盡管高風險可以與高收益相聯系，但厭惡風險卻是人的天性。如果企業能給員工提供適當的工作安全保障，一定程度上減輕員工“不知道明天的午餐在哪里”的擔憂，員工會因為感激和珍惜而受到激勵。
　　人際關系。寬松和友好的人際關系可以使員工心情愉悅的工作，而淡漠和緊張的人際關系卻會讓員工感到疲勞和窒息。如果企業能夠培養和營造好的人際關系氛圍，滿足員工的社會交往需求，員工就會因為心情輕松而喜歡工作，并不斷努力以繼續留在企業。
　　上司素質。俗話說“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，上司能力的重要性可見一斑。如果上司品性正直，業務能力和管理能力都很強，善于挖掘和發揮下屬的優勢，并且能在需要的時候為下屬提供支持和鼓勵，那么員工會因為對上司的敬佩和尊敬，甚至是“士為知己者死”的感情而受到激勵；也會因為能夠預期自己努力工作的收益而受到鼓舞。
　　工作環境。良好的工作環境和設備不僅是為了方便員工工作，而且也是體現企業對員工重視和支持程度的一個重要形式。
　　文化氛圍。文化氛圍主要是指無形的、心理方面的環境。寬松、和諧、自由的組織氛圍總是讓員工感覺舒暢和滿足，而死板、沉悶的組織氛圍則使員工感到壓抑。如果員工常說“在這里工作雖然掙錢不多，但是感覺很爽、很舒服，我喜歡”，便是企業文化對員工產生積極影響的真實寫照。
　　
　　4. 學習成長
　　在市場經濟條件下，員工要穩住現有的“飯碗”，還要為將來能找到更好的“飯碗”做準備，也就是不斷增強自己在市場上的競爭力，其途徑是不斷學習成長。這也是影響員工積極性的一個重要因素，而對于知識型員工就更加重要，這可以從能力提升和職位晉升兩方面來考察。
　　能力提升。如果企業把員工培訓作為一項戰略性任務，提供豐富的個性化培訓，使員工和企業同步成長壯大，那么，員工一方面會為了獲得企業提供的培訓機會而努力工作，另一方面也會因為與企業共同成長而忠誠于企業。
　　職位晉升。職位晉升是員工學習和成長最直接最明顯的表現形式。如果企業為各個崗位都建立了多條晉升通道，而且也更傾向于通過內部晉升填補職位空缺，晉升程序也是公開、透明和公開的，那么員工就可能因擁有較多的晉升機會，而更傾向于留在企業努力工作。
　　
　　應用及結果
　　
　　
　　下面，以項目組對本企業激勵體系的考察和診斷，來具體說明激勵模型的應用。首先，以該模型為框架，從幾個維度設計問卷，以對企業的激勵體系進行系統的、不重不漏的診斷。如針對學習成長，可以設計五個問題，自下而上采用5級量表（見表1），“1”代表最不符合，“5”代表最符合。同理，對其他的維度也設計相應的問題，形成一份系統的調查問卷。然后，對員工進行問卷調查并做統計分析。各維度上的得分高低就代表了員工對該維度的評價。企業也就由此知道該維度上應予以改進的方向和力度了。
　　在本項目中，項目組開發了共由70個問題組成的調查問卷，共發放問卷2310份，實際回收1993份，其中有效問卷1986份。通過對問卷進行匯總分析，得出了該企業員工對四大激勵要素的評價，其中隱性福利得分為3.77，工作本身得分為3.61，學習成長和薪資收入得分則相對較低，分別為3.31和2.90。這些數據說明，該企業的員工對隱性福利和工作本身比較滿意，而對薪資收入和學習成長則不夠滿意，這與后期訪談的結果非常吻合。
　　值得一提的是，項目組在問卷中同時設計了員工更看重哪些激勵因素的問題。結果發現，員工更加看重薪資收入和學習成長。因此，盡管該企業在隱性福利和工作本身兩項上得分較高，但由于在員工更加看重的薪資收入和學習成長上得分較低，所以從總體上說，該企業的激勵體系并不完善，而改進的方向則應是花大力氣改善員工的薪資收入制度，增加員工學習成長的渠道和機會。
　　此次調查，還得出了四大激勵要素子項目的得分。如就隱性福利而言，企業形象、人際關系、工作環境和上司素質得分都很高，分別為4.10、4.10、3.86、3.94，而工作保障則只得了2.85的低分，這與企業的實際情況也完全吻合。企業有著很好的效益和社會地位，在內部形成了和諧的文化氛圍，培養了一支高素質的管理隊伍；但企業為了降低人工成本，不斷加大使用勞務派遣工的比例，導致員工工作安全感和歸屬感降低。這就說明企業應重新權衡降低人工成本帶來的收益和由于員工歸屬感降低帶來的損失的利弊得失了。
　　通過運用本模型對該企業的激勵體系現狀進行系統、完整的診斷，項目組找出了該企業激勵體系的“軟肋”，為其進一步改善激勵體系提供了方向性的指導依據。